序
企业该如何做呢？
混迹于企业几年，终于恍然而悟，原来做企业就是做人。人做好了，企业也就做成了，事情就是这么简单。
但人又该如何去做呢？
有几句话与所有人一起共勉：
诚实、务实、踏实、扎实；
勿以善小而不为，勿以恶小而为之；
对每一件事，我们要么是不做，做就应该做好；
我们做任何事，不能只顾自己，应该多替他人想想，这样，他人才会替我们着想；
当我们不知道的时候，应该鼓起勇气说：“我不知道。”这样，我们才有可能知道；
当遇到挫折和困难时，我们应该以积极的心态、坚定的信念、百折不挠的勇气去面对它，我们会发现，原来困难并不是困难，挫折也只是一种考验；
我们要勇于认错，只有认错才能改正错误，而且勇于认错，才使我们不再害怕失败；
机会不是找出来的，而是自己创造的；自己的命运只掌握在自己的手中，我们应该依靠自己，不能只依赖他人；
责任既然接受了，就应该承担。我们应该承担起自己应该承担的责任；
……
原来，人之精神，就是企业管理的真谛，企业管理的过程，就是与人的弱点（如人的虚荣、自以为是、自私自利、软弱、胆怯等）作斗争的过程！
上篇：企业管理之道
●企业管理之道，并不在于管人，而在于用人。
读了好几遍《三国演义》了，一直有两个关于诸葛亮的问题困扰在心头，找不到合理的解释，直到从事了几年的管理工作，思想上升到一定境界，才恍然而悟。
一、诸葛亮未出山之前就自比管、乐，说明他本身就是一个胸怀大志的人，但刘备去拜访他的时候，为什么要再三推却？象他这样具有大智慧的人，绝对不会庸俗到故作谦虚，为什么机会来临却不去把握，真是有违常理。
二、诸葛一生唯谨慎，不到逼不得已，绝不弄险。但他平定南方之后，马上北伐中原，以当时蜀国的实力，在三国中绝对称不上强者，这一点诸葛亮应该比谁都清楚，但他为什么却要以弱凌强，而且六出祁山时的战术都是非常稳妥的方式，一点投机冒险的意思也没有，这已经注定了他的结局是失败的（不论他的智计有多高）。作为中国第一智者，为什么要采取这种自取灭亡的作法，而不是使蜀国强盛之后再行一统中原的霸业，真是百思不得其解。
现在，终于有了答案：
一、诸葛亮是真正地推却，因为这样的环境并不是他理想的环境，在这样的环境中，他也只能做到三分天下，如果换成曹操来拜访他，或许他根本不会拒绝，而且构思就是一统天下了。
二、诸葛亮意识到他的生命已不久长，又找不到一个能接替他的人（在书中没有介绍他寻求人才的情节，我想他肯定是做过了，只是找不到而已，最后遇到一个姜维都那样地惊喜），并且他明白，蜀国的实力是最弱的，当他不在后是首先被消灭的对象。种种地逼不得已，他也就只能明知不可为而为之，最后鞠躬尽瘁、死而后已了。
这两条加在一起，最后的结论是：虽然诸葛亮因为立蜀而震烁千古，但蜀国确确实实是因为诸葛亮而兴衰（刘备是深深知道这个道理的，从他的临终遗言就可以知道）。这就是人才的巨大作用，在企业管理中更是如此。
企业的管理之道，并不在于如何使企业的管理制度科学、严谨，也不在于如何去管人，而在于开发一批头脑清晰、品质优秀的管理人才。
所有的企业管理结构，只有一种模式，那就是一人负责制：对整个企业，只有一个人负责，其他人是通过对该人负责来完成对企业负责的（并不是所有的人直接对企业负责）。这就是现代企业管理的最基本模式。
这个模式已经说明了一个最简单、最基本的企业真理：企业的成败，就在于企业负责人，并不在于其他人。原因很简单，不管企业对负责人设立了多健全的监督机制（就如美国议会对总统一样），但在其任职期间，他的思想贯穿了整个企业，企业的一切，都与此人紧密联系在了一起。也就是说，一旦企业领导人决定，企业的命运也就决定了，不管是短期的还是长期的。（有些企业为了避免因领导人问题导致企业失败设立了专门的监督机构，但应该明白，他们有权罢免领导人，但无权干涉领导人在职期间的权力，否则的话，何不干脆让他们行使领导企业的权力。）从所有的企业事实可以证明：有一个卓越的企业领导人，就有一个卓越的团队，存在一个优秀的企业；如果只是一个平庸的领导人，就不可能有卓越的团队（即使有优秀的团队，也没有任何作用），也就不可能成就优秀的企业。
企业命运，系于一人，并不是芸芸众生！
企业的管理，首要就在于用一个卓越的企业领导人（我认为卓越的含义包括以下几点：必须具有深远的眼光、清晰的头脑、敏锐的触角，更重要的是，还必须具有优良的品质，有一心为公的精神，有自我约束的能力）！
企业负责人应该如何对整个企业进行管理呢？这是每一个企业负责人都在认真思索的问题。
毫无疑问，整个企业是由各个“段”组成的，不管这些“段”按什么来分类（例如从产品工序来分，有采购、生产、销售等；又如从职能方面来分，有质量、财务、人力资源等）。如果这些“段”的工作能做到完美，那么企业的整体工作也就完美了（这就是我对“企业最佳”的概念）。
企业各“段”工作的保证，同样在于各“段”的负责人，就如企业的命运在于企业负责人一样。企业负责人对整个企业的管理，也就是对各“段”负责人的管理。我认为最佳的管理方法并不在于用什么手段（或管理方法）去管他们，而在于用对人。为什么呢？
“失败是成功之母”这句话对于企业是不适用的，企业是不允许失败的。基于企业中各“段”负责人职责的重要性，这就要求他们不能出现失误，一旦失误，就会给企业带来巨大损失。怎样才能保证他们一点都不会失误呢？那就只能依耐他们自身了。自身如果存在问题，外部条件再严格也无法保证，因为所有从事过管理的人都知道，再严谨的管理方法也会存在漏洞，没有自身作保证，想依靠管理来制约他们，让他们永不犯错误，这是根本不可能的。而且随着企业的壮大，多样化、区域化的出现，对高层管理人员用方法来制约已经不可能，或许惟一的方法就是业绩评估，但这种方法的性质是无法保证他们不出现问题的，因为评估是在结果形成之后，所以说这种方法只是为了纠正以后，但以前的失误却无法弥补，当失误足够大的时候，也就导致了企业的失败。可以这样说，最科学的管理方式不在管人，而在用人。
既然是用人，这些人应该具备哪些条件呢？我认为至少有两点是必不可少的：头脑清晰和品质优秀。
独挡一面的人，头脑混乱是不行的，只有头脑清晰，他的工作才会井然有序。例如从事质量管理的人，不但要有清晰的管理方法（如ISO9000质量管理方法），还要有清晰的管理理念（如质量的保证不能只在产品中寻找，更应该在整体工作质量中寻求答案），这样才能作好质量管理。
在企业中，有两种现象屡见不鲜：一种是有的人在基层管理中干得非常出色，但到了中层、高层却心有余而力不足；另一种是在企业成长的初期，对企业的管理非常有效，但随着企业的发展壮大，企业管理却不行了。这两种现象的根源其实就在于随着环境的改变，清晰的头脑已经变得不再清晰。因为环境改变了，对管理的认识就应该随之改变，如果一成不变，那就很可能是以往的清晰却成了现在的混乱，要知道，不同的岗位、不同的阶段，对管理的认识都是不一样的，总经理能象基层管理人员一样理解管理吗？可以调查那些著名经理人，他们多年以前的认识与现在的认识是绝对不一样的。
管理学不同于其它自然科学，不需要多年的知识积累。管理知识的掌握是很容易办到的，管理理念也是很多人都懂的，但为什么并不是知道的就是优秀人材呢？这就是，知道了并不等于做得到。一个管理人员经过若干年之后，往往只是多知道了管理中的一些知识，其余的就是刚开始怎样，依然还是怎样。这种现象只能从人的品质来解释，因为品质才能保证人思想与行动的统一，而且品质很难以改变（俗话说得好：“江山易改，本性难移”）。从来没听说过一个人不适合作管理，经过一些年后他又成了一个管理精英，就是这个道理。
品质优秀的人，绝对不会只计较自己的收获，他们首先想到的是自己如何去付出，他们并不会因为报酬低就去降低自己的工作。这些人企业有可能留不住他们，但他们只要在一刻，企业都不用担心他们的工作，这就是品质优与劣的本质区别。
（培养下属，我一般是从两个方面入手的，一方面是纠正他们一些管理方面的认识，保证他们头脑的清晰；另一方面告诉他们，要想以后能独挡一面，就必须摆脱“依靠上司的督促来工作”这种思想，因为这是上层管理人员必须具备的条件。）
（曾看到一次管理辩论，管理到底是制度化还是用人性来管理？我的观点是管理本身就是人性管理，制度化只是一种方法，制度的目的就是规范人性。甲迟到了，对他免于处罚，他是不是就会感激之至，以后就能加倍努力的工作呢？如果单纯的这样想，未免太不了解人性了。对于品质优秀的人来说，处罚了他，并不会影响他以后的工作；但对于品质一般的人来说，免于处罚恐怕并不会带来他的感激。况且，制定了制度却不执行，那制定制度干什么；而且，如果制度只是适用部分人，这本身就体现了一种不公正，这是对于企业的稳定有隐患的。将制度化和人性管理分开来看，在认识上我认为是不清晰的。或许有人认为，他的迟到是有原因的，并不是故意的，是应该免于追究的。但我认为，他的迟到对于企业已经带来了不良影响，甚至带来了严重后果，这种责任他是应该承担的，至于造成的原因如果有益于社会，我们为了鼓励这种行为，完全可以用其它的方式进行补偿，并不是非得用免于处罚这种方式。）
所以说，企业的管理之道，并不在于如何使企业的管理制度科学、严谨，也不在于如何去管人，而在于如何去开发一些头脑清晰、品质优秀的管理人才。至于健全制度、展开管理活动等就是这些人才去办的事，是因为整个企业的所有员工不可能品质俱佳才存在的。
企业的上层建筑决定了企业文化，进而制约、引导企业的其他人员，并不是企业文化影响了所有人。企业有了卓越的上层建筑，才会有先进的企业文化，才能成就优秀的企业，这是企业颠扑不破的真理。因此，企业的管理之道就是怎样建设最优秀的上层建筑！
曾看到有些评论分析：企业管理最佳并不是开发人才，而是靠管理造就人才。这种观点是不适用上层管理，只适用中、基层管理的。因为上层管理人员是没有人去造就他们的，甚至中、基层管理也只是开发不出人才逼不得已才去造就人才的。并且事实证明，绝大部分靠管理造就的人才，当管理不再存在时，也就不成为人才。
很多的企业，在开发人才上犯了一个很明显的错误。可以看看众多的招聘启示，有相当部分的企业，在寻求上层管理人员时，都将“工作经验”列为很重要的条件，但却忽视了那些人才以往的业绩（或许是企业无法取证才将这一点忽略了），我惟一要提醒的是，工作经验丰富并不等于是优秀的管理人才。如果他以前从事的企业是一个优秀的企业，那么他很可能是一个好的管理人员；如果他以前的企业是一个很一般的企业，而他在这个企业中又高居显位，可以肯定地说，他并不是一个好的管理人员。相反，在一般的企业中，未从事过上层管理工作的人员，并不一定就不是好的管理人员。而且，人才成长的规律都是从不会到会，然后逐渐优秀，这是每一个企业都要注意到的，没有天生就是的人才，也不可能其他企业培养了人才专供你使用，否则的话，个个企业都只想用人，那谁来培养？企业开发人才，除了选择，也应该自己懂得培养（很显然，这里所说培养的人都是那些有管理资质的人，与上面所说的靠管理造就的人有质的区别）。
（有一次我想换一个工作单位，并且希望我离去之后我以前从事的工作质量不会下降。怎样解决这个矛盾，我思虑了许久，最后得出了唯一解决的途径也就是找一个象我一样的人来接替我，其它所有的方法都是不能解决这个问题的，即使留下最科学的思想、最全面规范的管理制度，当我不在这的时候，毋庸怀疑就很可能失效，这也就是人在管理中的作用。）
以下是我认为所有成功企业中管理者都在遵守的准则：
● 老板永远都是对的。
企业管理界有句名言：“老板永远都是对的。”这确确实实是企业管理界的至理名言，阐明了老板——也就是管理者的职责、作用，指出了管理者是企业管理成功与否的决定性因素，同时，这句话也向我们提示了管理中很容易犯的三大错误，如果不能避免，很容易导致管理失败。（我简称为三大忌）
第一忌：作为管理者不能以身作则，而是言行不一、自坏规矩。
管理界有另一句话，说得非常好：“任何规矩的破坏，都是自领导开始。”这句话千真万确。作为管理者，将自己的思想表达出来，就形成了管理对象的行为准则——也就是各项规定、制度，然后就是去教导大家，并辅以各种管理手段来强制执行。其中，教导的方式不外乎两种：一种是言传，一种是身教。这就要求，作为领导，必须以身作则，因为员工都是以领导的行为去理解其思想，然后照着去做。试想：如果我说的与做的不一样，叫下面的人怎样去理解，理所当然会出现这样的情况：有的人认为我说的是对的，照着我说的去做；有的人认为我做的是对的，照着我做的去做；还有些人认为我说的与做的都是对的，随便都可以；另外还有些人认为我说的话只是说说而已，完全可以不执行，因为我自己都没有照着自己说的办。由于领导的身份特殊，别人无法将其更改，如果自坏规矩，将会直接导致管理失败。针对这一大忌，我在以往实际管理工作中是如此告诫基层管理人员（例如跟班组长）的：“你们规定员工半点以前必须换上工作服、签上名，但你们来之后都游哉悠哉，既不换工作服，又不签名，又怎能叫工人去做，又凭什么叫工人去做，要知道你们的名字与他们的名字是在同一张签到表上的，你们和他们是同样出现在车间的。不能怨工人不按你们的要求做，而是你们教他们不用这样做。”
制度对于领导，并不是去制约他们，而是依靠他们去体现。如果哪位领导认为制度对于他仅仅是起制约作用，那么他根本就没有透彻的理解制度本身。（我曾经负责的质量管理中，出了一次质量问题，在处罚中我将自己连带上，我的解释就是：我以后努力的工作并不是因为这次处罚，处罚的目的只是维护考核制度的严肃性，而且让其他人明白，出了问题我也跑不了，更别说你们了。）
管理，其实可以用“表率”来理解，因为，上行下效，是千古不移的道理！
第二忌：下面不能按老板的意图去办。
这里我所说的意思不是老板正确的规定下面不能执行，因为我作为管理者，你如果不执行我的，我就有办法管理你，作为管理者的工作本身就是如此，根本算不上管理的忌讳，我说的是这样一种情况：“老板永远都是对的”这句话只是管理学中的名言，但并不是老板真正一直都是对的，老板也会犯各种各样的错误，当他们发生错误时，作为下属，我们应该怎么办？有一次我与下属一起探讨这个问题，我是如此分析的：“我作出一项决定，不管其正确与否，你们都应该准确无误的执行，除非你们能让我改变决定。如果你们的观点与我不一样，认为我是错的，又不能说服我，那就用事实来劝诫我，用因我的错误决定导致的错误结果来劝诫我，切忌表面上服从我，实际上执行的却是你们自己的观点，如果这样，即使你们是正确的，是一片好意，但我只会认为我的决定是正确的，得不到及时纠正，最终的结局肯定是错上加错，直至铸成无可挽救的大错。”同时，我是如此告诫他们不要犯这样的错误的：“在管理责任中，我最反对出了问题一连一长串，结果还是不知道到底是谁的责任。我的决定你们如果完全执行，出了问题，责任全部由我承担，我不会要你们替我背；如果你们不执行，出了问题就该由你们承担责任，我是不会替你们扛的。而且，我每下一个决定，都会跟踪其执行情况，验证其效果，不可能不对此项决定负责的，所以说你们的态度我其实洞若观火，知道得清清楚楚，因此，请你们对每一项决定都要严肃对待、认真执行。”
第三忌：一件事交给两个人去办，一种职责落到两个人的头上。也可以这样说，对一个人不放心，两个人才放心。
“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”这句话不一定正确，但却有一定的哲理，阐明了一个很浅显的道理：一件事交给一个人办，其效果有可能比两个人或更多人办要好得多。企业管理中这个道理显得非常重要：老板永远都是对的，如果一件事出现了两个老板，到底谁是对的？要知道两个人的思想不可能是一样的。一件事人人都在表态，一个人会影响一群人，有几个人表态，就会有几种思想，如果一件事有这么多思想，是不是混乱。而且会出现这种情况：有成绩时，人人都想争功；出现问题时，所有的人都在推卸责任。因此，一件事交给一个人去办，就可以这样对他说，如果办好了，是你的成绩，如果办不好，都是你的过错，这样才会责任明确，出了问题推也无处可推。如果交给两个人办，什么都会变得笼统，变得模糊起来，两个人更多的是相互抵触、节制，那样岂能干好工作。为了明确跟班班长的责任感，我曾这样教导他们：“车间将一个班交给你们，弄好弄坏就在于你们，班内所有的一切，包括职工的思想，都跟你们息息相关（其实你们也可以看看，每班职工的思想、工作作风，甚至生活作风，都跟你们的一模一样），如果出现了问题，你们难逃干系。你们要当好八小时车间主任。”
（我看见了有一些企业存在着严重的越权行为，下级越上级的权、平级之间的越权是很少的，但上级越下级的权的行为却比比皆是。特别是有一些小型的企业，上层领导为了帮助下属，时不时的代替下属进行现场指挥，中间有个问题是有时候下属却毫不知情。对于这种现象我只能说领导的心情是好的，但方式却是错误的，违背了“一件事只能有一个领导”的原则，不但有可能会导致管理思路的混乱，而且会严重削弱下属的权威。）
