2000年的时候，当五项修炼的概念刚刚出炉的时候，江淮汽车就开始导入其中的团队学习的时候，所有员工都认为是一阵风的事。本人当时正好服务瑞丰商务车，连副总级别的高管也大多持观望态度。而且，江汽董事长左延安也不知道该如何有效推行，但他直觉地认为必须先推行团队学习，然后逐步导入到务实的阶段，不能因为不知道就放弃了。
10年过去了，江淮汽车从轻卡、地盘、客车等低端产品和品牌，发展到今天商务车、小轿车、越野车等综合类汽车集团，一个远离汽车产业圈的企业，硬是靠着自我努力打出了一片天地。正像左延安反复所说的，是团队学习，让江汽这帮不懂汽车的人，变成了最为凶悍的新汽车人。我认识几个瑞丰商务车的营销高管，他们大多是从底盘或轻卡的技术部门抽调过来的，一开始对品牌、营销、4S店、顾客购买心理等概念一窍不通，有人还抱怨卖汽车比卖卡车麻烦多了。而如今呢？他们中的大多数已经是汽车营销界的领军人物，从一无所有，到引领群雄，就这么奇妙地发生在他们身上！
江汽的五项修炼，目前看来是修得正果了，企业的赢利模式彻底改变了，而且以江汽集团为核心的汽车产业园，成为了合肥经济持续增长的重要动力。但就像当初很多企业学海尔，学成的没有几个，口口声声要过五项修炼难关的民营企业们，又有多少修得正果呢？
《需经赢利模式五项修炼，方得民企二次创业正果》一文，从发展战略、品牌营销和企业管理的角度，分别阐述了五个必修功课：破解标杆企业战略、战略眼光重组流程、品牌营销和技术创新的底线法则、民企创业高管的工作匹配，以及汇通天下的精英会制度。当然这五项修炼，跟彼得圣吉所说的不一样，只是借用一下他的概念而已，好让民企高管们容易记住。
然而，就是这个五个基本的管理基本功，很多雄心勃勃的二次创业民企领袖们，都很难落实到具体的战略部署和管理运营中，原因何在呢？据笔者与众多民企老板、高层和营销人员的多年接触，我认为有几个盲点在扰乱他们的战略构思，新形势下的应对措施个人化色彩比较严重，团队智慧却鲜见。二次创业的硬件起步高了，但相比初创而言，战略思维力并没有多少长进，反倒是多了不少的浮躁。
所以，我认为大多数民营企业老板，如果不彻底改变自己和核心团队，就很难闯过上述五项修炼的难关，这不是一个MBA头衔、产业规模简单扩展、职业经理人高手如云、政府社会给予的荣誉加身，就可以解决的内部问题。企业要过关，老板就要带头过了自己这一关。成功者最自信，哪怕是恶习，也认为是自己优秀素质的不可或缺的一部分。
第一、贴身肉搏的巷战思维，引发大格局下的战略侏儒症
历经沧桑，从无人关注的小兵，跃升为行业新锐挑战者，民企发展之路艰辛万苦。对竞争品牌的了解，深到骨髓、痛彻心扉。回看一下过来的路，如果当时不这样选择、却那样错误决策的化，失败的就可能是自己。一身冷汗，倍感唏嘘。对自己的不断反思，揣摩对手的一举一动，是民企老板的心智模式特征之一。
但凡是不能过界，太熟悉了反倒熟视无睹，对手的微妙变化也经常逃过他们的法眼，只是等到天翻地覆时，才惊呼这是为什么呀？民企老板大多在年度规划的时候，才认真思考战略的问题，而平时，则一头扎进具体事务中。除了游说政府、大客户、银行的时候，战略演说也就是跟媒体时常提起的话题，而在实体运用中则鲜见他的战略洞见和调整措施。
第二、事必躬亲的模范员工，应急行为大过组织流程再造
热爱工作是优点，但过于热爱就是缺点了。我几年前在一家大中型民营企业做营销总经理，算是刻苦工作的了，但每天老板比我来得早、回得晚。无论多烦心的事情，只要他走进自己的小天地，顿时如鱼得水。看着一手打拼出来的成果，在扩大战果的同时，还会像老母鸡一样护着自己的鸡仔。企业，就是他的亲儿子。
