近日，中国房地产500强荣耀出炉，我对中国房企的10强颇感兴趣，因为它们的确在中国房地产的历史上大书特书了好几页！
这10颗璀璨的中国房企明珠，让我们肃然起敬，学习好榜样，那么，我们到底向2011中国房企10强学什么呢？！
个人还要终身学习呢，何况资金密集型的房地产企业呢！
学人之长，补己之短，也许是中国几万家开发商的必由之路吧！虽然中国房企的10强也会有不少短板。
向中国房企10强的经营模式致敬：
之一、万科——中国地产企业活力及盈利标杆
一、 团队管理——将尊重员工放在第一位吸纳人才
万科的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和文化，万科的管理，点点滴滴中都透露出专业、专注和细致、严谨。
1、 王石：独具人格魅力的阳光型企业群体领袖
一直一来，王石给人一种智慧稳健的形象，他关注社会责任，引领业界风尚，努力塑造一个被社会认可并肯定的万科。
2、 团队管理：尊重人是赢的人的最好方法
万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
3、 有效激励制度+透明化治理
万科对内平等、对外开放、致力于建设"阳光照亮的体制"；认真贯彻专业化+规范化+透明度=万科化的观点；执行规范、诚信、进取是万科的经营之道；鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作；反对任何形式的官僚主义。
二、发展战略——多元化资源策略下的跨区发展模式
如果把房地产行业视为一个企业可以长远发展的领域的话，那么工作重心是该放在提高自身经营能力上呢，还是该放在抓机会上呢？万科的答案是提高自身能力。万科通过区域扩张、资整整合和企业并购等策略，将企业不断壮大，最终成为中国第一。
1、 “4+X”战略
在区域开发的具体模式上，万科采取了选择核心城市并且围绕核心城市开发周边区域城市的"集约式"开发模式，而另外一些南派地产商，如合生创展、富力地产等更多地聚集某些核心城市做"集中式"开发。这两种思路各有利弊，采取各个区域均匀布局、占领更多城市的办法，有利于防范个别地区房地产市场可能存在的风险，并抓住新的城市增长机会（如万科）；而集中于核心城市，有利于防范整个行业的市场风险，并更快的从宏观调控后复苏（如合生创展）。
2、 多元化资源整合
工业化的前提就是产品的标准化，就算是万科，其实也没能力靠一家之力做到产品的标准化，惟一的方法就是通过产业链的整合来实现产品的标准化，将产业链下游的各个环节外包给一流的专业公司，建立战略合作关系。
3、 股权收购形式增加土地储备
三、产品品牌——万科精细化打造精致产品和金牌形象
万科1988年进入房地产开发领域，经过二十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品位、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。
1、 精品住宅来源于精细化设计和系统化梳理
2、 强化品牌效应，树立万科质感品牌形象
四、客户服务——细分市场，以客户为中心做服务升级
世界上一流的企业全部将客户放在第一位，研究客户需求，进行客户细分是企业成功的惟一选择。在变化莫测的房地产市场上，惟一不变的是把握客户的需求。房地产企业进行客户细分的目的就是了解客户需求，精准设计出不同的产品，以最大限度满足不同客户的需求，抢占市场份额。
1、 客户关系：将客服打造成精专的第五专业
2、 客户细分：以客户需求为导向定义企业运营流程
3、 物管机制：信息化的客户沟通加速客服工作绩效
五、住宅产业化——标准化生产，引领低碳建筑
“像造汽车一样建房子”，一直是王石和万科最大的梦想。万科敏锐地把握了住宅产业化的趋势，在学习国外先进经验的基础上，基于我国房地产行业的实际情况，创造性地开拓了一条我国住宅产业化发展路径，成为我国房地产行业住宅产业化的奠基者。
1、 标准化生产方式和流程
2、 住宅产业化操作特点
之二、恒大——在跨越式发展中飞速前行
一、团队管理——标准化作风加速企业高速运转
恒大集团用效率与手段，托起500亿级企业的骨架性支撑。恒大的商业模式简单，但恒大恰恰是这些年中国房地产行业市场化的集大成者。
1.企业领袖：许家印
2.标准化运营模式实现企业规模优势
二、“质量锤”下的精装修战略