淮海战役蒋介石为什么失败，我想他至少犯了两个错误：其一，指挥权交给了杜聿明，但他却经常插手指挥，作出与杜聿明背道而驰的决定；其二，指挥权交给了杜聿明，但黄维却只听蒋介石的，这是蒋介石的错误。一个错误足以致命，何况一错再错!他只知道他做老板是对的，却不知道杜聿明做老板也是对的。
中国的企业，在相当一段时间内走了一种很不简洁的模式：根据中国的国情，党领导一切，于是采取了书记负责制，这本身是没有问题的，但问题出在了后面，除了书记，还有厂长、经理等，而这些厂长、经理的工作在性质上与书记却没有什么本质区别。其实这已经违背了管理学中的一个最基本真理：一个企业只能有一个老板。现在，很多的企业已经走出了这个误区，不管是明确厂长负责制或书记当家，还是厂长、书记集于一身，这只是形式各异，但实质上都遵循了企业只能有一个老板的真理。另一方面，在民主管理上，很多企业也走出了民主决议的误区，走上了民主参与，这事实上是明确了“老板”的观念。
“老板永远都是对的”，这不但是企业管理界的至理名言，包含了很多道理，向我们提示了许多，我们应该很好的理解，才能很好的运用，才能抓好管理，保证我们的企业正常运行；同时，这句话也反映了企业运行中的一个最基本的事实，不管企业是否优秀，但不可否认的是：不管作为老板的人怎样，只要他是老板，他就是对的。
在很多的企业中，有相当一部分人都认为自己的老板有很多不足之处，都希望老板来顺应自己的意志，但这种期望却往往无法实现，在这样的情况下，我劝诫那些有志之士，你无法让老板顺应你，你又不能当老板，你就去适应老板，或者是离开这个企业，否则的话，对企业、对你自身都是没有什么好处的，对于老板的决定，下级只有建议权，没有否决权，因为“老板永远都是对的”这是一件百分之百无法改变的事实。
而且，企业的团结正是基于“老板永远都是对的”这一原则之上的。
● 职责范围内至高无上的权力。
在这里谈谈我最初从事管理的经历。大学毕业以后，我在一家轮胎制造企业从事技术设计工作（在学校我学的就是技术，而不是管理）。这个企业刚由一个小作坊式企业发展为一个中型企业，规模上去了，但管理却没有跟上去，以致于企业各个部门暴露了许多的问题，包括产品质量。当时，在企业一个非常重要的生产车间（成型车间）里，由于工序复杂（共包括了七个工序），人员素质不高，又没有形成系统的质量管理，导致车间质量问题层出不穷，以致于车间领导接二连三的更换，最后不得已请出了车间的一位老主任（本来这位老主任年事已高，是准备退居二线的）。这位主任上台后，与企业领导协商，决定派一个技术人员去解决出现的各种技术问题（以前车间的技术员并不是专业人员，都是从车间班组中提拔上来的，对技术问题大多都是一知半解，处理技术方面的事务往往心有余而力不足），结果选上了我。到车间以后，我的职责是解决出现的各种质量问题，对专业人士而言，这是没有多大困难的，出现的各种质量问题都能得到有效的处理，但是，质量问题却一直不断，并没有减少（我后来总结这一段经历，都只是划入我的技术生涯，并没有划入管理经历）。过了不久，由于企业要通过ISO9000质量认证，技术部缺人，又将我调了回来，从事了一年的技术工作。在这一年之中，成型车间老主任退了休，换了以前内胎车间的主任过来，又要求技术部派一个人到车间从事质量管理工作，2003年初，鉴于我有“前科”，又将我派了过去。
这一次，由于后来的车间主任对外胎成型不太熟悉（不比老主任在车间从事多年，对车间的一切都熟悉的很），当我去的时候，对我说的话就是：“车间的产品质量全权由你负责，我不过问。”从这个时候开始，我才开始步入了管理的大门，也正因为领导没有干涉我关于质量管理的一切（虽然我也只是负责工艺操作的管理，与ISO9000中所说的质量管理还有一定的差异），并且给了我足够的权力，才让我建立了一套比较完善的管理思维，基本上保证了这个车间的产品质量。
但是，在我逐渐完善的过程中，却越来越觉得我们企业质量管理思想存在着问题，而且感到无能为力。我们企业有专门的过程控制部门（质量监督检查部），在质量管理中承担了过程控制的职责，但成型车间的质量控制人员却不对我负责（在企业领导的认识中，一直认为我是车间的质量管理人员，却不认为我是在为企业管理这七道工序的产品质量，总认为质监人员应该制约车间，防止他们胡弄，是无法与车间的管理人员融合到一起的。以前我确实听说过车间有过胡作非为的现象，用这种方法制约车间或许也是对的，但对我而言，这种方法却一点作用也没有，反而制约了我的工作）；我需要企业为我提供各种管理信息（例如后道工序的、断面分析结果等），却一直未果。于是，在这段工序的产品质量上，我感到很难再进一步。
从以上的事例中可以得出一个结论：要完成职责，必须得有与职责相应的权力；没有权力，又怎么能完成职责。在企业中，权力是为完成职责服务的，切不可有着权力，却做着与职责完全无关的事。（有一句话我一直想问问那些热衷于权力的人：你们需要权力是为了完成工作吗？!）
但是，我国的企业，职责不明是比较普遍的，更严重的是，权力的交替、重叠、制约，导致了工作效率的下降和难以前进。我总认为，在一个企业内部，监督是必需的，但绝对不能相互制约，不然的话会将大量的精力没有用入正道上，这是企业负责人应该认真考虑的问题。
说一个笑话：听说有一个企业负责人，有一个手下能力非常强，于是将各种职责交给他（例如产、供、销），这个手下也做得非常出色，将各项工作完成得非常好。理所当然，职责多了，权力也就大了，这时，那个负责人开始感到不安，就安排了几个亲信给那个手下当副手，去制约他。最后的结局是，那个手下离开了，那个企业也一滑千丈。企业实在不应该出现这样的情况，给了权力却又怕权力大了，那又何必给权力，真是赔了夫人又折兵。
为什么说企业的命运就在于企业负责人，因为企业负责人在企业中有至高无上的权力，他就应该负最大的责任——对企业负责。
● 最强烈的责任感。
我们所说的国有企业与私营企业到底有什么区别？为什么两者的生命力有很大的差异呢？从某些方面我来分析一下。
从管理思想来说，两者之间是没有本质的优劣的。国有企业的思想非常全面（或许因为太全面以致无法面面俱到，但那只是管理不好，并不是这种思想存在问题），私营企业的思维非常简洁，这两种思想不能说谁对谁错（都是对的），我认为根本问题是由于资产形式引发的问题。国有企业的资产属于国家，企业应该对国家负责，但这个概念我感觉到非常笼统，甚至模糊，这还不是最主要的问题，但企业不对国家负责时，作为企业最根本的主人——国家应该怎么办？没有答案，也就是说不怎么办（如果某个国营企业失败了，在“国家”的心中，绝大部分是这样理解的：企业的兴衰是再正常不过了，这个企业本来就应该如此，却从来没有想到是人出了问题，只要这些人没有触犯法律，就不用承担什么责任。可以这样说，绝大部分国有企业到了最高层反而成了“无政府主义”）。在这样的环境中，企业的所有人都很难养成“我是企业的主人，我是在为自己工作”这种观念，在头脑中的意识大部分都是“我是在为别人而干，至于干好干坏与我没有多大关系”，从具体体现来看就是责任感不强。但是私营企业总是私人的，企业的老板（大多并不直接参与企业管理）对企业的业绩总是要过问的，如果企业经营不善那是不行的，在这样的环境中，人人都有一种压力，进而转化为动力。也就是说，在私营企业中有一种氛围，促使大家形成了“这个企业就是我的”这种观念，在工作中也就表现了一种很强的责任感。这就是国有与私营企业的本质差异，国有企业必须解决这种思想上的问题，才能解决生命力不强的现象。
企业的成败，很大程度上取决于企业的专心。当然，企业所有人的专心，是企业管理者应该解决的问题。
很多企业招聘员工时，都要加上一条：有私营或外资企业经验者优先。但绝大部分企业却不知道，他们到底要求的是什么？如果要求的是希望他们有私企的先进管理理念，但这种理念如果与自己企业的文化截然不一样，企业该怎么办？如果需要的是他们具有私营企业中的那种责任心，这种想法就更加错了。品质优秀的人，在什么企业中都具有强烈的责任感；而品质一般的人，其责任感取决于企业的氛围，即使在私营企业中责任心很强，但你的企业没有私营企业的氛围，来了之后也照样会没有了责任感。
在企业经营之中，经常会出现下面两种情况：
其一，企业的运行之中，经常会出现各种偏差，在这个时候，理所当然相关负责人应该承担责任。“出了问题我负责”这句话是很必要的，但在实际中这句话却往往演变成了出了问题没有下面人的责任，也不是“我”负责，而是由企业来承担了这个责任。（在后来我从事企业管理时，我就对所有的管理人员说了一句话：“请管理人员不要这样说话，如果说了，‘不出问题’当然好说，‘出了问题’也好说，就按照他说的去办。”当然，我只是要求管理人员在出了问题时必须慎重，尽可能的保证不出更大的问题。）
其二，因种种原因，企业某部门的负责人离去了，需要找一个人来接替，经企业研究决定，就用甲了。甲接到任命后，大有“受命于危难之间”的感觉，也觉得有功成名就的荣誉，但却没有考虑自己的能力是不是足够，企业中是不是还有比自己更适合的人等。当然，如果找不出比自己更好的人，那也只好勉为其难了，但现实却往往并不是这样。
这两种现象，看似正常，其实是不负责任的表现，企业管理人员应该克服这些不负责任的思想，培养自己最强烈的责任感，企业才能茁壮成长。
在我以前从事的管理工作中，虽然我只是担负某一方面的职责，但当我看到其他方面出现问题时，我总感觉到莫名的“愤然”，总是按捺不住自己，想伸手管上一管，这并不是其他人想象的“好管闲事”，而是我想作为企业的一员，企业的一切都与我们有关（企业兴亡，人人有责）。如果企业的所有人都有这种责任感，我想这个企业应该是很有希望的！
……
由于各种各样的原因，优秀的人不一定能带出成功的企业，但有一点是肯定的，平庸的人是绝对带不出成功企业的，也就是说企业成功的首要条件就是企业的领导人必须卓越，这也就是企业管理最基本的原则，同时也是企业管理之道，因为企业管理其它的方方面面都是建立于这一基础之上的。（如果问我企业领导人存在问题，能否从其它方面找出解决问题的办法，我只能无奈地说一声：“这个企业等着关门吧！”因为所有的企业事实都证明了一个真理：企业成也在人，败也在人。）
（美国通用电气之所以在杰克·
组成企业的最基本要素当然就是人了，能全部找着德才兼备的人那是最好了，但显然这也是不可能的，如何解决这个问题呢？还得需要企业管理者通过形形色色的行为将自己的思维和品质赋予下去，这就是管理活动。
（下面就是我对管理活动的分析，其中绝大部分是管理人员与员工之间的，对于企业之于管理人员写的就很少了，因为我认为，如果管理人员完全要依靠企业来制约，那这个企业成功的可能性也就不大了。）
下篇：管理活动
什么是管理活动？我的定义是：组织者根据自己的思想建立了各种各样的工作程序，但这种程序只是为行为提供了标准，我们还需要保证行为的规范。这种保证依赖于两个方面：一是人的品质；另一就是管理活动。这两个方面是互补的。当人的品质都优秀时，就不需要管理行为了，当人的品质存在问题时，就必需要管理活动来保证。管理活动包括管理思想和付诸于行动的管理行为。
● 管理的内涵
现代企业，离不开科学的管理，换言之，企业要想生存，就必须正确的认识管理、理解管理。
通俗来说，管理就是管理者的思想变成管理对象的行为的过程，是一切工作有序进行的保证。举个例子说，对文件的管理，并不仅是让每个人都了解文件的内容，更重要的是，让每个人按照文件的内容去做，这才是管理的真正内涵。可以这样说，管理归根结底就是人与人的活动，是以单方面意志（管理者）为转移的，是一种强制性的行为。“人人都能自觉遵守”，这不是管理过程，而是管理的最佳结果，但管理工作其实只是过程，结果只是过程的必然反映。
管理人员按作用分为两类：其一是找出存在的问题，想出解决问题的方法，也就是搭建管理框架或创建、完善管理体系；其二是具体的解决问题，即去执行具体的管理方法。对一个管理人员来说，这两种作用是同时体现的，是不可能分开的，没有单纯体现一种作用的人。
作为管理人员，价值在于自己的头脑，最主要的任务应该是思考（我认为看出的问题是小问题，只有想出的问题才是真正的问题）。一名合格的管理人员是想法达到自己预计的管理效果，而一名优秀的管理人员是一直努力追求最优的管理方法来达到最佳的管理效果。
随着管理体系的逐渐完善，管理人员工作的重心会发生偏移：模式已不再是主要的问题，最主要的问题成了保证模式的有效。
对企业界而言，考核制度是管理的核心制度，这是由企业经营和个人工作的目的、管理方法的有效性等决定的，任何一项管理规定，如果离开了监测机制和考核制度，就等于一纸空文，这是不争的事实。
管理职责是每一个管理人员必须明确的问题。当出现任何问题时，我们首先应反省我们的管理，因为，管理工作是其它所有工作的保证。
所有人都知道，管理可以弥补技术、设备能力方面的不足，但现实却往往是管理水平与技术水平、设备能力等成正比，这是企业界整体管理状况最值得我们深思的问题。
● 以严谨的逻辑思维去思考。
管理学是一门严谨的逻辑学，哪里出现漏洞，哪里就会出问题。
事例一：
下面是我以前在某轮胎企业外胎成型车间从事工艺管理而写的一篇总结：
成型车间工艺管理方案的形成及运作
前言：保证产品质量，依靠的是质量管理，对车间而言，最主要就是工艺管理。但是，如此庞大的成型车间，如此繁多的工序，而工艺操作又是那样的瞬息万变，该如何管理呢？作为管理者，就必须保证自己的思路清晰、科学、严谨，否则的话，就会一片混乱，没有效果。
首先，分析全车间各岗位产品质量特点，胎面挤出、胶片压延、钢丝缠绕、胎面接头等岗位产品的形成较有规律，而且后道工序能检验；而成型岗位产品质量每一条胎都不一样，真的可以算得上瞬息万变，并且其质量后道工序无法检验。同时，分析各岗位产品质量对整体质量的影响，我发现本车间中前道工序不论出多大的质量事故，都能及时控制，不会给企业带来多大的损失，真正因质量问题给企业带来巨大损失的，是市场上退回来的一条一条的轮胎，对本车间而言，是成型的内部质量，因为它一旦形成，就无法控制，由此，确定了二车间工艺管理方针和重点，并经过一年多的完善，形成了目前的二车间工艺管理方案（其中外观问题没有列入重点还有一个原因就是公司对外观有专人把关，对产品外观的质量管理思想已经相当完善）：
成型车间工艺管理方案
一、方针：严抓内部质量 努力追求零缺陷
二、重点：成型岗位的工艺管理
三、方案：
1、 胎面挤出、帘布裁断、胶片压延、钢丝缠绕、胎面接头工序的工艺管理方案：
1.1利用中控员进行质量中间控制；
1.2利用后道工序（成型岗位）对前道工序的产品质量逐一验证，并予以管理。
2、 成型岗位的工艺管理：
2.1利用质监员进行质量中间控制（包括成型过程中的工艺检查和胎胚检验）；
2.2利用硫化车间发现的和外检员发现的不合格品进行管理；
2.3利用断面分析进行工艺管理；
2.4利用车间不定期检查进行管理；
2.5利用退赔胎进行工艺管理。
（以上方法各有其优点，有其缺陷，如2.1中质监员检查点数多，控制面大，但因为人在现场，虽说是随机抽样，其实已不具有随机性；而2.3能保证无人监督时的质量，但周期长，风险性大；2.5虽说是用市场检验，最为科学，但跨越周期太长，并且责任很不明朗，实际上作用并不是很大。）
3、 具体操作及考核规定：
3.1前道工序每规格生产前，必须由中控员验证合格后，才准正式生产，否则以50元/次落实各主操作，验证时发现问题，全部按相关规定对责任人予以考核；
3.2凡成型岗位发现前道工序的质量缺陷，全部报与大班长记录于每日值班记录表中，按工艺处罚细则对责任人予以考核；
3.3凡成型岗位质监员和车间不定期检查发现的不合格项，成型工以5元/次考核，贴合工以3元/次考核，每班班后公开，月底由工艺管理员汇总；
3.4凡硫化车间退回的不合格品，成型工除及时修补外，并报当班大班长记录，按规定予以处罚，凡只修不报的，按双倍落实；凡成型过程中发现构成三等品的，责任人自觉报与大班长记录，如自己未报而检验员验出的（即大班长记录中没有而质监员报表中有的），按规定的双倍考核；凡外检员验出的不合格品，除按质监部意见处罚外，还承担原材料损失的10%。
3.5断面分析达不到100分的，80—100分每降1分扣除岗位工资的1%，连扣三个月；80分以下的每降1分扣除岗位工资的2%，连扣三个月；50分以下的勒令离岗。（实验室不论何时、何种原因解剖的成品均可作为断面分析依据。）
3.5退赔胎按公司意见处罚。
