银行国际化中竞争优势的确立与维持

国际化已成为世界银行业发展的必然趋势，花旗、汇丰等国际大银行之所以取得今天的领头羊地位，与始终坚持国际化的发展战略不无相关（功不可没）。一个国家如果缺乏具有国际水准的跨国大银行，便无法确立在世界金融体系中的大国地位。对于中国银行业的国际化经营问题，国内从上到下，从学术界到实务界，对国际化趋势的必然性已经达成了共识，对这一问题展开研究的必要性也不予怀疑，特别是党的“十六大”提出“走出去”的经济发展要求后更是如此。本文试图探讨我国商业银行在国际化经营中如何确立与维持竞争优势的问题。

    商场如战场，只有做到知己知彼，方能百战不殆。国际化的银行首先必须了解目标市场的市场结构、竞争对手状况、客户需求状况和增长潜力，然后必须审视自身的优势和特长，实事求是地分析自身的目标市场定位，以及获取利润的方式、手段和可能的结果。银行只有对将来在目标市场上的生存模式有了较为准确的把握和较为实际的评估后，才能保证站稳脚跟并保持长期可持续发展。对于尚处在市场化转轨中的中国银行业而言，要想在完全市场化运作的、竞争激烈的国际金融市场上获得相对于国际先进银行的综合竞争优势显然不是一朝一夕能够实现的，至少在短期内不太现实。比较实际的做法是，寻找、发现或培育在某一方面的比较优势，这种比较优势可以是在客户方面，可以在产品方面，也可以在银行资源特性方面，然后结合考虑客户需求和市场竞争状况，确定市场定位和盈利模式。比较竞争优势的来源有两个渠道：一是评价与发现已有的比较优势；二是根据自身资源条件和市场需求，培育新的比较优势。

一、评价与发现竞争优势

    通常，除了明显的优势和劣势外，一家银行不一定完全了解自己，何况，在不同的市场，相对不同的参照银行，优势可能不再是优势，而原来表现平平的方面也可能变成优势了。相对于国内其他银行而言，中国银行的国际业务优势，工商银行的储蓄业务优势，建设银行的房地产信贷优势，都是显而易见的。但这些都是在既定的市场上，各家银行经过长期发展，已经既成局面的事实，较为容易观察和比较。在一个完全陌生的国际市场上，一切都未经检验，未来能发展成什么样子，银行自身也心中无数，只有经过一段时期的发展后，才会对自身的长处和不足以及未来在该市场的发展前景作出较为准确的判断。需要强调的是，竞争优势的判断是针对不同市场而言的，不同的市场有不同的参照标准，不可泛泛而论，譬如，中国银行相对国内银行有国际业务优势，但在纽约市场或伦敦市场，相对其他国际银行就没有这方面的优势了。而且，竞争优势将随着主观努力和客观环境的发展变化而变化，必须分时期、分阶段地进行判断，并相应调整竞争策略和努力方向。比较竞争优势的评价与发现不能停留在泛泛而论的直觉观察或笼统比较的层次，而应从不同角度作深入细致的剖析，对银行自身和市场状况得出全面具体的认识，为制定切实可行的战略规划、竞争策略和运作规程做好扎实的基础性工作。概括地说，剖析工作可以从以下三方面展开：（1）产品和服务。仔细检查本行提供的所有产品和服务及其组合在价格、服务质量、服务效率、风险控制、成本费用水平、盈利能力、人均效益、业务规模、市场份额、客户满意度、市场声誉、品牌效应、增长潜力等方面，与市场上其他银行提供的相同或类似产品和服务之间存在的差异，可以以产品为横轴，产品经营特性为纵轴，其他银行为Z轴，列出立体式的金融产品同业比较分析表；另外，对产品进行结构分析，估算出各种产品对本行的利润贡献度；（2）客户类别。商业银行有必要按不同标准对客户对象作出细分，比如根据收入水平分成富豪、高收入、中等收入、低收入、学生，不同收入水平的人群对金融服务具有不同的要求，银行应区别对待，采取客户中心主义或产品中心主义等不同的服务策略，其中高收入以上客户群即银行业中“二八定律”所指的高端客户，他们注重金融服务质量，不大在意价格，要求个性化的金融服务；而中低收入者则倾向于标准化的常规性金融服务，在意交易成本；学生则可视为潜在客户，银行应在营销上适当作出安排。按组织性质，银行客户可分为政府、企事业单位、个人、银行同业、非银行金融机构；按需求结构，可以分为公司客户、零售客户、交易类客户、投资类客户；按对银行的利润贡献度，可以分为核心客户、基本客户和潜在客户。不同类别的客户具有不同的需求偏好、不同的需求特点、不同的利润贡献度，银行有必要建立详细的客户信息管理系统，按多种标准进行细致分类，了解其业务需求以及这些业务产生利润的能力。（3）银行资源特性。这些特性包括：制度、机制、企业文化、管理、组织结构、网络、信息、技术、金融工具、资金、产品、信誉、品牌、客户关系、创新能力等。国际化的银行应仔细客观地比较在各个资源特性上与其他银行的优势或差距，以发现哪怕是一个细节的比较优势，并确定需要改进并且能够改进的具体方面。