精装房并不是装修材料的简单堆砌，精装房代表了一种更高的生活品质。因此，精装房的设计必须领先于目前行业水平，甚至领先于目前人们对精装的期望，以符合人们生活品质不断提高的需求。
1.精品工程铸造一流品质
2.“9A精装”标准打造住宅星级享受
三、严谨的资本管控确保资金链高效运行
在房地产行业，追求高周转下的规模扩张需要高额土地储备和开工量作为支撑，凭借超前的土地储备战略决策，恒大抢先进入了土地成本低、升值潜力大的城市和区域，在各区域的二线城市和经济较发达的三、四线城市的郊区收购土地，支持企业未来几年的住宅开发，均衡布局，重点发展中南部。
1.三大资本运用绝招保证企业稳定的资金链
2.高效的资本运作呈现绝佳业绩
3.恒大上市开启新地产时代
四、五百亿战绩与千亿雄图
1.突破极限取得五百亿战绩
2.现代围棋思维布局地产千亿雄图
之三、保利——以狼性本色进行跨越式发展
一、团队管理：保持狼心团队特征快速出击
在行业中，有“文科生万科、工科生中海、国防生保利”的说法，以速度制胜是保利地产的一大特点，向来保利“兵贵神速”的开发进度为行业所惊叹。这种速度与其领导者的军旅作风息息相关。
1、李彬海时代：18年从创业到壮大
2、“铁娘子”宋广菊继承军人DNA
二、开发模式：铸造业界传奇“保利速度”
保利地产是一个年轻的上市公司，但它强大的爆发力和成长性让同行望而却步。2002年，保利地产进行股份制改造时，净利润仅有7000万，2009年上半年已超过13亿；2006年刚上市时，与一线房地产开发企业差距还很大，两年后即名列A股地产类上市公司前三甲。它用5年进入国内18个经济发达的大中城市，迅速建立全国性布局；上市3年，销售超过200亿，从地区公司做到全国第二。在地产行业已经形成赶超万科之势，一时风头无二。
1、保利崛起：蓄势待发，锻造惊人实力
实力1：9年内出色完成全国跨越式发展
实力2：以量取胜，实现高速增长
2、保利地产3大生存密码
密码1：产品与企业品牌相互促进的发展战略
密码2：四大融资渠道，助保利野蛮扩张
密码3：扩充弹药，丰富土地储备
三、“亮剑全国”发展战略决定企业新高度
保利近两年市场占有率迅速提升的一个重要动力，是其全国化布局的基本完成并开始进入收获期。保利在进入的每一个城市深耕细作，要求区域公司“三年跻身五强，五年进入三强”，集团总部则给予充分的支援保障，在这样的指导思想下，保利各区域公司都能在较短时间内具备滚动开发、持续经营能力，市场份额不断攀升。
战略1：先加后乘的区域发展
1、核心经济圈布局：分散投资风险
2、经济圈布局的背后：最大化城市价值
3、保利未来发展：扩大规模拓展相关行业
战略2：激进主义的资本运营
1、资本运营模式：高负债率造就高增长
2、另辟融资蹊径：公司债券助保利开拓更广阔未来
3、资金短缺增发融资
战略3：绝对大胆的土地储备
土地储备原则1：等量储备，快速扩张
土地储备原则2：保利拿地不拘一格
四、经营策略：聚合企业管理、品牌建设的力量
1、企业管理：复制最适合自身的模式
2、提升品牌：企业高速发展的催化剂
3、中高端精品住宅、商业地产双剑合璧
之四、绿地——多轮驱动冲世界500强的红顶地产商
一、团队管理——精耕产品更精细化选拔和培养人才
忙碌这词用在张玉良的身上再合适不过，企业的飞速发展促使每一个置身其间的人都要快速运转，但张玉良却在这种越来越快的速度和越来越大的压力面前越来越兴奋，因为他看准了未来地产的机遇，也看准了绿地未来的大好前景。
1.管理者：张玉良——一个不像上海人的上海人
2.团队建设：精选人才，培养人才，稳定人才
二、凭扎实的企业底盘冲刺世界500强
绿地有雄厚的背景，有强烈的扩张野心，有冲刺世界500强的实力和决心。绿地集团已经制定了近期发展战略，力争2010年成为全国布局、综合实力领先国内同行业的千亿级企业，并在2011年前后跻身世界企业500强。
1.扎实的管理和多元融资渠道使发展后劲强增
2.加强企业具体环节管理实力，冲刺世界500强
三、与企业资源匹配度最高的商业模式的建设之道
绿地和各地政府有着千丝万缕的联系，形成了其独特的商业模式。由此，绿地也一如继往地发挥着其“最懂得政府的开发商”的独特优势。
1.政商合一 ——实现差异化竞争
（１）.形成差异化竞争优势
（２）.实行“两轮驱动”的推动方式
（３）.发展“新城战略”模式