3.6其他出现的所有不合格内容按相关规定处罚责任人。
以上就是我对成型车间整体工艺管理的思路，例如前道工序的产品质量，由于其较有规律，有些质量特点一旦定下来就不易改变，如帘布裁断中帘布品种、宽度、角度，所以我要求生产前由中控员把关，而剩下来的一些质量特点如大头小尾、出角、压线等，中控员无法一一检验，就交给后道工序的贴合工去逐一检查，努力使前道工序的产品做到全检，从而保证其产品质量；成型岗位的内在质量无法做到全检，就想出各种方法进行补充，一方面努力抓住所有的不合格点，另一方面创造一些点进行管理（如质监员抽查的点），尽量保证该岗位的产品质量，这是我目前能想出的最科学、最严谨的质量管理思路。
管理思路一旦确定，就能保证了工艺操作了吗？如果如此想，未免就大错特错了，我还得保证我的思路得到贯彻，一直有效。也就是说，如果我赋予了那些管理职责的人都不按照我的管理思想去办，那所有的工作都没有意义，而且，所有的管理职责都不直接参与产品的完成，是为其他岗位质量管理服务的，就很有可能得不到具体执行。举个简单的例子来说：贴合工贴布筒时定长，这是必须做的工作，因为不做就无法保质完成一个布筒；但测量帘布宽度，就是管理职责，是为管理裁断岗位质量服务的，不量照样能完成布筒，而且很可能整个布筒完全没有质量问题。 剩下来的管理工作，就是保证我的管理思路有效，说起来真简单，做起来真困难。
我要求成型贴合工在帘布使用时对帘布逐片检查，将所有的问题报与班长记入报表中，一方面将不合格帘布控制住，另一方面将裁断岗位所有问题暴露出来，作为车间对裁断岗位工艺考核的依据。这个规定自年初开始提出，但贴合工是不是检查，大班长是不是就记录呢？完全不是，用当时大班长的话说：“这些鸡毛蒜皮的小事，实在没有必要记。”自六月份开始，我尝试车间有计划的制造一些不合格内容，投入到成型岗位，并规定对凡应该检验而未检验出来的责任人，一次考核15元，至此，大班长才不得不记，因为他们也不知道哪些内容是车间故意制造的，如果不记录，就变成本班的问题了。但贴合工呢？当时，我是半月才制造一次，说实话，效果真的甚微，贴合工们宁愿被罚也不愿去检查，因为罚款半月才一次，还不一定碰上，而检查是时时刻刻去做的，并且从表面上看来有可能一点作用也没有，一个月也不会发现任何不合格的。
质量会上我平时很少发言，因为我认为部门之间能解决的实在没有必要拿在会上去惊动领导，说给一个人听与说给众多人听效果是一样，何必去浪费大家的时间呢？但
事例二：
我以前工作的车间是三班制，每班工作八个小时，但员工必须提前半个小时来到（如8点班的7：30分以前必须到车间），整点交班（如8点班的下午4点以前停车交给下一个班）。而且车间有规定，所有员工来后必须仔细观看车间门口处黑板的内容（上面写的是车间的各种安排、精神等）。以上是车间规定的工作制度。有一次车间召开了班组会议，跟班班长向班内员工传达车间的会议精神（以大班会议的方式），其中，8点班的班长是这样写的“今天下午3：30分召开班后会”，4点班的班长是如此写的“明日3：20分召开班前会”。这两位班长写的时间也不是在班内第一个员工来之前写的。其结果是班后、班前会都有人迟到，其原因有的是开会时还没有完成工作，有的是根本就不知道（都没有看到通知）。而且，对那些迟到的人，没有传达到的内容也不了了之了。
事例三：
刚开始从事管理时，我总想一个人都管好（那时许多的监督机制我都亲自执行），后来我发现虽然付出了许多劳动，但效果却不好。分析其原因，原来我的思维在逻辑上有问题，我上班时间是常白班（8小时），但车间工作时间却是24小时不停（三班倒，每班8小时），如果依靠我来监督，那我不上班的16小时怎么办？这不是明显的有问题吗？于是我将很多的监督职责都赋予了跟班班长。同时，专职管理人员数量太少，对于全车间员工的所有行为只能抽检，如果光靠我们这些专职管理人员来管理，是不是有许多漏子可钻，给予管理对象许多投机取巧的机会，于是我赋予了全体员工管理职责（有一项考核制度：专职管理人员在哪一个班的哪个岗位查出问题，由哪个岗位负责。举个例子，对于现场管理，有一项交接班制度是这样规定的：上班整点前30分到10分之间为上下两班交接班时间，10分到整点为接班人发现问题向班长反映时间，整点以后班长对班内所有岗位进行抽查。接班人发现问题考核交班人，班长发现问题而接班人没有反映考核接班人）。这就是全员管理的思想，原来是用逻辑思维得来的。（全员管理是一种最高效的管理方法，我们必须明白为什么要全员参与管理，才能真正的做到全员管理。）
事例四：
有一次我见大班长报表中记录的不合格内容后注明有“整改”两字，问是什么意思，答曰：“有些问题，整改也能达到相同的效果，用不着考核。”这就摆给了我们一个问题：整改是不是一种管理手段？我的看法是这样的：“任何问题的出现，都需要纠正，也就是整改。整改有时候确实也能达到我们的工作标准，但它与管理却有着本质区别。整改是出现了问题，并且被发现了，才有了整改；而管理的最终目的是使问题不再出现。也就是说，整改是犯了错误然后改正，而管理是怎样保证不犯错误，例如操作工帘线落地后拾起来扔在废料桶中，这是整改；而使操作工帘线撕下来后直接扔在废料桶中，这就是管理。这两种方法虽然都能保证现场干净的工作标准，但如果将整改当作管理，很容易造成这样一种现象：监督到了就改，监督不到就算。如果只有这种整改，当我们不监督、检查时，对操作工是否按照我们的意图去办，我是一点把握也没有。只有有了管理，才能对还没有发生的工作有把握，管理的程度有多高，把握性就有多大。”
整改与管理，性质有着本质区别，如果管理人员把整改当作管理，对问题就不能从根本上解决，而只限于表面，更严重的是，会给下面的人欺瞒我们造就土壤，这是与管理根本就背道而驰的。
在我们的管理中，很多采用的都是抽检的方式，这已经说明不是靠我们的检查来保证整个工作（如果是靠检查，岂不是存在天然的漏洞），依靠的是管理（也就是检查之后的一些活动），或许这就是管理是一项增值活动的具体体现。管理人员应该明确知道，整改不是管理，整改对责任人没有印象，既无法保证责任人下次不再犯同样的错误，更保证不了同样的错误不在其他人身上出现，但管理的本质是使问题不会出现，并不是出了问题去修正。
事例五：
熟悉轮胎制造行业的人都知道，化工部为了规范斜交轮胎的制造，发行了一本《斜交轮胎工艺技术若干规定》的小册子，里面涉及了两个内容：一是根据经验规范了斜交轮胎工艺操作的质量标准；二是提供了一种对这些质量标准的管理方法——工艺执行率的执行。对于后一项管理思维，我认为不够严谨。刚开始从事工艺管理时，我也是按照这种思维，对于工艺执行每单项高于80%我都认为达标，也就没有采取其它管理手段，凡单项达不到80%的我都与经济挂钩。在实际过程中我却发现，违反工艺的总是那么几个人，他们对违反工艺的认识是“很正常”（打个比方，有5个人进行工艺操作，如果出错仅1人不会受到处罚，超过1人才会受到处罚，久而久之，却发现出错的总是那一个人，而且如果哪一次受到处罚了他会认为是因为其他人没干好，并不认为自己有问题），这与管理的目的相违背。更严重的是，用这种管理思维根本就无法保证产品质量，即使工艺执行率为100%，但每一单项都有为数不少的不合格，加在一起很有可能一条轮胎的质量也无法保证。鉴于这两种情况，后来我采用了一种更严谨的思维：所有行为都与经济挂钩（也就是凡是违反工艺规定的操作都会受到处罚），这样不但对管理对象更加公正，而且确实能更好的保证工作质量。
事例六：
在现实工作中，我们经常会遇到这样一个问题，这件事好象与某部门有关联，又好象是另一个部门的事，但却谁也不管。其实，这种职责不清现象的根源在于我们管理机构搭建的不科学性。
成功企业的经验是值得我们学习的，这一点毋庸置疑，吸取成功经验可以使我们少走弯路，节约大量的时间、资源，但是，还没有哪个企业模仿成功企业能做到“青出于蓝而胜于蓝”的，而且成功的只有极少数，为什么会有这样的事实呢？其实，我们应吸取的是成功企业的思维，并不是他们的模式，否则往往会成为“形似而神不似”。就拿企业机构的设置来说，如果新成立一个企业，为了早一点成功，我们会参照其他成功企业来设置我们的管理机构（照搬过来），机构设置好后我们开始赋予这些机构职责、功能。其实，这种方式是很不科学的，往往会陷入一种职责不明的境界，因为这些职责都是根据已设好的机构想象出来的，这样的做法是一种颠倒了因果的做法。真正科学的是成立企业时应根据企业的特点、发展进行规划，根据我们的管理需要来设置我们的管理机构，只有这样，机构才会职责明确。因此，企业机构的设置是绝对不能照搬其他成功企业的，如果照搬，往往会导致我们失去特色，没有竞争力。（试想，世界上根本就没有完全相同的企业，其机构又怎能完全一样呢。）
看看现代城市（如唐山、深圳）与古老城市（如南京）的区别吧，老城市给人的印象就是杂乱无章，但新城市给人的印象却是井井有条，这就是规划的作用。企业机构的设置也应该如此吧，才不至于企业管理混乱吧。
事例七：
开会了，主持者说这次会议主要讨论××内容，但与会者在讨论时却大多数保持沉默。为什么呢？原来他们事先并不知道开会的内容，仓促之际也无法对这件事考虑周全，也就干脆不发表看法了。当然，这次会议的质量也就可想而知了。
……
从种种事例中可以看出，管理学其实是一门逻辑学，管理思维应该采用逻辑思维。在管理上我们必须树立一种必然的观念，而必然就要求必须用逻辑推理。其实在管理过程中很多都无所谓对与错，只要能“自圆其说”、能得到必然的结果就是对的。康熙有能力，所以能造就康熙帝国；刘备没有能力，但能对诸葛亮言听计从，也能在群雄中占据一席之地；而刘禅既没有能力，也没有有能力的部下，那就只有被消灭了，这些，其实都是必然的。
在前面我所说的企业管理之道，也就是分析了企业模式，用逻辑思维得出来的结论。
（在有些企业，有一个很奇怪的现象，就是当原材料供应不及时的时候，出现了一种叫做“紧急放行”的东西，不过我总觉得这个“紧急放行”很有一点不符合逻辑。一方面，将紧急放行的原因归结于资金不及时导致进货晚所致，但一年下来看原材料款是能拖的拖、能欠的欠，该给的也是给了，总体来说好象与资金不及时并没有多大关系；另一方面，“紧急放行”带来的就是心里没底，这好象与管理直接违背，在管理中用上这个概念好象很不妥当。）
既然是逻辑学，那当然就得严谨了，如果不严谨，那就成不了逻辑了。任何一种科学的管理方法，都是非常严谨的。就拿ISO质量管理方法来说，其将对质量有影响的因素基本上全部概括，例如原材料、人员技能、设备能力、环境要求，以及过程方法等等。
严谨并不等于繁琐，不管做什么事，我都主张采用最简洁的方式。什么是简洁呢？有一次我用这样一段话来解释：“实验室通知车间去取胎面接头胶浆，只要是我接到电话，而我又不是实在忙得走不开，我就会到实验室去领来，再送到接头岗位，并不是通知班长，班长再通知接头工去领取。接头胶浆总是要人去领的，一个人行动与众多人参与效果是一样，但后一种方式却无端的多出了好几个环节，这就是一种不简洁，是一种浪费。”简洁就是消灭所有不必要的浪费。现代管理学有一个最基本的理念，就是靠管理出效益，简洁的思维是与这种理念相符的（有的管理人员一直担心出问题，尽可能的完善自己的思维，这是没有问题的，但如果过于繁琐，那就不对了，要知道环节越多越容易出问题。只要你的思维能得出必然的结果，思维上就不存在问题了，剩下的工作是保证你的思维有效了）。
以前我从事工艺管理时，我的思维很简单：我们所有人工作目的是为了挣钱；我们所有的行为都与经济挂钩；保证监督机制使每一个人都不能确认自己的行为能逃过监督（不能理解成能监督每一个人的行为）。以上条件缺一不可，加在一起得出的结论就是能保证工艺操作。思维虽然几句话就解决了，但工作量却很多，例如怎样向员工灌输我们工作的最基本目的（而且是经常的），怎样搭建监督机制，怎样保证监督人员认真负责，怎样让基层管理人员从他们的角度去认识管理等等。
人要想进步，就必须超越自我，这也就要求思想必须超前于行为，也就是说人是应该高估自己的。但是，如果只知道高估自己，却低估了自己的不足，看不到自己能力与现实的差距，那就很要命了。高估自己,带来的必然是自身的不足，如果不提高自己予以弥补，结果也就很简单——从高处跌回到原处。（在提拔人才时，对没有上进心的人我一点机会都不给他们，如果他们根本都没想过，把他们提拔上来，还得给很长一段时间让他们适应，这种效率未免太慢。上面这段话就是我提拔人才时用严谨的逻辑思维指出他们的不足。）
任何优秀的管理者，都会在组织内营造一种竞争的氛围，因为竞争会促使人素质的提高，从而推动企业的发展，这是企业中每个竞争者都应该明白的。但显然还有不少的人不明白竞争的目的，他们想的是怎样想方设法让对方倒下去，从而取代他。很不客气地说，这些人的结局与他的竞争对手是一样：很简单，他们是以牺牲企业的利益为代价，结果对手倒了，企业也垮了，他们自身当然也完了。这样的人必须扭转观念，不要认为“他比我差”，而应该如此想：“我比他强”！
不管是商场还是企业中，在利益上人人都应该遵守一个原则——互利原则，而且这种互利并不仅仅适用于与供方，还适用于与之发生关系的其他任何人与物，例如员工、顾客、社会、甚至于竞争对手，因为利润的获得是所有方共同努力的结果，而且所有人参与的直接目的就是想获取利润。针对这个话题有几个观点与大家共同探讨一下：
1、企业在顾客那里获取了一定的利润，顾客又从哪里获利呢？如果顾客购得的产品是生产型的，这就不用说了，继续投入而赚钱；但如果产品是消费型的呢？这种获利就应该这样解释了：产品为顾客带来了身心享受，让他们的生活质量得到了提高，这种利益的获得是一种隐性的。另外，顾客还有选择产品的权利，这无疑也意味着他们能从产品中获利——买到了物美价廉的商品也就等于赚了钱。
2、在利益上对待员工的态度。员工与企业的关系也就不用说了，谁也离不开谁。虽然企业与员工关系密切，但许多企业却陷入了一个认识上的误区，就是认为平时给了员工足够的工资与奖金，利益的分配就是如此了。其实这种认识很不成熟，许多高明的企业按时间对企业进行利润评估，然后进行利益分配，这其中员工也有份，很显然，这更容易使员工融入企业之中。（大家应该明白，日常的奖金只是为了管理需要，不是利益分配。）
3、对竞争对手在利益上应该采用什么态度呢？看一看移动与联通就知道了，他们的竞争是何等的激烈，简直到了白热化的程度，但在利益上他们却无比的团结。有相当一部分企业，想通过产品降价来竞争过别人，但他们却没有想到，价格是自己企业产品最主要的定位形式。任何想单纯凭降低价格来竞争的企业，其结局只是失败。企业降低产品价格毫无疑问是想占领更多的市场份额，如果仅此而已，还可以用薄利多销来解释，但偏偏有些企业在占有市场后又想提升价格，这就大错特错了，他们以为顾客认可了他们的产品，殊不知顾客认可的并不仅仅是产品本身，还有与之匹配的价格，如果提升价格，不但会失去市场，而且会给顾客造成该企业极端不稳定的印象，甚至让顾客有一种被欺骗的感觉，使顾客对整个企业都失去了信心，这是很得不偿失的。在价格决策上，所有的企业领导人都应该慎之又慎，切不要有降低产品价格就可以挤掉竞争对手的想法——一句话，想降价，除非是以后同一个品牌价格不准备再涨了（当然，你如果能做到垄断这个行业也是可以的）。（移动与联通的竞争主要在硬件设施、服务态度等方面，即使有些优惠政策也没有影响到双方的整体利益。）
任何一个组织，在对待相关方的利益分配上的态度，切不可有“你赔钱我赚钱”的想法，因为获取利益是所有参与方共同的目标。
现在有很多企业，对售后服务不能正确的认识，也就不能采取正确的态度。他们都知道顾客就是上帝，却不能采取与之相符的行动。曾看到某个手机制造企业，由于刚涉足这种高科技产品，有各种各样的问题是在所难免的，但又不能正确的认识他们存在的问题，当顾客找到他们时，却是神情倨傲，态度横蛮。本来有问题就应该用其它（如服务态度等）来弥补，这样才能留住顾客。结果要质量没质量，要态度没态度，即使广告做的再响亮，长此以往不关门真的才是怪事。看看那些国际名牌，技术要比我们成熟得多，态度也比我们老实得多，竞争力当然要比我们强得多。所有的企业，必须树立一种观念，因产品问题顾客找上门时，那是我们有了错误，并不是顾客错了（不是顾客在求我们予以保修或退换，而是他们在宽容我们）。既然错了，就应该用弥补错误的态度，这样才是严谨的思维。
我提供一件事，大家可以探讨一下思维的逻辑性：国家为了保证轮胎产品的质量，对轮胎企业进行强制性认证，不知道能不能保证认证人员的公正呢？为什么市场上还能查出那么多通过了认证却不合格的产品呢？我不知道国家有什么管理措施没有，但我却看到了很多根本就没有资格的企业却通过了认证。