老板过于投入了，企业资源大多就会被他个人意志支配了。组织流程出问题了，没关系。带上几个人，加上几个班，不就逢凶化吉、迎刃而解了吗？只要老板出马，没什么搞不掂的事情，这种强人思维模式固化了，老板思路组织流程就成了的替代品了。这种企业，不出问题也就罢了，出问题个个都是大问题。
第三、投机心态的快进快出，对不确定事物的本能恐惧感
张瑞敏的快鱼吃慢鱼理论，颇受民企老板的青睐。就像《功夫》所说的，天下武功，无坚不摧，唯快不破！正因为起家身份的微薄、拥有资源的稀少，硬是靠着坚韧和速度，战胜了一个个不可一世的对手。快，就是民企成长的维他命。
而品牌营销和技术创新，则是投入多、见效慢、风险高，与快思维背道而驰。都WTO了，没有民企老板会否认品牌营销和技术创新的重大战略价值，但在具体实施时，都会留一手的。民企老板有胆量，不错，但必须是自己熟悉的事情。对于不熟悉的事物，他们会比常人更加害怕，因为投机本能是难以根除的。
第四、创业团队的角色转换，与职业经理人机制矛盾重重
功成名就了，喜悦之情过不了多久，创业团队就会发现自己本人跟不上自己的企业了，滑稽吧！特别是那些靠着技术特长、融资天才、关系运作起家的民企，这种成功之后的失重感更为强烈。反正有钱了，那就聘一些职业经理人来帮忙吧，自己做做总经理和董事长，好不自在风光，有人簇拥的感觉真好。
然而，职业经理人从外企等处学来的规范化管理，在道理上虽受创业团队的集体认可，但在具体处置事情时，却发现矛盾之处很多。要用好职业经理人，首先要过集体决策、授权管理、运营评估等三大难关，这不是几个能人就可以解决的，关键话语权在创业团队手中。而职业经理人制度，还是民企刚刚探索的话题。
第五、融通天下的精英智慧，无法真正渗透到企业运营中
要想大发展，就要有大人才。民企老板在用人的时候，还是挺能出手的。天时、地利的优势，而今日益势弱了，人和的内在竞争力，得到了有识之士的重视。从象牙塔里的专家教授、庙堂高坐的政府官员、能说会道的策划大师，民企老板真是啥样人都见过、用过、怀疑过、伤心过。
光是看上了别人还不管用，缺少甄别人的机制和用人的小环境，人才也会变成人裁。外企用人机制规范易懂，但由于文化、环境和竞争力等多种因素，只能远观而不好用。曾仕强之流的中国式管理之道，也太把儒家思想当回事了。怎么办？中国经济总量已经超越日本成为第二大经济体，但不知道多少年之后我们才有一个经济学家可以亲吻诺贝尔奖？世界500强企业，我们也有几十个了，能有几个企业家的思想体系和管理模式，能够撼动国人、征服世界吗？
针对《需经赢利模式五项修炼，方得民企二次创业正果》一文的再次反思，就暂且搁笔吧。民企话题这几天又热了，中国民企500强不敌中石油和中移动，残酷的事实不仅说明垄断的超级威力，还透露了顶级民企集体赢利模式的偏执和孱弱。想一下，如果再去掉民营房地产企业的巨额利润，那我们的民企500强岂不是连一个中移动都搞不掂？有时间的话，我会继续分享我的一点认识，临时想了一个名字《民企赢利模式的前世今生》，下次以文再相见吧。
民企老板多少有些政治情结。学而优则仕，他们没有机会，但商而优参政的热情，他们的劲头可就大了。毕竟，政治威权还是当前国内的主流现象，评价一个人的成功要看组织资源、物质财富和社会名声。民企老板们不缺后两项，所以可着劲地钻进组织资源的圈子里，他们发家的时候没少在组织资源方面沾过光、吃过苦头。像牟其中那样的狂人，现在不多了，但像张瑞敏这样的政界达人，还是很有市场的。
民企赢利模式，不是国内外经济大环境的必然产物。相反，它应该是一个追求卓越的民营企业的最重要战略工作，不靠天，不靠地，只靠我们民企突破自我的胆识和执着。而适合自己的赢利模式，也只能在做到战略、营销和管理功课之后，春华秋实、硕果累累的。没有金刚钻的民企，要过赢利模式五项修炼，难于上青天。