新城战略所需要的超大片土地，会带来超大的资金压力。绿地集团针对这一情况，特别注意加强与政府的战略合作。绿地擅长的超高层建筑项目，能够获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。战略取胜是最高层次的竞争。做政府想做的事，让绿地项目融资大多有了保障，并获得了当地政府的“信任溢价”，绿地也因此赶上中国城镇化大趋势，越做越大，从上海的地方开发商，跃升中国地产界“第一集团军”行列。
2.地产和能源——建立商业模式的核心基础
3.多元化产融结合——企业商业模式的灵魂思想
四、通过清晰的产品线与企业品牌占领市场
绿地集团注重产品的文化内涵，作为一家在上海起家的房地产开发企业，对于上海的海派文化有很深的理解，并将这种理解充分表现在其开发的产品中。无论是从产品品牌的命名上，还是产品的规划布局、建筑风格上，始终贯彻“海派文化”的理念。
1.高品质产品是品牌的核心
（１）.以多种手段严格控制产品品质
如果是单纯建造住宅楼，与当地开发商相比优势不明显；而介入城市综合开发后，则可以避开简单的价格竞争，从而专注于物业的价值提升。
（２）.产品线与产品结构特征
为了顺利进入二、三线城市，绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资，商业地产是中长期投资，把两者结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。另外，现代服务业的载体是商业地产，绿地顺应产业政策，逐步增加商业地产比重。
2.六大类品牌体系搭建住宅类产品格局
3.现代服务类地产品牌体系
之五、万达——商业地产领衔军
一、团队管理——标准化制度化团队运作推进企业发展
选择决定命运。企业今天所取得的成就，其实都是企业以前的选择决定的，而企业今天的抉择将决定企业以后的发展。在这个信息时代里，企业管理者要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好地创造企业的未来。
1.王健林——雷厉风行的地产大侠
2.企业建设——制度化管理
二、发展规划——系统化管理模式
万达集团自2000年开始由住宅向商业地产转型，在短短数年时间内，成为内地最大的商业不动地产运营商。万达的目标——“百年企业”，全球领先行列的商业不动产运营商。
1.以长远规划分解短期目标
（1）. 万达发展长远规划的三阶段
（2）. 万达集团商业地产发展历程分解
2.产品定位由纯商业类型向综合商业过渡
（1）. 万达商业广场的三代产品定位
（2）. 第三代产品——万达商业地产的战略转变
城市综合体（HOPSCA）的定位： “H”指 Hotel，酒店；“O”指Office，写字楼；“P”指Public Space，公共空间；“S”指 Shopping Mall，购物中心；“C”指Culture & Recreation，文化娱乐休闲设施；“A”指Apartment，公寓楼。
3.绝佳的战略合作伙伴聚敛财富
万达战略合作商家
具有战略合作关系的商家：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤3C数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场……
三、产品设计——开创性的订单式商业地产
万达是中国商业地产行业的龙头企业，其万达广场是中国商业地产第一品牌。订单式的商业地产模式是首创于万达，其产品定位由纯商业类型逐步转向综合商业类型，并以双重保险为依托，具有超强的竞争力。
1.四大支柱产业并行，以商业地产为核心主业
2.第三代产品——城市综合体业态特征
3.双重保险早就“铁臂”订单式商业地产
四、资本运作——现金流滚资金运行模式
万达在资金运作方面拥有自己的独特方式，围绕商业模式进行了一系列资源和运营的优化，现金流滚资产模式趋向完善，通过销售平衡现金流的实践，印证了商业模式和盈利模式的可行性。产业链环节的资源投入比较合理、衔接顺畅，资源体系的整合能力强，盈利情况较好，打造了较强的综合竞争力。
1.现金流滚资产模式
2.现阶段经营利润率节节高升
3.扩充自有资金，拓宽融资渠道
五、竞争战略——快鱼吃慢鱼
2010年，万达一口气开张了15座万达广场、7家五星级酒店，以超过700万平方米的持有物业，跻身亚洲排名第一的不动产商之位。 “现在除了大鱼吃小鱼，还讲快鱼吃慢鱼，因为快的效益要大于慢的效益。” 王健林表示，2011年，万达的扩张速度还要加快，计划开张18个万达广场和15家五星级酒店。