● 用心理学进行心理诱导。
下面是一位年轻的管理者到一家新建企业对所有员工说的一番话：
“人之所以成为人，那就是人有责任。例如父辈养育了我们长大，他们老了我们应该去赡养、照顾他们；我们组建了家庭，理所当然应该让家庭幸福、生活美满；甚至，我们生活在社会之中，也应该推动社会的进步……原来，人有那么多的事需要完成，有那么多的责任需要承担，做一个人真的很不简单。
或许，父辈为我们留下了殷实的物产，让我们不必为生活发愁，使我们不用感受生活的巨大压力，甚至让我们过着很显耀的生活。不过我要提醒一下，我们的自豪来源于我们的父辈，并不是我们自己，而且我还要问一句：你能象你的父辈那样为你的后代留下什么吗？
我们都是年轻人，有着无法比拟的优点，例如充满了热情、敢于创新、勇于承担责任、容易接受新生事物（包括新的思维）等等，这是我们的本钱。但是，我们也存在着天然的缺点，因为经历的缺乏，导致我们心理的不成熟，考虑问题不全面，什么事都想尝试一下，也就是说我们不但想的简单，而且服从意识不够。如果我们能克服我们的缺点，我们真的将无往而不胜！
人与人之间是平等的，只有分工的不同，没有高低贵贱之分，我们每一个人绝对不应该有我低人一等的思想。如果有人看不起你，那是你的行为让别人看不起，也就是你自己看不起自己。我希望我们每一个人都做高贵的人。
我将拿出60%的精力满足大家的合理要求，为大家做好服务。当然，投之以李，报之以桃，对于我精力的40%——也就是对大家的要求，大家肯定会欣然接受，你们说是吗？而且，这个企业并不只是老板一个人的，是我们大家共有的，企业的所有事都是大家共同的事，包括建设、监督、管理企业。
最后我希望我们每一个人时刻记住，我们在这个企业的时候，就是依赖于这个企业生存，如果最后这个企业不行了，我们为了生存而苦苦挣扎的时候，我们应该想到，我们曾经有饭碗，但我们却亲手砸了自己的饭碗，因为企业自己不可能倒下去，如果倒了，也只是我们把它弄倒了。
自己的命运只掌握在自己的手中。
让我们携手起来，共同建设自己的家园，开创我们美好的明天！”
就是这一番话,让所有的人都找到了生活的方向（工作只是生活的一部分），把所有的人都拧到了一块。这番话不但是与员工的谈心、交心，而且也确定了这个企业的管理方向。兵法有云：不战而屈人之兵，是为上策。同样，企业管理中也是攻心为上。
2003年我刚开始从事管理工作（工艺管理）时，针对当时的现实情况（员工心中没有错误这个概念，我行我素，出现问题时比管理人员更理直气壮，甚至经常威胁管理人员，妨碍他们的管理工作），采用了一种非常铁腕的手段——将经济考核作为最主要的管理手段，在执行中异常严格，对谁也不留任何情面（出现过这样一个事例：有一位员工犯了错误受到了处罚，找来了他一个在政府中任职的亲戚来说情，他的亲戚委托公司的领导找到我，我当时是如此对领导分析的：“处罚了他，对我们公司而言，政府会不会有不利的影响？如果没有，就用不着免；如果有，一分钱也不罚他，但他得另谋高就，因为这样的人我管不了。在我的眼中，人只有一种写法，并不是有关系的就是人，没有关系的就不能做人。如果免了，肯定会有如下后果：一、考核制度是我制定的，也是我执行的，如果我说话不算数，会让我在所有人面前失去诚信，以后的工作恐怕很难做；二、如果对所有的人不能公正对待，恐怕会给企业的稳定带来严重的隐患。”当然，这件事的结果是该罚的继续照罚，同时又诞生了又一项规定：任何人受到处罚，只要事实俱在，就不允许找我或其他任何领导说情，否则将加倍处罚）。确确实实，这种手段非常有效果，在最短的时间内将当时混乱的局面扭转了过来。但是，年底由员工对所有的管理人员进行民主评议，其结果毫无疑问是我垫底了，而且有相当数量的人对经济处罚表示不满。当然，这能反映出我的工作，也能说明我的管理手段有一定的效果，但同时也反映了另外一个事实，那就是还有一部分员工无法理解我的管理手段，依然与管理人员处于对立面。这就是我管理手段带来的必然结果，经济处罚是没有错的，错就在于没有采用其他手段来弥补因经济处罚带来的不良影响。自那以后，我开始调整管理手段，将心理诱导用于实际管理中。
例一：这样让员工正确地认识经济处罚？下面是我说过的原话：
“大家也应该知道我的职责是什么，作为管理人员，说得最简单一点，就是保证各项行为规范得到执行。如何保证呢？必须有一定的手段，而且这种手段还要最有效果和效率。因为大家的工作目的都是为了挣钱（至少在物质方面是这样），所以进行经济考核也就是最有效的管理手段。事实证明确实也是如此，如果大家都对经济考核感到无所谓，那只能说明这种手段的失效，你们说是吗？
罚款不是目的，只是一种管理手段，但罚款的目的又是什么呢？当你做错了事，导致了一定的后果，你应该承担责任，会受到相应的处罚。其实在管理中，这只是次要的，最主要的是不但让你感到切肤之痛，更让其他的人也感到切肤之痛，让他们也不敢再犯这种错误，使问题不再重现，这才是罚款的真正目的。大家也应该明白，我要的并不是你们的钱，而是你们的规范行为。我将你们的罚款作为奖金奖了出去，这说明我对你们的罚款并不感兴趣，也不是你们所说的我喜欢罚款。恰恰相反，你们的罚款越多，我越生气！
管理越严格，罚款就越多吗？这种观点真是对管理的误解。管理的作用就是使问题越来越少，当然罚款也就越来越少了，管理越严格，管理对象的行为就越规范，罚款又怎能多呢。从车间的历史可以看出来，现在比以往任何时候都要严，但是罚款呢？比任何时候都要少。当然，以前罚了你们那么多钱，你们的感觉都是很麻木，好象跟你们无关一般，而现在，罚了你们一分钱，你们都心疼不已，但我要的就是这种效果。
前面的路上有一堆火，有些人义无返顾的跳了进去，然后开始埋怨：如果没有这堆火，我能烧着么？却从来不如此想：我如果不跳进去，能烧着么？你如果不扭转思想，不绕着火走，还是跳进去，恐怕永远烧的都是你。当受到罚款时，有相当一部分人也是在埋怨罚款本身，他们却很少去反省自己的行为，根本都不知道罚款只是他们行为不规范的必然反映。要想不受罚款，不能从罚款本身来解决，要从自身来解决。如果不能扭转这种思想，那就很危险了，这种人的结局只是被淘汰，因为如果企业垮了，我们所有的人都被淘汰；企业好转了，这种人同样存在不下去，一个优秀的企业又怎能有低素质的人存在？！”
例二：为了引导大家采用正确的人生及工作态度所说的一些话：
“‘粉身碎骨浑不怕，要留清白在人间’、‘宁愿直中取，不原曲中求’，这些传诵千古的佳句，正是反映一种高贵的品质、人格。
常常听有人感慨：‘××多么高贵，而我为什么这样卑微。’孰不知，正是这种心态，才导致了自己的卑微。人，其实只有分工的不一样，原本没有高低贵贱之分，只有自己看不起自己，自己做出了那些卑贱的事之后，才会让别人看不起，才有人说你卑贱。
我看不起那些毫无朋友关系，但班后却为外检员无偿帮忙的硫化工，也看不起那些不用自己行为、企图用自己表情换来合格率高的成型工（正因为此，现在只要整体合格率达标，我都不予考核，我要他们‘笑’得没有一点意义），他们这些人得到了什么？什么也没有得到，不合格的照样不合格，该怎样的依然怎样，反而丢失了自己的人格！
朋友们，请记住：高贵与卑贱，存乎己心，与旁人无关，当你低下高贵的头颅，露出卑贱的笑容时，你的人格从此永远的失去了，任何人都可以肆意轻贱你。应该坚信：‘我虽然不比其他人强，但也不比任何一个人差。’
大家一直以为我们的工作是为了这个企业，这种想法是极端错误的。我只问一句：我们不工作就得饿死，我们工作不好将吃不饱、穿不暖，我们是在为别人工作吗？
企业自己能倒下去吗？别人能弄垮它吗？都不能！企业的倒下只来源于我们自己，来源于我们的不负责任。我们每一次的不负责任，不但是在砸自己的饭碗，也是在砸大家的。当我们根本就不为其他人着想时，其他人会为我们着想吗？肯定不会。任何一个不负责任的人是不能容于企业的，不能容于企业中所有人的！
朋友们，不知道大家经历过这样的情况没有：在一个前不着村、后不着店的地方，我们乘坐的车轮胎坏了。当然，最轻微的结果就是我们在路边焦急地等待；再严重一点，那就成了在医院承受痛苦的滋味；更严重的话，那就……这个时候，我们不要怨恨别人，因为轮胎是我们自己制造出来的。大家一定要记住：我们每一次的漫不经心（哪怕是一点点），都是拿着别人或者自己的生命当儿戏！
我们受到的所有对待，只是由于我们的行为；我们的一切行为，造成的后果只能由自己承担。我们要做一个负责任的人，因为这不是在为别人负责，仅仅是在为自己负责！”
例三：引导大家正确的对待错误：
“在人的一生中，不可能不犯错误。当错误来临后，我们应该怎么办呢？
有一部分人非常害怕错误，选择的是逃避；而又有一部分人，却是‘努力’的采取一些不正当手段，想将错误变为正确。这些态度，才是真正的错误。
其实，我们应该扪心自问：‘是不是我犯了错’，只有解决了这个问题，其它的问题我们才能解决。既然是我犯了错，我又怎能去推给别人？既然是我犯了错，导致的各种后果、出现的各种问题我又怎能不承担、处理。既然我已犯过这样的错，我又怎能还让这种错误继续出现……
‘人非圣贤，孰能无错。有则改之，善莫大焉。’人的一生，是摸索的一生，错误会陪伴我们一生，只有正确对待，才能完善我们的人生，否则，我们的人生永远都是错误的。
要想人不知，除非己莫为。对于那些一直想将错误隐瞒过去的人，劝他记住两句俗话：‘纸终究是包不住火的’，‘没有不透风的墙’。即使只有你一个人知道，我也担心你会酒后来一段真情告白，或者心中一直放心不下，以至于在梦中追忆往事。封住自己的嘴真的很不容易，何不说出来，让我们共同与你分担呢？”
例四：引导职工不要有什么侥幸心理，尽量少犯错误：
“我实在不明白这样一种行为，明知不可为而偏要去为，例如前道工序的人明知道后道工序的人在盯着他们，但依然不细心；贴合工明知道所用物料中有不合格的，但依然不检查；成型工干完活后退回去的东西明知道有人一点一点去检查，但就是不遵守规定。很多规定明知道没有空子可钻，但偏要去钻。实在是佩服这种‘明知山有虎，偏向虎山行’的勇气，不过要提醒一句：如果没有打虎的本领，就会被虎吃了。
明知道前面是墙壁，还依然拿头去碰，其结果不但是碰得头破血流，更会、也只是留下一个饭后谈资罢了。
你们可以静下心来仔细想想，当你们贪图一时之便，没有把活干好，你们又得到了什么；而你们兢兢业业工作时，你们又能失去什么？那些有侥幸心理的人，出现问题时都是左顾右盼，象个贼一般，看看检查人员是不是在周围；这关过去之后，又该为后道工序的检查、断面分析、以及市场退赔担心了，真是一个问题要提心吊胆好几年。但往往终于还是没有躲过去，钱还是被扣走了，还得挨批评，真是偷鸡不成反蚀几把米。这种生活大家难道感觉到好过吗？为什么不能选择另一种生活呢？只不过是举手之劳，生活就会过得坦坦荡荡！
当你们不犯错误的时候，完全不用把我当领导来看，尽管在我面前趾高气扬好了；但是如果你们犯了错，那可得低下你们的头，看着我的脸色，尽量表现得老实一点，因为已经不是你们说了算了，而是你们把自己交到我手中了。多么希望你们在我面前得意啊，因为你们在我面前得意，我在企业中也就得意；你们在我面前可怜巴巴，我在企业中比你们更可怜。”
……
经过这一系列的心理诱导，终于将以前难以解决的一些问题基本解决了，例如以前很多人对罚款都无所谓，抱着的态度是“不就罚几个钱啦”，变成了对罚一分钱都心疼不已；以前出问题追究责任时很多人与我都是怒目相视，变成了谁出了问题见我就赶紧低下头躲开了……这些转变对于企业管理的意义当然不言而喻了。而且对于我个人来说，后来我离开了以前的岗位，但那些下属们见我却都是热情的很，说明他们心目中对我的看法已改变，当然这也与我当时管理手段的变更有一定的关系。
管理是一种强制性的行为，这种强制性不能错误地理解只是采用强硬的考核手段，晓之以理、动之以情的心理诱导也是可以的，只要能达到“我说往左走，所有的人都往左走”这种目的就行。
任何一个管理人员在进行管理活动中都应该解决一个很头疼的问题：不管是传统型还是现代型企业，强硬的考核手段是企业最主要的管理手段，是不可能放弃的，但这种手段体现的是一种“无情”，很容易造成管理人员与员工之间的隔阂、对立，但实际上我们所有的人（不管是管理人员还是员工）都是服务于企业的，有着共同的目的，如果有了对立，很难让员工融入企业之中，这个问题是必须解决的。解决的办法除了一些管理方法以外（后面叙述），然后就是从造成这种问题的根源入手，也就是从管理手段上来解决。思想工作恰恰能弥补因经济考核带来的不利影响。
很显然，这两种管理手段可以达到同样的目的，但给人的印象却截然不一样。强硬的考核手段是压着员工往前走，而心理诱导是引着员工往前进。只有心理诱导而没有考核手段很有可能达不到管理的目的（我听说有一个企业不允许对员工进行罚款，以免影响企业的稳定。看来这个企业的管理者要么是超人，要么是浑人，我就没有仅凭苦口婆心能保证工作质量的能力。而且罚款能影响企业的稳定么），而没有心理诱导只有考核手段，很有可能会达到我们想要的目的，不过这样的企业我认为凝聚力是很差的，大家在一起也只是被捆在了一起，企业享福时问题很有可能显露不出来，一旦企业需要大家共患难的时候，很有可能企业会分崩离析，企业的人都会劳燕分飞。
对于目前企业在企业管理手段的运用上我有两点看法：
一、我开始从事管理工作时，也是从思想工作开始，但发现当时的情况用思想工作根本就没有人理睬你，随即换用经济考核的管理手段，但运用一段时间后也暴露了一些问题，最后采用两种手段相结合的方法，来他一个软硬兼施。企业在进行企业管理时，必须分析自己的实际情况，结合企业的管理方向，合理的选用管理手段。很有可能随着企业的发展，管理手段的侧重会发生转移。如果企业达不到我们理想的境界，很有可能是我们的管理手段不当引起的，例如忽视了心理诱导，那么就永远也达不到用文化来管理企业的境界。管理人员应该明白，在什么时候应该用什么样的管理手段。（后来对于管理手段我花费的精力，明显偏注于心理诱导上，一个月的所有考核制度的具体执行，我月底一天就完成了，其它大部分时间就是借着各种各样的事件利用各种各样的形式对员工进行思想改造。当然，经济考核还是一如既往，甚至比以前更严。）
二、有一次我对三位班长说：“管理就是管到你不让对方做的事他想也不会去想。”当时班长很不以为然：“他怎么想我管得着吗？”一年之后，我可以问问班长：“以前每次出了事故之后，你们的第一个想法就是能不能瞒过去，实在瞒不了了才上报，但现在恐怕是不再有瞒这种想法了吧？以前每次出了问题，你们也有这样的想法：噢，这是设备问题，是设备管理员的事，应该由他来解决，与我无关。现在任何事恐怕都没有‘与我无关’这种思想了吧。我不让你们想的事你们不想了，但你们不让职工想的事职工还想吗？”我对于三位班长的心理诱导，一方面是改造他们的思想，另一方面也是想他们能象我对他们一样改造职工，但他们做得并不够好（后来我干脆用黑板报的形式全车间展开）。大部分企业对心理诱导在企业管理中的作用没有统一的认识，其意义如何也不太明了，有的即使做做思想工作也只是认为该做的，却不知道如此做的目的是什么。也就是说大部分企业并没有认真的研究心理诱导，更不用说贯彻了，即使有运用的也是各级管理人员运用的参差不齐，这严重影响了企业管理的整体效果。企业小时贯彻认识很好办，但企业大了就不那么好办了，制度化的内容还好说（例如经济责任制用几个规定就解决了），制度难以概括的内容也是要统一认识的。
管理学其实也是一门心理学，任何一位优秀的管理人员都是一名出色的心理学家，因为管理就是人对人。
（有人认为，管理就是激励。确实，从事工作，如果对工作失去了热情，那又怎能做好工作，激励是激发人热情和潜能的最好方法。其实，激励也属于心理学的范畴，但由于各位管理前辈对这方面已经说得够透彻了，我也就不罗嗦了，因此在这里我主要谈了大家容易忽略的一个问题：在出了问题进行管理时如何才能达到最佳的管理目的，即怎样让员工与管理者站在一个立场，而不是对立。）
● 以事实为依据。
有一则寓言：
从前有一个人，准备到野外打猎，他没有见过老鹰，于是在市场上买了一只他认为的“老鹰”去打猎。
当他见到兔子奔跑时，便奋力将“老鹰”掷出，可是这只“老鹰”不会飞落在了地上。如此反复三四回后，“老鹰”突然蹒跚地走向他，并说：“我是只鸭子，你把我杀了烹食是我的命运，我不怪你，但是为什么你要把我当老鹰一样的丢掷，让我受这种罪呢？”并举起脚掌继续说：“我这样能抓兔吗？”
猎人惊讶地说：“哦，我以为你是只鹰，可以猎兔子，搞了半天，原来你是只鸭啊。”①
管理学有一个最基本的原则，那就是一切从事实出发。违背了事实，就会招致失败。你让一群左撇子用右手吃饭，会是什么结局呢?