1.住宅与商业并行发展的销售战略
2.发展中西部二三线城市的土地策略
关于选址位置的变化，万达有如下几点考虑因素
（1）城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及土地成本高，而城市副中心及新区土地成本较低；
（2）城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目；
（3）中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为商业项目实现较好的消费基础；
（4）城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发风险；
（5）城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大；
（6）在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。
之六、中海——精耕细作以稳制胜的地产隐形航母
一、团队管理——以清晰架构确保企业顺利运营
中国海外把高素质人才队伍作为公司的立足之本，并建立了用事业吸引人才、用激励留住人才、用制度培养人才的人力资源发展机制，在发展前景、个人空间、薪酬、工作环境等方面为有理想、有作为、忠诚于公司的员工提供不断成长的空间，使员工个人的发展与集团的发展统一起来，建设富有中海文化特色的学习型企业。
1.郝建民：一个靠实力打拼的低调地产人
2.清晰管理架构保证稳健成长
二、稳健扩充地产帝国战略版图
中海的营业收入与万科几近持平，但净利润却高出万科超过50%，这得益于中海极其稳健的管控水平。因为稳健，才得于常青。三十多年的专业房地产生涯，这在中国的房地产企业中非常罕有。三十多年来，中海的品牌价值在无声无形中一路上扬，这种价值的体现，大至城市面貌的转变，小至中海业主的居家品质，在中海布局的各大城市以加速度稳健前行。
1.四步完成地域扩张
2.深化原有布局，有秩序进行扩张
三、坚定精品开发的产品策略
中海认为住宅作为耐用消费品，其生命周期长，对某些消费者而言，也许一生只有一两次购房机会，只有确保“楼楼精品”，才会令每一位消费者都感到满意。作为海外建筑商转型的开发商，中海对质量监控之严为业界罕见，建立了质量委员会、工程部、地盘三级质量监控体系，对工程管理的全过程进行严密的监控。
1.中海四大产品模式 步步升级
2.中海的产品质量体系
3.规划设计体系
4.产品策略
四、别具一格的成本控制体系
1.中海房地产项目开发成本控制的6个要点思路
2.中海项目开发成本控制的3具体办法及4个经验
之七、绿城——城市美丽的建造者
一、团队管理——凝聚人才力量打造万能团队
出身贫寒的宋卫平以15万元创建绿城，如今的绿城是“中国十大最具价值房地产公司品牌”，并投资拥有一家中超足球俱乐部。绿城集团在杭州的地位，就像万达在大连、碧桂园在广州一样显赫。
1.宋卫平——理想主义的地产赌徒
2.绿城凝聚力，培养人才就是积蓄企业能量
二、绿城南征北战全国布局策略
历经十七年的发展，绿城集团房地产开发足迹遍及全国50多个城市，强化浙江大本营市场的同时，以京沪为支点拓展环渤海、长三角等区域的二、三、四线城市。绿城十七年，从造屋、造园到造园区，终于开始尝试“造城”。
1.全国范围拓展力度强劲
2.销售收入保持稳定增长
三、绿城产品细节和产品服务专注度研究
绿城认为“城市的理想”就是实现“理想的城市精神”。理想之城将单元与单元之间、人与人之间的的社会性、自然性、人文性、复合性、国际性、多样性、互补性以及交通网络、市政功能、就业机会、商业配套等持续共生的发展、促进作为规划脉络与原则，以理想主义精神规划人们生活的理想、城市的未来。
1.体现专注的内容
2.服务汇聚价值源泉
四、绿城全力打造市场、行业、消费者的品牌战略
很难说这是一种巧合。就在2010年“十一”黄金周的前两天，中央发布加强楼市调控的“五项措施”。几乎是在同一时间，绿城宣布成立代建公司。作为中国高端物业开发的代表房地产企业，绿城“以品牌管理输出突破资金土地瓶颈”的战略转型在业界的悲观氛围中备受瞩目。
1.绿城坚持品牌输出和管理输出的经典品牌战略
2.打造“公司品牌+项目品牌”的品牌模式
3.注重地产品牌后延性特点
4.消费者通过日后居住以及长期物业管理体验品牌
五、通过代建模式完成企业升级突围
1.寻求突围新招突破瓶颈
绿城以代建创造新的市场空间和利润增长点
2010年中央调控非常精准地打击了开发商的资金面，这也意味着开发商以后将主要凭借自有资金才能获取土地资源。在这样一种趋势下，绿城以代建模式突破土地和资金的瓶颈，无疑是一种必然选择。开展项目代建业务是绿城应对市场形势、审时度势而进行的战略调整，代建业务可以充分发挥绿城专业管理能力和资源整合能力的商业价值。通过与外部优势资源的结合，绿城可以在不增加负债的前提下获取服务收益，创造新的市场空间和利润增长点。
2.开发与代建两条腿走路
之八、富力——一体化全产业低成本模式集大成者
一、团队管理——信守“而思进，力创新高”的企业文化
在10余年的发展过程中，富力形成了自己独特的团队文化。企业创始人的精神对整个企业影响巨大，富力地产也不例外。张力和李思廉是富力地产的灵魂人物，他们的言行和经历是富力团队文化的反映。
1.文化理念与人才观：创新、成长
2.品牌与慈善事业：注重无形价值
3.企业文化灵魂人物：张力和李思廉
二、一体化地产运营盈利模式
富力地产在不断扩大企业实体的同时，形成了一条完整的产业链。富力地产通过对现有资源的整合，从选址、购地、策划、设计、工程、销售、售后服务都有相应的实体完成，对地产产业连的运营制定出一套严格的程序，真正地实现了一体化的地产运营之道。
1.一体化运营模式下的六大发展方向和五大步
2.稳健和创新：一体化运营模式的科学理念
3.信息化：实现一体化运营模式的技术手段
三、多元化低成本高速扩张的发展战略
从长期来看，富力拥有的大量商业物业价值是值得期待的，但是，在短期内却造成了现金流的紧张。一直坚持商业地产导向的富力在商业地产领域沉淀了大量的资金。在寸土寸金的广州新兴CBD珠江新城其拥有的项目就达到10多个。
1.战略理念总结：九大战略关键点
2.战略运营：业绩显著
四、全产业链模式下的成本控制
1.六大策略实现成本控制
2.成本控制具有二大特色
五、以客户为导向的产品战略
1.产品体系特点、战略及营销
2.住宅产品案例：君湖华庭
六、大手笔着力商业地产开发经营
1.权重、布局及运营模式
2.典型项目特色分析：摩根中心景观概念
七、提前布局海南着力旅游地产开发
1.进一步推进布局海南战略
2.海南旅游地产项目案例：富力湾
之九、碧桂园——麦当劳式扩张与连锁经营
一、团队管理——将家族式管理进行到底
杨国强曾这样给碧桂园定义：大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂。在企业内部的团队管理方面，杨国强具有强烈的家族观念，和王石、许家印等企业家不一样，有一套自己的打法。
1.杨国强——“最土”的低调地产教父
2.低调家族企业垂直模式
二、开发模式：招牌“碧桂园模式”抢占市场先机
碧桂园率先创立的“统一规划、综合开发、配套建设”的开发方式，已被地产界称为“碧桂园模式”。凭借这一模式碧桂园处处占尽市场先机，而今碧桂园与时俱进，随着市场的变革，“碧桂园模式”也有了新的涵义。
1.统一开发规划，锁定产业化经营路线
2.保持“低价、快速”的经营模式
3.独特布局“农村包围城市”发展战略
三、产品策略：精准定位，有效整合
杨国强（碧桂园创始人）创造的“碧桂园模式”发展战略可以概括为“精准定位，有效整合”八个字，这也是碧桂园10余年来战无不胜的真正原因，也是让碧桂园在短时间内成为中国地产大佬的重要法宝。
1.精准定位，打造客户满意的精品楼盘
碧桂园的产品满足了主体市场消费者的需求
曾长期负责碧桂园品牌规划的原碧桂园董事长助理刘文伟说：“碧桂园针对的是主体市场，指的是买得起房但又不是很有钱、对价格比较敏感的一批人，而一些发展商针对的是主流市场，主要是较高端的消费者，他们讲究品位、档次，其欲望拉动着房地产未来的发展方向。从根本上来说，主流市场对生活方式的追求和主体市场不一样。碧桂园抓的是主体市场，对格调、品位不会考虑太多，而讲究实在、性价比。因此，碧桂园的产品满足了主体市场消费者的需求，其旺销是必然的。”
2.实施薄利多销策略，迅速占领市场
3.创造服务品牌，提升对内对外双向服务标准
之十、雅居乐——打造绿色建筑精品建筑的执著开发商
一、团队管理——化茧成蝶成就企业今日辉煌
1985年，陈卓贤和他四个兄弟从一个家具厂起家，由于经营有方，业务发展迅速不久开始开发家乡房地产，那时当地房价正处在最高位，吸引了来自香港、澳门的买家。如今雅居乐集团业务发展迅速，产品畅销全国各地，成为珠江三角洲地区较有影响的家具生产企业之一。