前面我说了，企业的管理之道不在于管人，而在于用一些品质优秀、头脑清晰的管理人员，但是，得才兼备的人好找么？恐怕所有的经理人都会回答：太难找了。那么找不到理想的人应该怎么办？那就要管人了。如果你既找不到让你放心的人，又不去管人，那么你的企业就准备垮台吧！
我以前的管理工作，至少有50%的精力用在了三个人身上，那就是我的三个直接下属——值班长（剩下的精力基本上就是完善自己的管理思维。用在员工身上的精力是很少的）。对于他们三个人，即使到现在，也还有很多令我不满意的地方，但又无法换了他们（一方面在于没有找到比他们更好的人，另一方面还有许多不能换的原因），怎么办呢？那就加强对他们三个人的管理。我制定的考核制度，大部分是普遍适用的，也有一部分就是专门针对管理人员的，特别是他们三个。
车间规定，班长将其值班期间所有违反纪律的现象全部记录于值班记录中，作为车间管理的依据。但有一天我审查他们前一个月的记录时发现，很多记录都被他们划了，而且在旁边签上自己的名，并写上一个“免”字（因为违反纪律都是要受到经济处罚的）。问他们怎么回事，他们说有的是他们弄错了，有的是月底受不住职工的软缠硬磨免了。自那以后，我规定了一项制度：任何人不准减免罚款，包括我（当时我是如此说我自己的：我可以修改这些制度，甚至是废止，但这些制度一旦实施，我也没有权力不执行）。针对他们细化到了“任何记录的内容都不允许划掉，谁划的谁承担处罚”，理由是：“要么是你们工作马虎、不认真造成，要么是你们有滥用职权、徇私舞弊的嫌疑，这都是在破坏车间的管理，给企业的稳定埋下隐患。”（对班长语）
说实话，对三个班长我给予了充足的管理空间，将基本管理思路贯彻后，对于细节的处理都是由他们完成的，只要正确，他们采用各种各样的方法都可以（算得上八仙过海、各显神通），但有的时候对他们限制得非常死，往往摆在他们面前的只有一条路可走，这并不是我管理思路的混乱，而是我在想方设法抑制他们的短处，发挥他们的长处。
企业负责人在管理企业中，用人是肯定的，但用什么样的人那就要根据现实来定了。我的建议是：不管用什么样的人，你心里必须明白他们是些什么样的人，任何监督机制、管理手段都没有这个来得有意义，而且很可能对他们的管理都得根据你对他们的认识来，因为我还没有发现对任何人都完全有效的管理机制（大家应该明白为什么那些优秀企业的管理人员也会出现人事变动）。如果你对你的助手什么都不了解，又抱着“用人不疑”的态度，那么你企业管理的结局会是怎样呢？老实说我也不知道。（当然，我所说的“用人不疑”与用人时又不给与其应该有的权力那是两回事。）
“顾客就是上帝”，这是目前差不多所有企业都信奉的准则，因为企业的所有产品都是卖给顾客，而且产品的认可只是由顾客来决定。曾几何时，在质量标准的判定上有一场辩论，有相当一部分企业对顾客的解释是“我的产品完全执行了国家的标准（确实也是如此），不适合你们是国家的标准不适应，并不是我的企业不适合你们，因为企业总得按国家制定的标准来”。这番解释真是合情合理，但顾客的态度却是“既然你的产品不适合我，那就去买另外适合我的产品”。就拿轮胎行业来说，近十年来因为人们观念的转变，外界环境的变化（例如公路的改善），导致了轮胎的使用条件发生了翻天覆地的变化（例如轮胎超载、超速的普遍），但国家对其又没有控制到位，这就是一个最基本的事实，对轮胎制造企业来说，如果再抱着执行了国家标准哪一条这种观点，恐怕你的产品是卖不出去的。
“以顾客为关注焦点”这一原则，并不仅仅局限于质量上，也不只是存在于企业与顾客之间，只要是发生关系的双方都可以适用，或许这就是有人将企业管理比作是服务的缘故吧。
顾客满意度是企业的总的工作标准，我们自己制定的各种标准是将其具体分解了，但很多企业在具体执行中却本末倒置了，很注重自己制定的标准，反而忘了顾客满意度，这肯定是不对的。
企业在招揽顾客时，有的是努力发展新顾客，有的是想法留住顾客，其实这两种都是必要的。在招揽顾客的方法上有一件事实我要提醒，广告的宣传能招揽到不熟悉的顾客，但如果没有品质作为保证，那就会留不住顾客，而且顾客还有一项很重要的功能，那就是作为免费媒体对你的产品进行宣传，而且往往是宣传缺点比宣传优点要多得多。所以说广告响亮是必要的，其真实性是更必要的。
（雀巢公司有一次与公众的关系解决不好，最后付诸于法庭。但事后雀巢领导人却感慨万分地说：“我们赢了这场官司，但却失去了公众！”）②
大部分企业管理者都在研究一个问题，很多企业都存在一个事实，那就是企业的管理工作效果并不好，到底是什么原因所致呢？我认为很有可能有以下两方面的原因：
一、企业并没有统一的管理认识。我还是说说我经历过或正经历的两件事吧。
事件一：我曾经工作过的一个企业质量负责人提出了一个观点：质量=90%的质量意识+10%的质量活动。这个公式阐明了他的一个观点，那就是质量最主要在于当事人意识上，也可以说是质量最主要取决于制造者身上。很显然，这个观点是正确的，但在具体的管理活动中我却越来越认为这个公式在运用上有了一些值得斟酌的地方。我也认为上面那个公式能保证质量，但我却苦恼于职工的质量意识很一般，如何来培养他们的质量意识呢，却又离不开质量管理活动。于是我认为质量的保证，完全取决于质量管理。于是在出现问题追究责任时，质量负责人认为最主要的问题是职工意识不强所致，他们应该负主要责任，但却放松了对管理人员的责任追究；而我却认为是因为管理工作出现漏洞（要么是管理思维不严谨，要么是管理活动不到位所致），更应该追究管理责任。（在车间，基层管理人员自己发现的问题不管有多少我都不连带他们，但只要是我发现的问题，哪怕是一点点，我也会把他们带上。）
事例二：我刚开始到车间是为了解决质量问题的，也是与以前的人一样，想法从技术上解决。只是在后来发现，用技术根本就无法解决，才开始将自己转型，从管理上研究。在后来的管理中，一些管理理念、知识都是自己摸索出来的，例如我认为“管理应该是保证不出问题，而不是出了问题去纠正”，这是因为当时的问题实在是太多了，多得我很烦了，才想到怎样将问题扼杀在未出现之前；又如我发动全员参与管理，并不是我认为这种方法好（说实话当时我想都没有想到什么“全员参与”），而是我也想凭自己一个人管好，结果弄了个身心俱疲，但又没有效果，才想到让别人来帮我忙。而且，在那些平级管理人员之中，我的这些认识也仅限于我一个人。
这两个事例很显然阐明了一件事实，那就是企业对管理的认识并不统一，各位管理人员只是凭自己对管理的理解去应用管理。
但是，任何一个成功的企业，必然对管理有自己一套完整的认识。正如四匹马拉车一样，只有方向一致，才能将车拉得最快，如果方向不一，降低速度是必然的，甚至有可能拉不动。如果一个企业的所有管理人员，只是凭自己的主观认识去理解管理，那么这个企业的管理效果肯定是不怎么样的。很有可能这个企业的所有管理人员都是管理精英，但组合到一起却反而会把事情弄得一团糟。我认为企业负责人最主要的任务就是统一对管理的认识，只有这样大家才有齐心协力的可能。
有些企业是找来经过高深的管理培训的人来企业中从事管理工作，也有些企业是把社会上很多的管理理念弄到一起进行融会贯通，这些都是不太科学的，企业应该有自己的、完整的企业管理理论，否则的话，企业中人的精力很有可能出现散与乱。（迄今为止，我全部看完的管理方面的书只有一本《管理感悟》，这里面128句名言都阐明了一定的道理，但把这128句话加在一起却成了什么也没有。）
二、企业本来对管理有统一的认识，但事过境迁，认识已经不再统一。
前面我说过，有的管理人员在管理小型企业时做得非常好，但企业发展壮大之后管理工作做得却不好了，很有可能的原因就是企业规模小时人的思想很容易贯彻，但企业一大，思想的贯彻就不好做了。有研究说明，主管的信息只有约25%被员工正确理解，同样，因为管理的层次，很容易导致管理理解的偏差，如何让最基层的管理人员正确地理解最高层的管理思想，这是很多企业要做的工作。一个企业的负责人考证其思想是否走形，我想应该调查离他最远的人的思想才科学。有一个笑话说，一句话经过十个人传递之后，结果与原意完全不一样，但每相邻两人的意思却是很接近的，这或许就是管理认识不统一的一个原因吧。（由此可见，管理层次是应该尽可能简化的。）
任何企业都存在着一个重要的事实，那就是人员的流动。人员流动为企业带来了活力（说实话，没有人员流动的企业就不存在竞争，就是一潭死水），但也给企业带来了一些问题，例如某些思想的不一致。就拿前面我说过的心理诱导，管理人员对职工灌输他们工作的目的，就是一件经常性的、反复做的工作，不但是因为职工的某些意识会随着时间的流逝而淡薄，而且还因为人员的更新。同样，管理人员也存在流动，如何解决不因管理人员的流动而导致管理认识的偏差，也是企业负责人应该认识到的一个重要问题。可以这样说，所有的管理工作都是必须反复做的工作。
企业的管理思想有可能几句简单的话（如方针、宗旨等）就可以概括，但如何将这些简单的话具体化、细节化到每一位管理人员（现在正任职）的心中，是企业管理者应该重视的一件工作。
（有一件事要提醒，创新能引导企业前进，创新在企业中应该无处不在，包括思维。但创新与统一思想并不矛盾，企业管理者不但要给下级管理人员创造他们能创新的环境，也要解决因创新有可能导致的思想不一致这样的问题。）
（我以前企业有一件事做得不够好。我们的产品只有很少一部分是由企业直接卖到用户手中，另外的绝大部分都是由经销商卖给用户，也就是说企业基本上不是直接面对客户，而是由经销商面对客户，客户感受企业的服务态度基本上来自于经销商，但经销商与企业只是合作伙伴的关系，并不直接隶属于企业。如果经销商的服务态度不到位，客户的第一印象很可能是企业的服务态度不好，而不是哪个经销商的态度不好，因为在客户的心目中，经销商是代表企业的。企业的服务思想并不是很统一的传递到了用户心中，是我们企业忽略了的一个问题，恐怕也是很多企业共同存在的问题，是应该想办法纠正的，当然，也用不着象麦当劳那样特许经营，但千万不要忽略了。）
有朋友如此形容我，说我是一个理想主义者（抑或是完美主义者），要求的都是一些难以达到的。其实，这只是各人心目中的理想境界不一样而已。我刚开始从事管理的时候，心中是没有什么理想境界的，完全就是为了解决问题，只是后来慢慢地有了企业管理的认识，也就开始学习规划企业管理，也就有了所谓的目标。有一次我到一家私人企业从事企业管理工作时，在第一次管理人员会议上我说了自己对管理的认识后提了一个要求，就是“各块负责人写出自己的管理思维”，这其中包括了两点：一是心中的蓝图，也就是想要达到的目标；二是采用什么样的方法使蓝图变为现实。因为在我认为，这是作为管理人员最起码应该具备的认识，也就是“做什么”和“如何做”的事。具体的管理工作也可以如此概括，确定自己的目标，然后努力去实现它。换句话说，管理工作也就是规划心中所想，然后让现实尽可能地接近或达到理想，从某种意义上说，管理也就是在不断地改变事实。
所有从事过管理的人想必都有这种感受：我完全是在走一条自己没有走过的路。确实，分析所有成功企业的历史，他们完完全全就是在摸索自己前进的道路。可以这样说，管理工作完全就是在创新（管理人员切不可将维持原状作为对管理的一种认识，不管原状怎么样）。管理人员也就是怎样将自己的主观臆想转变为客观现实。（说句实话，这一篇文章除了一部分就是自己的工作历程外，其余的也就是主观想象了。因为自己工作的局限性，很多都是自己没有接触的、一片空白的，或者是没有机会用于实践的。但不管怎么样，思维是应该领先于行为的，因为行为是靠思想去引导的，否则就是盲目，例如我刚开始时的管理工作。）
由于管理工作的不断进展，现实情况也就时刻在改变，这就要求我们的管理思维、管理方法等随着事实而改变。举举我经历的两个例子吧。
例一：刚开始我到车间进行质量管理时，发现三位值班长都有一个错误的观点，认为质量的事是质量管理员的事，设备的事是设备管理员的事，与他们关系不大。为了扭转他们的观点，对他们制定了一项考核规定，只要是他们班内出现任何问题，都按一定的比例与他们连带。经过一段时间后，他们的观点已经转变，对任何事都是积极主动地去管理了。这个时候，上面的管理方法却开始制约了他们的管理。例如在工艺管理上，工艺检查主要由质检员完成，而且质检员并不隶属于车间（隶属于质检部），质检员检查的结果是值班长工艺管理的主要依据，值班长想让质检员检查得更严一点，暴露的问题尽可能的多，但问题却直接影响值班长的经济收入（因为要与他们连带）。于是我又将考核方法改变，质检员的检查结果不再与值班长连带，这样有利于值班长与质检员统一起来，共同推动车间的工艺管理工作。从表面上看，对值班长的连带是从“无”到“有”再到“无”，但实质却完全不一样了。
例二：我对员工的工艺考核中有一项奖励，就是将日常的工艺罚款全部作为奖金奖励给职工。刚开始的操作是每天汇总公开，其原因是避免因工艺管理方法的变化（突然之间，所有违反工艺的行为都要受到处罚）给企业的稳定带来不利影响，而且奖励是全体进行。但后来，随着违反工艺行为的日益减少，奖金也就越来越少，职工对奖金的渴望热情也越来越低。为了营造竞争的气氛，于是将工艺考核全部月底汇总，而且奖金只奖给前几名，并且名次之间拉开档次。因为这个时候不用考虑稳定的问题了。
这就是因为管理工作改变了现实，管理方法也就随着现实的改变而改变。
（有一次某个私营老板问我用人的标准是什么，我给他排了个序：德才兼备，有德无才，无德无才，无德有才。但如果以后企业管理非常完备了，择人的标准就变了，成了德才兼备第一，无德有才第二，有德无才第三，无德无才第四。为什么呢？在企业管理不完备的时候，制约人的主要靠自己的品德；但企业管理完备后，能控制住人的德行，因个人品德问题带来的负面作用很小了，就看重才了。这就是现实的不一样，导致用人标准的不一样。）
（我认为追求完美能一直促使人前进，这是与管理的性质——一直在往前进相符的。有些人认为“很不错了，可以了”，这是我不赞同的。追求完美的过程就是不断改变现实的过程。）
按时间的先后顺序，事实可以分为过去的、现在的以及未来的。过去的事实对管理而言大概只有借鉴的作用了，其它方面的意义都不是多大了，也就不详谈了。未来的事实当然很重要，因为这直接影响企业的决策。蒙哥马利·沃德公司在第二次世界大战后的失败，很大程度就是公司领导人对战后经济的预测出现错误（以为会象一战后世界经济出现大萧条，所以抑制公司的发展，哪知道战后经济却与预测的恰恰相反）；福特公司出产艾迪雪汽车，虽然投入了大量的财力，经过了周密的策划，但依然失败，相当部分就是因为对未来的预测出现失误，例如未来的市场走向、大众的心理变化和需求走向等。③ 这两则例子都是企业对未来的事实预测出现错误从而导致了企业决策的失误。未来事实之于企业的重要，也就不多繁叙了。
但是，与日常管理紧密相关的，还是现在的事实，这是我们日常管理的依据。对于现实我主要谈谈以下几个观点：
一、有一次我见到某日质检报表中有“钢丝带露铜”这样的记载，于是问质检员表示了什么意思。质检员回答说：“记录了当时的真实情况，希望引起领导的注意，予以解决。”我当时说了这样令他非常“震惊”的话：“你的记录报表只有我月底进行工艺考核汇总时才用得上（这是一件事实，平时是没有人看的，即使有人看也没有任何作用），如果要解决问题，当时应该直接找相关负责人，而且你们也知道，我们的设备以及原材料，根本就无法完全避免钢丝带露铜。露铜之后，职工的态度怎么样呢？你的记录报表中根本就显示不出来，或许职工已经完全按要求处理成合格品了。如果职工有了这种精神，你再记载那样的事实对我的工艺管理还有什么意义呢？”又有一次我对三位值班长解释管理时举了这样一个例子：“虽然我认为管理就是使问题不出现，但要使问题永远不出现或许根本就不可能，或许我们做的最主要工作是培养职工认真负责的态度，这样能弥补问题无法避免的事实。打个比方，帘布落地这是不允许的，但有许许多多的偶然因素会造成帘布落地，例如帘布不粘，或者贴合工扔布筒时力度把握不准，又或者是正扔时恰好成型工转动了存布架。帘布落地后一般会出现以下三种情况：有的人不管，直到有管理人员督促才会拾起来；有的人自己拾起来了，但看也不看就用上了；还有一种人是自己拾起来后仔细检查，确认没有沾上杂质才投入使用。这三种情况都有着一个共同的事实，就是帘布曾经落过地，是工艺要求不允许的，但是这样的事实你们该如何记载呢？”这两个例子我表达的意思就是，作为管理人员必须明白，我们记录了这些事实有什么作用？！记载的事实必须与我们的管理思维联系在一起，很多表面上的事实其实并不是管理需要的“事实”。（我对值班长的要求就是帘布落地后凡属后一种情况都不必记录，因为这正是我需要的。）