1.敏锐察觉并把握房地产商机
2.陈卓贤带领着团队不懈奋斗实现今日雅居乐
3.采取扁平管理，步步为营进行扩张策略
二、商业模式——多元化开发保证资金链稳步循环
雅居乐偏居中山一隅，随后开始漫长而伟大的征途，从中山到广州，从珠三角到全中国，并且成功在香港上市，成为中国最有实力的开发商之一。雅居乐一路走来，披荆斩棘，用努力和汗水换来了品质保障。
1.多元化发展造就地产航母
2.“农村包围城市”策略大放异彩
3.走平民路线占领二三线市场
4.产品组合灵活多元，以高性价比著称
5.细分圈层，差价吸引异地客
三、营销策略——多渠道展开品牌和产品强力营销
房地产竞争将更趋激烈，特别是在大量外资涌入中国房地产业，国内诸多著名品牌挟品牌优势和雄厚资金实例抢闯房地产掘金，房地产业面临行业内外的双重竞争压力，雅居乐洞察市场趋势，对品牌和产品营销进行了深刻分析。
1.品牌营销——采用一体化品牌战略打造“老品牌”形象
2.整体营销思路——“异地推广”为主要渠道，“品牌形象+产品宣传”加以辅助
3.价格定位——区域内的价格标杆，远郊项目上涨能力弱
4.推案策略——少量多推，产品组合单一
5.推广策略——品牌和产品是首要诉求，注重蓄水阶段的异地宣传造势
我们都知道，中国房企500强包括10强，更多的是从经济指标上来测评的，诚然，经济指标都做不好，还谈什么社会责任和内部责任呢！
我诚挚的希望，学习中国房企的10强，是让我们中国几万家的开发商少一些冲动和盲目，多一些理智和责任，在楼市调控不断加码的企业运营模式创新和转型之际，审时度势，苦练内功，担当责任，让客户和业主满意，让政府和社会满意，让股东和员工满意，活得更精彩！不要死在自己挖掘的坟墓里！
为此，我又列举美国4大房地产公司的学习点：
之一、向美国Horton学什么？
一、大规模并购。
Horton公司的成立就是并购的结果。从1994年到2002年，Horton公司连续开展了17项并购活动。Horton公司的目的很明确：通过并购当地成熟的公司实现快速地域扩张。公司在并购时考察的要素是：有良好业绩表现；现成的土地及其规划和土地储备；与土地所有者、发展商、转包商和供应商的现成关系；被并购公司在当地市场的知名度和品牌；当地客户对被并购公司房屋产品的认同；强健的企业家精神导向的管理团队。
公司通过三种方式降低风险：首先，要求并购人员必须尽快熟悉当地的政策和法规，尽快同当地政府建立关系；其次，对被并购企业的财务、营运和法律情况进行严格审计；最后，规定必须有一个标准化的操作和运作过程。
二、价值链专业化。
Horton公司只控制价值链的前后两端：专注于设计、质量和售后服务的控制。
建筑和生产主要通过外包的形式完成。实际上所有的建设都由建筑商进行，Horton的监督人员负责监控所有房屋的建设并参与重要的设计决策，配合承建商和供应商的工作，以保证成本和质量符合当地的标准。在前端，灵活设计房屋和处理细节的能力，以及在提供低廉价格住房方面的努力，让Horton公司成为全美最佳的居民住宅建筑公司之一。在后端，对客户友好谦恭的服务也是赢得青睐和业务的卖点。Horton先生以及公司的员工专注于快速礼貌地回应客户所有的要求，这在实践中为公司带来持续的业务和良好影响。
Horton公司对价值链前后两端的控制，使其能够专注于向顾客提供有吸引力的产品，减少公司的管理成本，提高公司的运营效率，从而实现快速的扩张行动。
三、分散化经营。
Horton公司提出：“我们分散建筑活动以赋予我们的地方公司负责人更多的经营自主权。我们相信各地的总经理熟悉各地的情况，能更好地决策。”Horton公司的分散化经营有三个重要特征：
第一是简单的组织机构。公司有48个单独的运营单元，有些处于同一市场内。这些经营单元的机构非常精简，一般来说，每个运营单元有一个总经理、一个办公室经理、一个销售经理、一个建筑经理及各部门雇员。
第二是直接的激励机制。区域的总经理根据所负责的单元达到的运营水平获得绩效奖金。
第三是明确的总分部管控体系。通过明确划分总分部职责范围规范双方的经营行为，这大大减少了双方的摩擦，降低了沟通成本。
跃进中的隐忧
业务多元化拓展拉动了Horton公司的快速成长，但也让该公司负担上了大量的债务。这些负债会阻碍公司将来在扩充运营资本、收购兼并和进行其他负债经营时的融资，同时也大大影响了公司在住宅建筑市场下滑时的反应能力。另外，Horton公司历史上专注于细分市场，对于新市场的经验不足可能影响增长的速度和盈利能力。
Horton公司通过并购和细分市场扩张业务的能力严重依赖于资本的获得。而利率的上调、资信评级的下降或投资者对市场和经济发展的质疑都会大大影响公司获取融资的能力。
成长仍在继续，但来自资金链的压力，仍是悬在Horton公司头顶的利剑。
之二、向美国Lennar学什么？
一、“关怀”和“沟通”的企业文化。
公司建立之初，Leonard Miller和合伙人Arnold P. Rosen就奠定了公司的文化基调：对人的关怀。两人把一生都献给了社会公益事业。Leonard的继承人、其子Stuart Miller继承这一传统，把关怀客户和员工作为公司存在的首要基础。
Lennar公司向客户承诺：I Care。把质量、简单、价值、创新、人性作为客户关系的基石。Lennar把关注消费者的心灵体验写入公司的语言平台，让所有的员工随时把客户当作朋友和亲人。在内部，公司特别强调“沟通”，向员工提供了宽松愉悦的环境，使得员工们乐于交流彼此的意见和心得。沟通提高了全公司的一致性，公司的项目和目标在公司内快速传播，这对于公司的快速扩张起了非常关键的作用。
二、简单而一致的管理系统。
管理系统是Lennar公司在全国扩张并取得优秀业绩的保证。Lennar公司优秀的内部管理能力突出地体现在流程管理和业务管理两个方面。
在流程管理方面，Lennar公司建立了有序的分权组织和严密的运营管控体系。Lennar公司相信，各地分支机构比总部更能有效掌握当地市场的具体行情。Lennar公司将土地确认、社区开发、住房设计、住房建设、住房营销和销售等具体权力下放给各地分支机构。公司总部在以下决策方面保持总体的控制和把握：公司整体战略、土地并购和获取、风险控制、融资、现金流管理、信息系统。
在业务管理方面，Lennar公司通过各业务模块的资产负债表管理，加强各地分公司体系的有效运行。Lennar一直非常重视资产负债表的管理。就像一脚踩着加速油门一脚踩着刹车一样。加速油门是目标，刹车是保守的平衡和流动性。Lennar认为，并购资产的价值在于良好的定位，资产的流动性根植于持续稳健的资产负债管理。
Lennar在融资管理上的政策：流动性、多元化、不断努力。资产的流动性带动了长期的增长，同时让Lennar的收益保持增长；多样化的长期负债给Lennar提供了长期的稳定性；不断的努力保证了Lennar稳固的资产基础。
之三、向美国Centex公司学什么？
一、强调“正直”的Centex之道。
与大多数中国房地产商形成鲜明对比，Centex公司格外强调商业的基本准则：通过正确的途径获得成功。
Centex 之道：有闯劲的、具想象力的、足智多谋的，并且永远遵循商业伦理和商业公平性。基于正确的商业法则对Centex来讲就像实现商业业绩一样的重要。
Centex Way有三个基础：首先，所有的员工，特别是Centex的领导人必须始终不渝地遵循。其次，所有的员工能够跟踪监督商业行为的执行情况。第三，最为重要的是，Centex提醒同自己合作的每一个客户也要遵循商业行为准则。
Centex不断重申最基本的文化原则。Centex认为，现在的商业竞争环境非常复杂，Centex应对自己的商业行为保持足够的警惕，识别文化和道德陷阱。尤其是对于新员工，这一点是非常重要的。正是因为对于“正直”文化的强调和坚持，Centex公司被《财富杂志》评为美国最受敬重的公司之一。
二、以制度和流程设计促进增长。
Centex公司的战略是为增长而设计的，可以非常简单地描述为：“认真地定义每一个操作流程，吸引并保留每一个最好的员工。建立和谐的财务制度和其他的监控业绩办法，并且把我们的福利同我们的目标保持一致。如果做好了这些，我们的员工就创造了成功。”
这个描述的背后是系统而严格的设计：它强调非常严格的制度约束，强调非常专注、坚定的态度以及长期承诺。严格的制度和流程是Centex公司在管理上——尤其是处理并购事务时强有力的基础。Centex公司的努力获得了显著的回报。近五年来，其组合收益增长率为29%；股票业绩是同期S&P500指数的140%。
之四、向美国Pulte Homes公司学什么？
一、始终坚持“能力第一，机会第二”。
Pulte Homes之所以能够成为美国第一大房地产商，它的所有重大突破都围绕一个基本的战略信念：始终强调公司卓越的竞争能力，坚信机会属于有准备的人。这从公司的发展历程得到很好的印证：