二、我们需要什么样的事实呢？刚开始从事工艺管理时，我也是采用化工部颁发的《斜交轮胎工艺技术若干规定》中提供的工艺管理方法，以单项合格率达到80%为单项达标，全项达标为工艺执行，也就是说只要单项合格率达到80%就不进行工艺考核了。但没过多久，我就将这种管理方法推翻了。管理其实管的是每一件事、每一个人，是不能执行平均主义的，别人的功劳并不能弥补他人的过失。所有从事管理的人都应该明白，我们需要的是最坏的事实，并不是我们自认为的“平均事实”，因为我们管理的目的就是要改变那些所有不合要求的事实。（以前有一次研究我所属企业的质量管理时谈了一个观点：我们工艺条件的制定很多都是结合轮胎行业的经验制定的，但我们却忽略了一个问题，就是我们在自己允许的条件下工艺执行最坏时产品的质量如何，我们却心中无数。打个比方说，用我们的密炼机混炼的胶料，其分散性最差时物理性能能否达到我们配方设计的要求，我们并不知道。也就是说，如果我们要求缓冲层宽度为100±
三、所有的管理人员都希望自己能掌握最真实的情况，但却往往事与愿违。怎样获取最真实的信息，恐怕是每一位管理人员工作的重中之重，因为信息一旦偏差，所有的工作都有可能白费，甚至会出现方向错误的严重后果。 有一次我到一家私营企业工作遇到这样一件事。因为这家企业刚起步，所有的工作都是一片混乱，于是我建议总经理听取企业全体员工的建议，以便用最快的效率理顺企业；同时想各种各样的办法让全体员工参与到企业的建设与管理中。没有想到的是，在一次对全体员工征求建议时，差不多所有的员工都反映了一件令企业很为难的事，就是绝大多数人对生产厂长表示了极端的不满。因为种种原因，企业最后是不了了之了。我的本意是想为以后企业管理如何获取最真实的信息作准备，但经过这件事后我个人认为，以后再想让员工说出自己最真实的想法恐怕很有一点困难了。
什么样的事实最真实？官方的调查可信度有多大？各种记录到底有多高的水分？这些问题是很难给出答案的，但这些问题在企业管理中却又是至关重要的。管理人员因为自己的身份、在企业中扮演的角色，以致于他们直接参与管理活动时，是很难获得最真实的情况的，打个比方，检查员因为身在现场，查到的永远也不可能是最差的情况，当考核制度完善时是没有人会当着检查员的面胡作非为的，当检查员不在时的状况与他们在时肯定不一样，但对于整体工作，检查员能查到的只是很少很少一部分。在企业管理中，我们一方面应该尽可能用其它方法来弥补，另一方面，各级管理人员在获取信息时，应该分析各方面的具体情况，尽可能地使信息最真实、最有用。在某些场合，“眼见为实”却是错的。
（有一个企业的质检部检查员存在这样一些现象：对于某一件事他们的作业指导书要求检查十遍，在这十遍之中，他们相当的认真，但十遍之外不合格依然存在，他们却熟视无睹；职工的精神往往是快下班时最松懈，但这个时候检查员的工作却早已结束；他们不在具体检查时，工作现场很难见到他们的身影；而且有一次将他们进行班组对调，却发现有些班组工艺检查记录中违反工艺现象成倍的增加……不知道这些信息告诉了质检部主管什么？不过我认为，大部分的质检员对于管理根本就没有认识，也不知道他们在企业管理中扮演什么角色，而且有一部分人的负责态度还有一定的问题。一个班组换个检查员的结果截然不一样，班组是不变的，有问题的是某些检查员，因为他们隐瞒了很多事实，从而导致管理的失效。）
我曾经在一家私营企业工作过，这个企业暴露了很多私有企业的都存在的一些事实，例如企业没有发展方向，没有企业规划，老板舍得对硬件的投资，但却看不到软件的价值（例如知道对员工的培训，但却不知道对管理人员的培训，以致于企业的各种硬件都具备，但却不知道如何运作）……这些问题的根源（也是私有企业的最大弊端）就是：因为企业是私人的，私人老板一般都想自己带好企业，也就是老板很想介入管理权力之中，但管理权力不是与钱成正比的，而是与能力成正比的。（我当时对老板分析问题是这样说的：“你是经销商出身，从来没有涉足过轮胎制造业，对‘企业’的认识基本上是一片空白，你对于企业管理完全是在摸索，也就带动整个企业都在摸索之中。”）私人老板建筑企业是很好的，但盲目地建筑企业，恐怕钱是白扔的多的。（国家只知道统计中国的私营企业寿命只有2.9年，却不知道怎样去解决。或许国家会说，我们用很多媒体不厌其烦地介绍企业管理，如中央电视节目、各种杂志等，他们不学我们有什么办法。不过我要问：他们如果不知道这些媒体怎么办？办企业总是要通过政府的，为什么不这个时候强制性的让他们学习企业管理？！说实话，中国的企业不行，政府是有很大责任的。）
从事轮胎制造的企业，对于“配套”二字是应该很熟悉的，但有不少企业却陷入了一个误区。因为配套厂方的要求（例如对价格的控制），以致于配套轮胎的成本降低，很有可能影响到产品质量。企业在制定战略时，必须要认识到对自己的影响有多大，不要做自相矛盾的事。顾客买了车辆，轮胎出了问题，顾客是不会对车辆生产厂家有意见的，而是对轮胎制造厂家有意见，而且顾客是绝对不会考虑“轮胎是配套的”这样的原因的。很久以前我买了一辆自行车，但外胎用了半个月就坏了，当我换胎时，修理商问我要买什么胎，我当时的回答是：“只要不是××牌的，其它什么都可以。”因为我对自行车胎了解的很少，只有一个印象，那就是××牌是不好的，哪怕这个牌子是世界名牌，这就是顾客最真实的心理。一个企业，如果还用不着别人来竞争，自己都把自己弄垮了，那确确实实也应该关门反省了。
（说一个笑话，我是湖北人，在河南工作。湖北与河南的风俗是大不一样的，例如指点迷津时湖北人会这样说：“往前走
企业管理的一大原则就是一切从事实出发，一方面在于依靠事实，另一方面却在于改变事实。
（有很多著名的管理人，换了一个环境却不再成功，或许有一个原因就是对事实的认识不充分。例如东方与西方的文化截然不一样，东方人与西方人的情结明显不同，东方企业与西方企业的管理方法也会不一样。）
中国的企业存在着两个事实，确实值得我们思考：
1、差不多所有的企业都知道，质量是企业的生命，但为什么又有那么多企业质量出现了问题呢？
2、从整体而言，私营企业要比国营企业有生命力得多，但为什么顶尖的私营企业却比不上国营企业呢（无论是质量还是数量上）？
● 透过现象看本质。
下面是我对管理的一些具体认识与体会。
● 如何正确地认识矛盾，充分地运用矛盾。
查尔斯·施瓦布是美国著名企业家，他属下的一个工厂的工人总是完不成定额。为此，施瓦布换了好几任厂长也不奏效，于是他决定亲自处理这件事。
他来到工厂的厂长办公室问此事，厂长答道：“我劝说工人们，骂过他们，还以开除他们相威胁，但全然于事无补。他们仍然完不成他们的任务。”
“那么，你领我到厂里看看吧。”
来到工厂厂地时，正值白班工人要下班，夜班工人即将接班，施瓦布问一个白班工人：“你们今天一共炼了几炉钢？”
工人回答：“6炉。”
施瓦布默默地拿起一支粉笔，在一块小黑板上写了一个“6”字，再巡视了一下工厂就回去了。
夜班工人上班了，看到黑板上出现了一个“6”字，十分好奇，忙问门卫是什么意思。
“施瓦布今天来这里，”门卫说，“他问白班工人炼了多少炉，知道是6炉后，他就在黑板上写了这个数字。”
第二天早晨，施瓦布又来到工厂，特意看了看黑板，看到夜班工人把“6”换成了“7”，十分满意地离开了。
白班工人第二天早班上班都看到了“7”。一位爱激动的工人大声叫道：“这意思是说夜班工人比我们强，我们要让他们看看并不是那么回事。”当晚上交班时，黑板上出现了一个巨大的“10”字。
就这样，两班工人竞争起来，这个落后的工厂很快超过了其他工厂。④
竞争意识的来源，就是人性上的不统一，即人性引发矛盾。
在我们理想之中，每个人应该是什么样子呢？我认为就是象机器人一样，没有感情、忘我的工作。但是，人不但有思想，还有感情，人性中有许许多多的弱点，导致了人的实际行为与我们的理想相差甚远，挖掘人的能力也成了现代企业研究的主导方向。
几年以前，我是如此要求下属的，不要将感情带入工作中去。但经过几年的实践，我发现我的观点完全错误。人永远都是被自己的情感所支配，不论生活还是工作。任何一位主管，正确的认识应该是如何利用人的感情去推动工作，而不是将人的情感这一与人息息相关的要素抛到一边。
以下是我利用人的感情制造矛盾推动工作的两个例子：
一、经过长期的实践，我发现人对奖与罚的认识有两种很奇怪的心理：1、大家很关注处罚，对奖励并不是太关心，即使对某一人奖与罚对等，他记住的往往是处罚而不是奖励。或许众人的心理是“罚是本属于我的却失去了，而奖原本是不属于我的，得到了只是意外”。2、如果将罚款交给了公司，被罚的人态度大多是无所谓，但是如果将罚款给了其他人，受罚人会感到很愤然。或许这是因为人总是喜欢与他人相比较的缘故。 根据人的这两种心理，我制定了车间的一项考核制度：所有罚款全部作为奖金，奖给表现优秀的职工。例如平时成型工艺检察的处罚，全部奖给受处罚最少的前几名成型工；又如班组长责任连带的罚款，也奖给那些班内问题最少的班组长等。这项制度的实质就是在人与人之间制造了矛盾，给人创造了竞争的氛围，让所有的人既有压力又有动力。
二、车间质检员与员工意见不统一时，一般我的态度并不是调和他们，而是“偏袒”一方，今天向着你，明天向着他。为什么呢？因为质检员与员工的关系是相互监督的关系 ，他们如果“亲密无间”，往往都会导致工作质量的下降。他们双方只有让一方“胜出”，另一方才会“不服气”。事实证明，每出现这种情况后一段时间内，操作工与质检员工作时都是异常的小心谨慎，生怕对方找自己的麻烦，这样的结果是使工作质量上升。所以说，我一向都不允许监督人员与员工之间影响工作的“团结”存在（即使没有事我也会给他们找点事出来）。
人的思想永远是无法完全统一的，如果认为人能自觉的“万众一心”那将会导致彻底的失败，或许就是要通过各种各样的矛盾来促使人沿着共同的方向走下去。
当然，企业管理并不只是制造矛盾，还要消除那些不利于工作的矛盾，例如有些逻辑关系上的。举几个例子：
一、企业中所有的人目的都是一样，即推动企业的发展，也就是说企业中所有的人应该齐心协力。但是管理人员与管理对象关系一旦处理不好，很容易造成他们的对立，这样会延滞企业的发展。怎样解决这个矛盾呢？除去前面我说的“说服”以外，还得用其它行为来消除对立心理。在某家私营企业里，我设立了投诉机制，所有的员工都可以参与企业管理，有权利对管理人员实行监督，其实有一部分作用就是消除职工们“我们都是被别人管的”这样的心理。出了问题，我基本上都要将管理人员连带上，而且管理人员自身出现错误我绝不放过（我将自己都处罚过一回，并不是那种出了事故的连带），其实也是在消除职工们“管理人员就是专门管他们的”这种认识。最后，我的下属们终于对我有了这样的认识：他是在替企业工作，管理工作就是他的工作。只有如此，我管理他们时他们才没有敌对情绪。
二、2003年初，我决心开始规范车间的质量管理工作，于是提出对违反工艺现象全部予以考核的方案。但是，绝大部分管理人员都表示反对，因为外界环境太恶劣了。由于整个企业的效益不好，公司决定对车间实行包额工资，但在往年的基础上降低20%，这就意味着不管车间怎样想办法，工人的工资肯定会下降，而我们企业的工资水平本来就很低，另外企业的生产也不会正常，在这样的环境下，一下子加大了考核力度，会不会把人都罚走了呢？如果连人都没有了还谈什么质量呢？这个矛盾必须得到解决。除去向员工进行适当的思想引导以外，还得在管理方法上来解决：例如将考核额进行重新修订，因为考核的次数多了，考核额就适当的降一点，如成型工艺中“五无五正”公司规定的考核标准是10元/次，我将其改为了5元/次；又如车间不要员工的工艺罚款，所有的罚款都作为奖金奖了出去，消除员工认为管理就是要罚他们钱的这种错误认识；还有头几个月的工艺罚款是每日一公布，并不是如现在的月底再全部公开，以免有些人月底时罚款过多承受不了……终于，质量管理规范了，也没有出现员工因此的不稳定。
三、以前，不管是员工还是管理人员，都以为产量与质量就是一对矛盾，产量上去了质量就得下降（当时只要是增产，大家的第一认识就是“又要胡弄了”）。但经过几年的耕耘，现在他们已经没有那种概念了，产量与质量并不冲突，而且现在质量比以前好了，产量也比以前高了，因为以前他们干活都是在那玩的，工作期间大部分的活都实际上与工作无关。
……
矛盾只是我们管理的工具，我们需要时才允许它存在，不需要就应该消灭它。
● 什么才是目标？
以下是某轮胎企业成型车间的质量目标：帘布裁断合格率≥99.5%，钢丝圈合格率≥99.8%,胎胚成型合格率≥97%,工艺执行率100%（工艺执行率=已执行的工艺条款/规定的全部工艺条款，但每一款以抽检合格率≥80%为执行）。这是我们管理工作的目标吗？
很多基层管理人员错误地认为，以上这些数据就是他们工作的目标，并由此制定了并不科学的管理考核制度。不过我有几个问题要问（以工艺执行率为例）：某一条款抽检总数为100，其中合格数为80，如果我们认为这一条款已合乎要求，那么怎样去理解那不合格的20呢，岂不是20与80意义都一样么？而且不合格并不是因为事件的性质，却是因为数量的多少决定了其是否合格，这合乎我们的逻辑吗（我们一方面在消灭不合格，另一方面在行为中却又在纵容不合格）？还有一个很重要的问题，这不合格的20应该给哪些人才算得上整体的公正呢？如果下一次不合格的是21，已不符合我们的要求，这21人次理所当然要受到我们的处罚，但这其中恰巧有1个人以前从来没犯过错误，他的心里是不是有那么一点愤愤不平呢……
很显然，上面的这些问题都无法给出很合理的解释，也就是说上面的那些数据并不是我们基层管理的目标，只是企业整体管理的目标，但基层管理是无法将这些目标进行分解的，因为基层管理与企业整体管理在形式上还是有很大区别的。其实，基层管理的目标就是我们制定的那些行为准则，而不是多少人完成了这些准则。
（说实话，对于上面的那些数据与其理解为质量目标，还不如理解为这是对某一部门进行业绩评估的标准更为恰当。）
我们应该以零缺陷作为目标，我们更应该将“追求利润长期最大化”作为我们企业、每一个部门、直至每一名员工的共同的、根本的工作目标，而且在具体运做中，“永远争取第一”是每一位管理人员必须牢记的管理目标。（该段斜体字为2011年添加。）
● 如何看待环境。
所有的管理活动都是依赖于一定的环境展开的，环境是管理的载体。管理人员一方面应该懂得创造环境，另一方面要学会将不利环境转化为有利环境。
一、根据管理需要创造管理环境。 其实，最科学的是由需要来创造环境，先有需要，再有环境，并不是有了环境再怎样想法去依靠环境来管理，只有这样才能很好体现管理者的管理思路，例如管理机构的搭建（是企业管理者根据自己企业管理的思路来搭建管理结构）。另外举几个小例子说明：
1、为了制止中控员随意性、工作的盲目性，我规定了三条：一、前道工序产品生产前必须由中控员确认后才准正式开车生产，否则考核主操作50元/次；二、6.50-16及以上规格胎胚生产到检验员检验不准超过15条，6.50-16以下不准超过30条，否则以15元/次考核入库工；三、凡班中质监员有脱岗、睡岗的，如发现考核大班长15元。 我需要中控员去认真负责，即使不在同一个部门，只要方法得当，照样能制约他们。试想，我创造了这种环境，要这么多人守着他们，他们又怎能随便的走掉、睡掉。
2、几个月以前，我规定凡质监员查出来的问题一律连带大班长，因为当时大班长的质量管理意识比较淡薄，认为质量的事就是我的事，与他们没有多大关系，我要他们认识到质量的事就是他们的事，所以下了这个规定。几个月下来，大班长的质量管理意识可以了，我想要他们管得更严一点，就将规定改了：自十月份开始，质监员查出的问题不再连带大班长，并且罚款额作为奖金本班分配，质监员的检查就是自己班内的事。因为以前的规定已开始制约他们管理了，我才将环境改变，给他们制造一个最佳的管理环境。
3、以前成型工、贴合工的工艺考核额我是作为奖金平均分给他们的，但我发觉效果不太好，因此自十月份开始，奖金只分给前五名，而且第一名分到总额的40%，一下子就拉开了工资差距（十月份成型工第一名与最后一名工资差100元左右），从此，成型工、贴合工的眼睛都红了，“我虽然得不到第一名的奖金，但也不能轻易叫你们把我的钱分走”，干活的时候比以前就更加小心了。这也算是一种创造环境吧。
4、有一次我这样教大班长：“人盯人是最有效的方法，但必须创造人盯人的环境，例如后道工序是怎样盯前道工序的，又如贴合工划中心线，我们就可以交给成型工去盯，只要是没划中心线成型工用上的，我们就将成型工连带上（事实证明，此方法就是有效），如果我们创造不了全检的环境还去采用人盯人的方法，那就变成了最愚蠢、最无效的方法。十多个贴合工，8个小时，你一个人去盯吧，累死了也盯不过来。”
在管理中，我们应该懂得怎样创造管理环境。其实，管理方法、方案等的改进、变更都是因为我们需要的变化创造了另一种管理环境。
二、将不利环境转化为有利环境。 在现实中，并不是所有的环境都是我们想要的，还有很多有形、无形的环境并不是我们需要的，对我们的工作看似不利，我们又无法改变这种环境，这时，我们应该知道怎样将不利环境转化为有利环境。我是如此引导班长的：“环境本身只是死的，无所谓利弊，只是我们能不能利用而已。我们具体的管理活动，都是依靠环境来展开的，一些看似不利的环境，只要我们用心去思索，都会变成对我们工作有利的环境。例如，生产量少了，前道工序的人员过剩，多余的人员我们该如何处理？当然是去轮休了。以前都是平均的轮下来，如果变换一种方式，根据每人的工作质量完成情况确定排名，每次最后1—2名轮休，你今天排倒数第一，明天你就休息，后天来后你如果不认真工作，又排了倒数第一，大后天轮休还是你，这样，大家都会感到压力，有了竞争意识，才会去努力工作；同样，成型岗位停班了，以前的传统方式是将停班人员下放到杂工组或回家歇，如果也换用上一种方式，工作好的就能留下来，干得差的工作机会就会少许多，是不是能促使他们去认真负责，是不是能更好的保证我们的工作质量。所以说对任何环境我们都应该努力去利用。说实话，我唯一害怕的就是没有环境。”
一个合格的管理者至少应该懂得环境对于管理的作用，懂得如何去利用环境。
● 什么是惟一性。
中国的文字非常丰富，例如“一会儿”、“不多久”等，说得好听点，是能给读者赋予充分的想象力，想多长时间就是多长时间，说得不好听一点，就是概念模糊，不明确。在我们的管理制度、规定中，最要命的就是出现了这种情况，导致的结果就是规定无法监测，但任何制度离开了监测就等于不存在。有一次我问某班长倒布工拉空布卷是如何规定的，答曰：“什么时候有空什么时候过来拉。”我是如此批判的：“什么算有空，什么又算没空。这不是想过来拉就过来，不想拉就不过来，岂不是他们说了算，你把他们没有办法。你应该这样给他们规定：一个小时或两个小时，甚至四个小时拉一趟。这样至少你的规定没有问题，有办法去监测他们，他们才不能投机取巧。”又有一次，我与质监部领导是这样阐明这一看法的：“不能怨下面的人投机取巧、弄虚作假，其实是我们给了他们弄虚作假的环境，例如质监员检查中，如果对室温检查是如此规定的：工作时间随机抽查，那么工作时间最低与最高温度之间任一温度都是正确的，如果规定以最低温度为准，那么结果就是惟一了；又如缓冲偏歪，如果这样规定：随机抽查三点，以三点中最偏处为准，这也是无法监测的，应该是以整条胎中最偏处为准，这样才能保证其惟一性，质监员才无法弄虚作假。如果我们给了他们多种可能，就会出现多个结果。”
我们在制定我们的管理制度时，一定要考虑管理的惟一性，因为管理的结果是惟一的，过程也是惟一的（是我们认为最佳的那一种），如果忽视了这一点，就会给人有漏可钻，很容易导致管理失效。
（例如有这样两项规定：1、每日下班前将本日的工作记录下来；2、每日下班前将明天的计划列好。哪一条更好呢？我看是第一条，因为第2条的结果是什么，根本就不知道。）
● 针对性与公正。
前面我说过，虽然说管理的目的是要所有人按照我们的要求去做，但当我们的管理制度科学、严谨时，大部分人都能自觉的遵守，只有少部分人在违反，因此具体的管理活动就是针对这些少数人、少数行为展开的，这也就是说，管理就是一种具有针对性的活动。其实，针对性是管理的精髓，如果忽视了其针对性，那么管理永远达不到巅峰，其结果也不可能达到或接近我们想要的最佳境界。针对性可以用几个例子来解释：
1、如8点班的现场，上班时基本上所有的职工都将现场整理得规规矩矩，8点至12点之间，由于车间管理人员都在，管理力量雄厚，无形中给了职工压力，这一段时间的现场保持是可以的，12点以后，由于常白班人员休息，车间就只剩下值班长一个现场专职管理人员，而且随着工作时间的延长，职工的精神就会松懈，现场就会越来越差，这就是8个小时现场存在的具体差异，既然存在不同，就不能一概而论，必须拿出相应的措施来管理，也就体现了管理的针对性。
2、拿轮胎质量来说吧，农业胎与汽车胎从市场反映退赔率明显不一样，既然质量存在差异，那么对其管理侧重就应该不一样，4.00-12不管它也不出问题，对它就不必花费多大的精力，8.25-16问题那么多，这就是我们管理的重点（我对质监员就是这样交待的，我也很少在那些农业胎旁停留），对8.25-16就应该特殊照顾。
3、操作工与操作工之间秉性不一样，有的人不用说都小心细致，但有些人性格是大大咧咧，对什么都无所谓，这两种人即使干相同的规格，工作质量都会不一样，因此对这两种人的管理力度都应该不一样。
4、有一回一位班长问我为什么对他们班力度大，是不是不公平？我是这样解释的：“因为人的思想不同，行为就存在差异，在管理上就不可能平等对待。在你的眼中，认为我的行为不公平，但我掌管全车间的产品质量，你班又明显不如其他班，我如果象对其他班对待你班，你感觉是公平了，但对我却又是不公平了。其他班我想抓也抓不着，而你班我提前打招呼了还一抓一个准，你说不抓你班抓谁？”
管理制度绝大部分都带有普遍性，但在实际管理活动中，我们应该分析管理对象的特征，针对性的去管理，不能太拘泥于制度（很多特性制度是无法概括的），这样才会将管理发挥得淋漓尽致，才会达到管理的巅峰。
既然管理中存在针对性，那就应该正确地理解公正了，有时候表面看起来的平等反而是不公正，就如我以前对员工说的一番话一样：“我对所有人的要求是一样，但由于你们的素质不一样，导致你们的行为有差异，我如果对你们都同样对待，岂不是失去了公正了么？！”
（在这里我想评论一种现象：行为准则一旦制定，总会有人违反的。终于有一天，第一个吃蟹者出现了，这时，有的管理人员本着救人的方针，决定不对他进行处罚，给他来了一个警告，而且告诫所有的人，如果谁再违反了，绝不轻恕。过了不多久，同样的错误又出现了，这个犯错的人果如其然得到了应有的处罚。这就是一个管理过程，本来管理者的用心是好的，不过却犯了一个错误，那就是失去了公正和诚信，不但会影响自己的威信，而且给企业的稳定埋下了隐患。注意，我说的威信是管理者工作必须具备的，并不是那种威风的威。）
● 对“问题”如何看待？
从工作的几年来看，“问题”这个词真是管理人员非常敏感的话题，不管是哪一级管理人员都非常害怕出问题，出了问题一般采取的方法都是能压就压下来，能瞒就瞒过去，大事化小，小事化了。这种作法是息事宁人的态度，本无可厚非，只是忽略了“问题”的价值，实在是未免可惜。其实，问题的价值有以下两个方面：
1、不管你的管理水平有多高，但必须承认一点，管理是一种实践、摸索的过程，在具体运用中，你的管理体系不可能一下子完美无缺，很多漏洞你刚开始都是无法预料的，而是在实际运行中显露出了问题，我们才能完善我们的管理体系，使其更科学、更严谨。如果没有了问题，我们会一直以为我们的管理体系已最完美，无须改进。因此，问题的出现，会推进我们管理体系的完善。
（在我的工作经历中两个实例：
1、
2、
事实上，问题越大，越说明我们的系统存在问题，但往往是问题越大，掩的越厉害。
2、企业的考核机制除了一部分是激励人的动力机制，大部分却是压力机制，其基本上都是如此制定的：如有违反，将如何如何考核。这就充分说明了“问题”在管理中的作用。只有“问题”的存在，才能充分体现管理的实在性与严肃性。虽然说过程检查是企业管理的必要方法，但检查出来的所有合格点其实对于管理活动并没有多大的意义，只有那些不合格点，才能向人证明管理的真实性，这些“问题”，就是管理的依据。
既然要依靠“问题”来管理，那么“问题”就会永远地存在。通过管理，问题越来越少，终于没有了；但问题一旦不再有，在人的头脑中就有了管理不存在的印象（因为大部分考核制度等于虚设），于是问题就会再度出现，管理就存在于问题的出现与被消灭之间。
（我认为，任何事物一旦圆满，就会走向缺陷，因为当它不圆满时，它的走向有两种选择，即圆满或缺陷；但当它圆满时就只有一种选择了，即缺陷。因此，在管理中，我也让“问题”永远地存在下去。我有一项制度，值班长每班必须人为地制造一起问题投放于各工序，其目的就是要保证压力的一直存在，因为我不会相信员工在自己本身的工作中素质并不高，到了履行管理职责时素质就会高了起来，我让他们检查他们并不一定就检查，只有确认存在问题并且发现不了会受到处罚他们才会认真地检查，只有这样，问题才会被尽可能地发现，也只有这样，问题才会越来越少，直至只剩下管理人员事先已掌握了的问题。）
在管理中，“问题”不但是永远存在的，也是必须存在的。（有很多领导并不明白这一点，结果就是造成下面的人不得不向他隐瞒问题。）
● 表态与服从。
很久以前的某一天晚上，我睡意正酣，突然电话响了，原来是车间出了一点问题，值班长请求我去处理。我急冲冲地赶到车间，问清了是什么事后，将值班长着实“训导”了一番。然后在所有人目瞪口呆中扬长而去。我为什么如此“不近情理”呢？
因为我认为，这件事应该由值班长处理，即使他不会，也应该学会。在以后，很少有人再问我“这件事该如何处理”之类的话，因为，凡应该他们处理的事我一概不表态。（我的原则是该他们做的事必须让他们去做，他们做的不好我处理他们，但不会替他们去做。）
所有的领导都与“决定”连在了一起，但是，领导并不是万能的，绝对不会样样精通。最英明的领导是知道怎样表态最正确，也就是说好领导是明白决定应该由谁来下，而不是所有的话都由自己来说。
但是，人总有那么一种虚荣心，就是不愿意承认自己不如别人，特别是领导，加上身份的原因，更加难以说自己不懂（也就是一旦有事问着他，他总是想表态，而不愿意将表态让给他人，以免他人看不起），甚至错了也不愿意在下属面前承认。作为一个管理者，特别是高层，如果克服不了这种心理障碍，工作质量是不会很好的。（领导们应该明白，对某一件事你一旦表态，即使你错了，碍于情面，下属们最多也就是努力使行动既符合你的意愿，又与正确尽可能靠近，一般是不会否决你的决定的。）
“下级服从上级”这句话是不错的，但有些管理者却理解错了，认为他是上级，只有下级服从他的份，他不用服从他的下级，只用服从他的上级。其实，真正的服从并不是职务上的服从，而是在某一件事上谁服从谁，甚至在同一件事上理解的方向不一样服从的关系都得发生转变。举个例子，上级对下级下达了质量指标，下级必须无条件完成，下级同时也会要求上级必须给他创造完成任务的环境、条件，甚至要提供方法。这就是服从也是双方的，并不是单方面的。（“老板永远都是对的”与这里所理解的服从并不矛盾，老板的真正内涵并不是职务上，而是在某一件事情上。）
● 榜样与典范。
树立榜样与典范，是每个企业必要的管理手段，但不知道大家是不是真正理解榜样在管理中的深刻含义。我是如此分析的（对大班长语）：“当我们最基本的思想（即工作要求）形成后，我们就得灌输给职工，一方面采用言传的方式，另一方面采用身教的方式。但面对一百多人，我们不可能一一去身教，这样就需要一个人来体现我们的思想，这个人就是所谓的榜样。在管理中，榜样的作用不但是要大家去追赶、超越，更是要大家去学习，来规范他们。在整个车间，我就将你们树为大班的榜样，在各班组，组长就是你们树立的榜样，是整个班组学习的典范。至于对榜样的管理，非常简单，什么荣誉都给他们，对他们的要求也更加严格。在各岗位必须树立榜样、典范，这样才会有事半功倍的效果。”
（有一次车间给各班组数个先进名额，要求班组长报给车间，但班组长采用集体投票选举的方式，这种方式显然并不科学，先进不是选出来的，而是评出来的，并且是应该由管理人员评定的。我当时对班组长还说了这样的话：“象这种先进，根本不用评你们都应该知道是哪些人，否则你们根本就不知道哪些人代表你们。而且车间要你们提供，你们却推给了下属，让他们去选，这就是一种不负责任。”当然，让班组长提供，他们不但要让上级满意，也得让员工没有意见，这样会少了许许多多的“人为”因素。）
● 管理人员所服务的是部门、抑或企业？
一个企业在形式上毫无疑问都会被分割成多个小团体，企业在利益上绝对不可能让各团体利益均等，肯定是有的多有的少，甚至要牺牲某个团体的利益。管理人员都处于这些团体之中，如果不能正确看待自己在企业中扮演的角色，极有可能陷入本位主义。所有的管理人员都应该记住：我们是在为本部门服务，更是在为企业服务，因为是先有企业，再才有部门。（说实话，对管理人员的管理，首要地是让他们彻底明白自己到底在企业中扮演的是什么角色。）
古语云：“来来往往，皆为利来，皆为利往。”确实，差不多所有的人在潜意思中，都是将自己的利益放在了第一位，如何扭转人的利益观，在我看来，这好象是管理工作中的重中之重。如果某个人，不管干什么事，都是单纯的为自己着想，这个人能不能管理好呢？我认为是不行的，得让他们明白自己利益与企业利益的关系。
……
管理的认识实在是太多了，必须得看透本质，从最深层次中挖掘，才能使我们的管理工作做到最好。
总结：企业管理
所有的企业都在抓现场管理，那么现场管理对于企业的意义是什么呢？我是如此理解的：
“一、尽可能地提高劳动效率，减少事故发生率。毫无疑问，如果现场规规矩矩，会使人少干许多不必要的、带有浪费意义的工作，从而提高劳动效率。例如正在工作时设备坏了，操作工要寻找维修工，‘一下子就能找到’与‘到处找不着’比较而言，劳动效率肯定是大不一样了。如果各种物品摆放有条不紊，肯定会减少物品用错的几率，从而减少事故的发生。
二、创造一个良好的工作环境，不但能制约现场中人的行为，而且使现场里的人心情愉快，从而让他们充满了工作热情。一个人走进一个一尘不染的房间，不论他以前的习性如何，我想他是不会随随便便乱扔废物的；而一个素质很高的人，在一个乱七八糟的房间，很有可能废物也就随便扔了，这就是现场给予人的心理印象，从而影响人的行为。而且现场的好坏直接影响人的心情，从而影响人的工作质量。
三、现场管理最根本的意义却不是上面的两点，而是队列训练之于军人的那种意义。军人的日复一日、年复一年的队列训练，对军人有什么作用呢？是他们一直学不会，还是实战中有很大的用处呢？显然都不是。实战中虽然讲究有组织，但具体的队列用处并不大，这不是说队列对于军人都没有作用了吗？并不是如此。军人以服从为天职，服从意识是靠培养出来的，是靠平时的一点一滴培养的，其中就包括了队列训练。同样，现场管理最主要的意义也就在于此。其实，现场管理的神韵就在于提高员工的素质、培养他们认真负责的精神，是与其它管理有着相同实质的。”
前面我絮絮叨叨说了这么多，那么到底什么是企业管理呢？在我认为，一个企业的成功，必须具备两个条件：一是企业的方向正确；二是企业中所有人万众一心地沿着企业的方向走下去。这两个条件的保证也就是我认为的企业管理。
企业的方向其实也就是企业的决策，包括了企业的发展方向，经营、管理方向等等，其并不仅仅指那些宏观的方向（例如企业的战略），管理者制定的那些具体的、细微的工作要求，其实也是企业方向的一种外在表示形式。企业的方向当然重要，如果方向错误，不管企业怎样努力，都不可能成功，正如你想要到南方，即使你用最优秀的马夫，用最好的马和车，但如果你一直往北走，永远也到不了。例如在质量管理上，如果认为质量是靠检查人员控制的，那么质量估计能达到30%左右；如果认为质量是由操作人员掌握的，用最完善的质量管理方法，但没有企业管理的神韵，质量能达到80%以上，但无法达到最佳；只有将质量管理与企业的整体管理联系在一起，赋予整个企业的神韵，才能使质量管理的效果达到最佳。这就是质量管理方向差异引起的质量结果差异。
方向正确了，还得让所有的人沿着方向走下去，才能使企业成功，正如四匹最好的马却分成四个方向拉一辆车，恐怕车也是动不了的。
这两条加在一起，就是我认为广义的企业管理。但方向基本上是管理者自己决定的，执行却是管理者要求别人做的，他们往往感觉到头疼的是执行的问题（虽然方向更重要）。很多管理者研究的企业管理其实只是在研究执行的问题，是一种狭义的企业管理（我在本篇文章中说的大部分其实也是狭义的企业管理）。