第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业化；
第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性地域扩张；
第三个十年通过上市重塑公司治理结构与组织管理结构，进一步加快区域性扩张；
第四个十年分为两个阶段，前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经营模式；后一阶段，第二代领导人开始登场：通过现代化管理方式与竞争方式，开始全国性战略扩张；
第五个十年开始围绕客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合与国际化战略，进入新一轮增长。
房地产行业受利率影响很大，但Pulte Homes公司的管理层坚定地表示，即使利率提高，公司也能继续保持高速增长。在过去的十年，Pulte Homes公司的销售额综合平均增长率为20%，同时每股收益从0.6美元增长到0.61美元。而公司未来5年的发展计划目标是每年营业额增长10-15%，收益增长20-25%。
Pulte Homes不打无准备之仗，它已经为未来做好准备：未来三年公司将收益率从20.7%提高到21.7%。与此对应，公司在2004年的策略是，产品的规格化、采购流程化、更先进的系统整合；2005年的策略是，顾客细分流程化、目标产业的垂直整合、供应链管理、价值工程；2006年的策略是，平稳的生产流程、提高物流管理水平。
二、始终如一地提供超越期望的客户体验。
目前，Pulte Homes是唯一一个全美客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。
早在公司初创时期，公司就强调：通过整个购房体验过程取悦客户。目前，作为行业的领导者，Pulte Homes致力于提升产品的质量并创造优质的房屋和愉悦的客户购买体验。
“提供非常的客户体验对于Pulte Homes 公司的长远发展是非常重要的。” Pulte Homes公司的CEO Richard J. Dugas强调，“公司对于质量和客户满意度的承诺将证明是我们的竞争优势，并且是驱动我们销售额增长的动力，同时帮助我们提高利润和获取土地资源。”
为了确保客户满意，Pulte Homes公司在1993年建立了客户满意度监测系统，公司通过这一系统同每一个购买住房的客户进行沟通以确保满足他们的需要，并给他们以美好的购买体验。通过客户的反馈，Pulte Homes持续不断地改进工作流程，以便进一步提高客户对公司产品质量和客户满意度方面的评分。
在2002年，Pulte Homes公司成立了PHS，它是公司战略的重要组成部分，通过它，Pulte Homes将整合更多和更优秀的产品生产过程，并降低整体的房屋建造成本。
三、注重长期持续的股东回报。
Pulte Homes创下了连续53年持续盈利的记录，从1994年到2002年，Pulte Homes 公司的每股盈利复合年增长率高达26%！
Pulte Homes认为，管理层的最重要的责任就是决定怎样最好地把公司的资源有效地进行投资，以保证业务的长期成功并且让Pulte Homes公司股东的利益最大化。
Pulte Homes把人才战略列为可持续增长的首要任务。Pulte Homes认为，与土地和原材料相比，更加关键的是优秀的人才。Pulte Homes正在投资上百万美元用于招聘、发展和保留行业内的佼佼者。
虽然在人力资源上的投入和产出非常难于量化，但是Pulte Homes非常确信，如果不在这方面投资，未来的增长就难以实现。通过雇佣最好的人才，提供合适的工具并且让他们专注于服务客户，就把Pulte Homes公司放在了成功的正确轨道上了。
我们都知道，中国房企500强之首的万科，就是把美国的帕尔迪房地产公司当做老师的。还有不少中国的房企也把学习的榜样锁定在美国的房地产标杆企业。
诚然，美国和中国的国情不同，我们在学习的时候要注意批判的继承，不要死搬硬套，而要有鉴别的“拿来主义”！
我想，中国的房地产投资额是在全球控了股的，所以，中国的房地商，要有全球视野，要有大国风范，不要做建筑垃圾和服务垃圾的集中营，而要做中国房企10强或者世界500强般的先锋队！