企业管理中最基本要素就是人，因为所有的事件都是人在参与、主宰。随着世界企业的发展，企业管理方法越来越先进，但是，再先进的管理方法（例如数据分析、信息化管理等），如果抛开了“人”这个最主要的因素，企业管理就不可能成功。ISO9000质量管理方法多么完善，但如果只是将ISO9000中那些条条款款加在一起，是保证不了质量的（如果这样认为，还不如说我们的技术文件+行为准则就等于了质量）。
企业管理中决定性的因素也是人，并不是管理制度、管理方法等。制度、方法等只是管理者的思维，而且其执行也在管理者身上。 以前我每一项决定都会附有考核制度，后来我想看一看没有考核制度时管理效果怎么样，于是不带考核制度了，但效果却与以前基本一样，原来大家在意的并不仅仅是制度，更是执行制度的人。又有几次我想考察基层情况怎样，于是替值班长值班，但效果却与平时有了很大的差异（有一回我问入库工：“平时车间总发现有胎胚半成品积存，今天怎么没有？”他是如此回答的：“我们都知道今天你替班长值班”）。由此可见，是“我”影响了他们，因为制度在他们眼中，只是因执行的人而起作用。这也是我出了问题往往要追究管理人员责任的原因吧。
企业管理的整体性，并不仅仅局限于形上，只有有了统一的神韵才能充分体现管理的整体性。我们所说的现场管理、质量管理、生产管理等等，只不过是管理的一种外在形式而已，其实质都应该一样，通过企业中“人”认真负责的态度来体现企业的精神。后来我的管理工作，并不仅仅局限于自己的职责范围——工艺管理之内，凡车间内被我发现的不规范，不管是工艺，还是生产、设备、劳动纪律等，都不会放过，其实并不能用“我好管闲事”来解释，而是我认为管理必须统一起来。其它管理抓不上去，质量管理也是弄不好的，不管你的思维多科学、方法多先进。
目前，有一个令我很困惑的问题，就是人的素质能不能提高？几年以来，我一直想改造一些人，但我心里最清楚，我并没有从本质上改变他们，他们符合我的要求只不过是因为我在制约他们，我一旦不管理他们，他们又会恢复到以前。而且我还看到了一篇调查报告，某个著名的调查公司花了20年时间对全球的企业员工和经理人进行调查，却得出一个令人很吃惊的结论：人是不可以改变的。这些让我很怀疑我的管理理念：我一直旨在培养人的精神，到底能不能成功呢？或许，管理与其说是在培养人的精神，还不如说是在赋予人的精神更恰当一点。人在企业中的高素质，很多并不在于他们自身，而是来自于企业。（到目前为止，我依然认为，对于那些知道却依然胡作非为的人，要么是不用他，要么是让他不敢胡作非为；如果认为经过一段时间地管理，他自己已经不会胡作非为了，那真是最天真、最错误、最一相情愿的想法。）
管理就是在统一精神，如果不能培养人的自觉，那就要在赋予他们认真负责的精神了，这就是企业管理的神韵。
（说句笑话，有一段时间，我甚至将管理理解成培养员工的畏惧心理和羞耻感，因为我认为，当一个人对什么事都不害怕、无所谓，那么管好他是根本不可能的。）
任何一项管理制度都要体现出我们对管理的理解、认识，这样才能充分体现管理的神韵。我对值班长有一项规定：每班检查记录中必须至少有两项违反各种规范行为的记录。这项规定的前身是：值班长必须将值班期间各种纪律的保持性检查两遍以上。前者与后者比较起来有了我对管理的认识，例如尊重事实（我问了值班长，谁能保证班内一点问题也没有？但没一个人能保证。既然有问题存在，那就应该记录下来）；又如对矛盾的运用（造就了值班长与员工之间心理上的矛盾）；还有体现了管理中的惟一性（值班长再也不好弄虚作假了，既然要抓人了，就不能失去公正了）……
下面是我去年引导管理人员理解管理制度写的一篇文章：
一、 断面分析考核规定。
在二车间质量管理方案中我已说过，对成型岗位的质量管理，断面分析考核制度是非常重要的一环。成型岗位的内部质量，主要在于“五无”、“五正”，怎样管理才能保证这些标准呢？一方面靠质监员的监督检查。但由于质监员的人在现场，所有人的眼睛都是盯着他们的，不管他们的检查方法怎样，都已经不具备随机性（有一次我对成型工开玩笑说：“你们也真是太笨了，质监员就在身边，竟然也干不好，别说违反一项罚你们5元，就是罚你们50元也不冤枉”），况且他们检查的点与总数比起来又是少得可怜，如果仅仅依靠质监员的检查控制作为成型岗位的质量管理方法，那就有了天然的漏洞，必须有其它方法予以补充。换句话说，没有人监督时我该怎样保证成型岗位的产品质量呢？因此，才有了断面分析考核制度、硫化后废次品考核制度（我是这样教导操作工的，凡“五无”的问题，硫化后都能显露出来；凡“五正”的问题，断面分析都能分析出来。其实，这句话是并不科学的，只是要操作工不存有投机取巧的心理而已。在操作工质量意识并不很强，还达不到“自觉”的情况下，技术上让他们一知半解有时候对管理有时是有帮助的）。相比较而言，这两种考核制度比质监员监督控制更有意义。
在断面分析考核制度运作上，我有两个观点：
第一，此项制度是为成型岗位质量管理服务的，对其它部门没有任何作用。实验室只是割了一条胎而已，领导也只是瞧瞧结果而已，不会再有什么下文了。只有将结果给了我，让我拿这去教育操作工，让他们知道有这一项制度能制约他们，并且会一直存在下去，他们干活才能兢兢业业，这一项制度才有了意义。
第二，前面我已经很详细地说了，管理的精髓在于针对性，因此，这一项制度的运作也必须具有针对性。例如农业胎与汽车胎相比，虽然我们制定的质量标准是一样，但实际上却有天壤之别（从市场退赔情况可以看出来），对于农业胎而言，即使不采用这项制度，光依靠质监员的监督和后道工序反馈的信息，就已经能保证其产品质量（事实上也正是如此），如果再按我们目前的规定到多少条去割一条，那就是纯粹的浪费了。汽车胎由于规格不一样，使用情况不一样，实际上对各规格的质量要求也不一样，因此，断面分析就不能一概而论。另外，管理都是针对人进行的，人的秉性不一样，作为管理人员，我们必须从各种各样的信息中掌握，哪些人的质量意识好，哪些人的质量意识差，断面分析必须针对这一点。两个人即使干同种规格，其质量是绝对不一样的，我们管理的就是那些干的差的。因此，断面分析运作时必须体现“各规格质量要求不一样、人的不一样”这种针对性，才能充分发挥这一项制度的作用。
二、 交接班制度。
我看了看各车间的管理制度中，都有交接班制度，而且规定得非常详细，但在具体执行中，却有许多人流于形式，例如只注重是否有交班人，如果有人交班，什么都好商量，两人见见面也就算履行了交接班手续，这种现象说明了不管是交接班人员还是我们这种专职管理人员都没有真正的理解这一项制度，而是局限于表面。
在车间的管理结构中，除去车间主任负责全面的工作以外，下面一般将所有工作分成几块，如工艺质量、生产安排、设备管理，有专人负责各块的工作。但大班长又不一样，他们是将车间所有人员分班，每人负责一班的管理工作，其中包括了工艺质量、生产安排、设备管理等。大班长的管理任务非常繁重，包括了所有的细节，该怎样去管理呢？例如现场、设备，全车间这么大的区域、这么多的设备，自己一个人又怎么管得过来呢？这时，就应该进行职责转移，就应该为全检创造环境，于是就诞生了交接班制度，将诸如现场、设备等方面的管理职责赋予操作工，让他们替我们去管理，这就是交接班制度的真正内涵。
交接班主要在于接班，不管有没有人交班，接班者必须按照我们要求的工作标准接班，与交班人存在与否没有多大关系，交班人在只是有些问题发现了可以马上解决。因此，不管交班人存在与否，都必须接班，“是否有人交班”是交接班内容中可有可无的一项，什么“口交口，手交手”只是一种形式，难道2个小时干完后还得等上6个小时来交班？交接班的内容只是我们要求的各项工作标准。交接班不是为自己本班服务的，而是为保证上一班各项工作指标达标服务的。
既然已经将管理职责移交给了操作工，作为专职管理人员大班长来说，他们以下的工作目的就不是检验上一班的各项工作指标是否达标，而是检验操作工是否履行了自己交给他们的职责，如果能保证操作工都认真地履行了交接班制度，那么就能保证交接班所涉及内容的各项指标达标。因此，当大班长查出属于交接班内容中的问题，该如何执罚呢？一般有三种：第一种是只考核上一班的责任人；第二种是既考核上一班的责任人，又考核本班接班人；另外一种是只考核本班接班人，不追究上一班责任人。这三种方法哪一种最科学呢？我倾向于最后一种，只要不造成严重后果，就可以将责任全部加到接班人头上，因为这取决于我们检查的目的。我们只有一个人，是无法全检的，如果我们确定的管理方法是依靠自己去检查，那管理方法本身都存在漏洞，我们必须为全检创造环境。（如果全车间只有一台机器，一个人操作，那就不用花费这种心思了，因为我们自己都能将其管过来。）
关于交接班程序，二车间是这样规定的：上班前半小时到上班前10分钟这段时间，是各岗位交接班时间；前10分钟至整点，是所有接班人发现问题向大班长汇报并予以记录的时间；整点以后，大班长对全车间所有岗位进行抽检，发现存在问题而接班人未汇报的一律考核接班人。交接班的内容非常广泛，不但是现场、设备，而且所有违反规定的行为（只要是我们能查出来的）都列入里面，如后道工序不按规定领取原材料，不按规定退回剩余原料等。
三、“成型工对自己所干的胎胚应仔细检查，发现已构成三等品的胎胚应自觉找检验员盖上三等品章，并向大班长汇报记录。凡发现质监员报表中有而大班长记录中没有，一律以双倍考核责任人。”“对三车间发现有质量缺陷退回的半成品，责任人不但要修理，而且自觉向大班长详细汇报予以考核，凡只修不报的，按相关规定的双倍考核。”这是二车间成型岗位质量管理的两项考核制度。
在实际管理中，我们是永远无法对操作工的行为进行全检的，也就是说，我们的管理是永远都存有漏洞的，如果光依靠我们的管理制度、管理手段，是不可能使所有工作完全达标的，只有操作工自己制约自己，才能保证我们的所有工作，这就是管理的最高境界。当操作工做错了事，即使没有人发现，他们依然感到内疚，只有这样，他们才能自觉地把活干好。可以这样说，我们所有的管理工作都是在创造一种环境，创造一种使人人“自觉”的环境。
但是，我们车间乃至整个企业的现状与我们希望的完美境界实在是相差太远了，被管理的人绝大多数都还只是被逼迫，都存有那种侥幸心理（几个月以前，我每次到车间都有相当一部分人惊呼：“×××来了，要小心啊。”由此可见，他们纯粹都是在应付我们这种管理人员，应付各种管理制度，根本都不是发自内心），为了培养工人诚实、勇于认错的工作作风，我才制定了这两项考核制度。(当时我还可以要求硫化车间将他们发现的不合格品反馈给我，但却故意留下空子给员工去钻，目的就是为了抓那些钻空子的人。)
既然明白了这两项制度的意义，那么执行起来就应该将其意义体现出来，如操作工向大班长汇报三等品时，大班长就不能简单的往报表中一记了事，而应该仔细查证，操作工是自觉、主动地扣上三等品章，还是质监员验出来了，已瞒不下去了才来汇报呢？如果流于形式，就会失去作用。
每一项制度，都有其深刻的含义，我们执行时必须全面、正确地去理解，这样才能使管理达到应有的效果。我们的管理效果有时不好，很有可能不是我们没有尽力，而是我们的理解出了问题，导致我们执行时偏了方向。
……
什么是企业管理呢？在我看来，“企业管理之道”+“管理活动”就构成了企业管理的形；又因为所有事都是人完成的，企业管理说到底也是人与人的行为，那么“赋予责任”+“尊重”就是管理的神！（之所以我说管理就是人与人的尊重，是因为我发现人与人打交道要想效果最好，离不开人的相互尊重！）
结 语
法无常法，论无定论，在管理学上，没有永恒的真理，能达到目的的，就是正确的，达不到目的，也就不能称之谓正确了。因此，我并不认为我谈论的都一定就是正确的，也根本就不是什么真理，其实，我只是说了一种思维方式：以分析的观点去看企业管理。因为我认为，分析了，或许成功的几率就会大一点。
企业管理是非常奥妙的学问，其玄妙之处就在于因为人的参与，致使其没有了定论，充满了不确定性，而且，它还是外界环境的产物。因此，我写的目的与其说是讨论企业管理，还不如说是我在介绍一种思维（分析），而以在某种特定环境中得到的关于企业管理的心得体会为例。
既然是企业管理，就应该从企业来分析（如企业的管理之道其实就是分析了企业的最基本模式得出来的），也应该从管理本身来分析（如透过现象看本质就是在分析管理），更应该从人性来分析，因为管理的执行者与被执行者都是人，既然是人，就离不开人性（通篇我努力的就是想从人性方面来探究企业管理）。
作为管理人员，不但要懂得分析所有的外在因素，更应该懂得剖析自身，这样才能将管理和自我很好的结合在一起。
分析之后，就应该开始计划，然后按计划行动了。
后 记
我是一名初涉管理者，既没有系统的理论底蕴，实践知识也非常贫乏，本没有资格写这样的文章，但每每看到中国企业在世界企业中的地位，看到中国企业中许许多多的茫然，总产生一种莫名的冲动，也就很冒然的写下了这篇文章。
企业管理是极其深奥的，是一门概括性的学科。因为其主体是人，也就将与人有关的全部包括了进去，例如人的行为学、心理学、社会学等等。所以说，有人说管理是服务、是沟通、是激励、是尊重……这些全部都是对的，只是切入的角度不一样而已。我其实也是从某一些方面阐明了我对企业管理的一些看法。
我的一些观点大家看来很可能有一点违反常理，如我赞成企业中人员的流动，这好象与企业的稳定相冲突；又如我是从事质量管理的，本身就是要消灭不合格，但在实际工作中我却允许不合格的存在，甚至还自己制造不合格……其实我是在努力使自己的思维尽可能的科学一点。
虽然观点非常重要，但从我接触的企业来看，好象是大多数管理人员在应用上出了一点问题（很多管理人员对管理都有一种很迷惘的感觉，不知道如何去工作），也就是不知道如何将抽象的理论转化为具体的实际行动，因此，我最主要的目的就是想写一些对各级管理人员比较实用的东西，但由于水平相当之有限，还是以基层管理为主来看待管理了，同时也是因为我认为，企业管理不但要从高层次、整体上研究，也应该从浅层次、部分上挖掘。而浅层次、部分恰恰是我们研究得极少的、也是做得很不够好的！（实际上，差不多所有的问题都是从部分开始。）
有位老师说过：“把每一件平凡的事做好就是不平凡，把每一件简单的事做好就是不简单。”极简单的一句话却蕴含了极深的人生哲理，由此可见，道理并不一定用非常高奥的语言来表达，所以说，我也应该努力用最简单的话来说出心中所想，因为我认为，做事应该尽可能的简单化，而不是变得复杂，变得含混晦涩，包括企业管理。
当然，我是非常的才疏学浅，所写的也是人人都知道的，是不值得一观的，如果“不幸”看到了，又大不以为然，就请当做看了一个笑话罢了。《没有任何借口》虽然是一本伪书，但实在是没有必要口诛笔伐，平心而论，书的内容还是值得企业所有人学习的（要不然怎么会有那么多的企业“上当”，企业学习它时恐怕根本就没有研究它的真伪吧）。有人批判该书介绍了一种奴性，这实在说不过去（企业是很喜欢具有开拓创造精神的人，但没有哪个企业喜欢不服从的人），而且这种人很有一点落井下石的味道（还不是伪书之前为什么就读不出来、或不敢写出来呢），这种做法是很不可取的，人家多多少少对中国的企业还有一点贡献，你又做了什么？为了中国的企业，我认为不管认识怎么样，只要有勇气说出来，就是好的。我们应该团结一点，将精力不要无谓的浪费了，在企业中也是如此。
在我的管理实践中，绝大部分我都采用了批评的态度，不但是与我管理思想的形成有关（从问题中总结），更因为我认为：所谓改进，就是发现不足，加以完善，或者进步就是在不断地推翻自己。况且，批评了，能促进改进；而只要改进了（哪怕是一点点），并且一直坚持下去，企业总会好起来。自己的批评，是为了被别人赞扬，你们说是吗？
在我看来，管理本身就是一门实践学科，所以，我写的大部分都是我管理实践的写照（甚至可以如此说，我就是为以前工作过的企业写的）。但由于我的管理经历实在是太短（时间还不超过三年，也只从事了两个性质的岗位：一是某一段生产工序中的质量管理；另一是某很小型企业的企业管理），因此，我写的带有很强的局限性和行业性，敬请所有人原谅。
我希望每一个从事管理的人将管理当作一门学问和艺术来研究，这样才可能做得最好。
其实，我什么也没有，有的只是一腔热血，请从事于企业研究的老师和朋友们多多指教（我的电子邮箱是：[email protected]），谢谢！
谢谢那些与我共同战斗过的朋友们，不管是赞成还是反对我的观点，对我的思维都有很好的帮助、促进作用！
注：参考文献有：
①、④见《管理感悟》
②、③见《反败为胜》
csp
2005年12月