二、培育竞争优势

    通过深入细致的比较与分析，国际化的银行将能够较为全面、准确、客观地认识自身的比较竞争优势以及不足与差距。接下来，银行应当分析自身的资源条件适合哪一类客户，以及适合该类客户的何种需求，为争取该类客户，满足其有关金融需求，本行尚缺哪些要素，并审慎评估本行能否以及在多长时间内能够补足这些要素。这样，在综合考虑内外两方面条件的基础上，最终确定市场定位。在市场定位的确定上，要注意考虑提供业务的能力、获取业务的能力及可能占有的市场份额。在客观、准确的市场定位的基础上，国际化的银行就目前尚且不足的方面加大投入，通过学习过程和创新机制，努力培育相关方面的比较竞争优势。由于金融资产的同质性和服务性，银行之间竞争的差别主要是制度、机制和管理，最大的财富是声誉和人才，至于金融服务质量、效率、风险控制、盈利能力等都是外在的表象而已。从产品和资产的角度，共同的基础都是货币、资金和信用，因此，从表象上看，银行业中的产品和服务是容易学习和模仿的，金融方面的技术主要是服务技能和技巧，这些模仿起来都相对容易，至少不需要直接的技术引进费用，而且无技术专利和技术秘密之虞，基本上都会通过服务外在地表现出来，因而很容易模仿。至于一些知识密集型的产品或服务，比如财务顾问、投资管理、信息咨询、外汇交易之类，也可以通过“挖人”的方式从竞争者手中获得，或直接通过市场交易的方式获得。这两种获取渠道相对工业企业都容易得多，因为基本不涉及资本、机器、设备等大量配套的中间品，直接可以出产品。因此，银行要提供与同业相同或类似的产品或服务是一件很容易的事情，至于产品质量、效率、效益要达到同业先进水平则不是那么容易。由此可见，学者或实务界经常谈论的金融产品的同质性指的是表象上的同质性，从质量效率上讲，要达到“同质”同样是非常困难的。工业产品在表象上就直接表现出异质性，而服务业则是内在地表现出异质性，也许这正是工业制造业与服务业，包括金融服务业，在产品异质或同质问题上的根本差别。综上所述，在有意识地培育比较竞争优势的问题上，国际化经营的银行必须注意以下几点：（1）在市场定位的基础上确定需要培育的竞争点；（2）在全面、深入、细致地剖析各项优势与不足的基础上进行；（3）拟培育的比较优势须有相当的可行性；（4）准确把握优势点之间的因果和层次关系，注意深层次的制度、机制与管理等方面的改善与调整。

三、确立与维持长期竞争优势

    通过评估与发现比较竞争优势，以及有意识地培育比较竞争优势两个方面的工作，经过一段时间的努力，基本上可以确立在某个国际市场上某个方面或某个领域的比较竞争优势。需要说明的是，优势是发展变化的，要求不断进行调整。以花旗银行为例，在20世纪70年代末期将战略方向定位于零售业务之前，花旗银行的优势在公司业务领域。但花旗的战略家预见性地断言将来市场增长潜力巨大的是零售业务领域，而公司业务将随着竞争的激烈、利差的缩小而变得不那么有吸引力。历史证明，花旗的转型是银行史上可圈可点的杰作，创造了连续20年成倍扩张的金融奇迹，（经过90年代初期短暂的挫折后再保持连续增长）至今仍连续多年稳坐世界银行1000家排名的头把交椅。保持和扩大某一领域的竞争优势，有两点是非常关键的：一是在该领域形成并保持活跃的自主创新能力。通过向外部学习或模仿创新可以在短期内缩小与先进银行的差距，实现赶超战略，因而，永远保持良好的模仿创新能力，也能保持比较竞争优势。然而，当完成赶超战略时，便难以通过向他人学习来获得新技能和新知识，只有通过自主创新，才能做到人无我有，人有我优，长期保持行业领先地位。二是密切把握和紧随客户需求变化，真正做到以客户为中心，以市场为导向，适时调整供给水平和结构。事实上，长期竞争优势的保持就是一个动态竞争优势问题，它是一条动态波动的曲线，包括两种情况：（1）随整个市场和整个行业的变化而变化，当整个市场处于萧条或低潮时，银行的经营水平纵向比较上将会有所下降，但横向比较仍然处于优势状态；（2）不同时期有不同的竞争优势内涵，银行的竞争优势并非是一成不变，在不同时期有相适应的竞争优势，从长期来看，都保持着相对市场同业的竞争优势。否则，僵化和固步自封将最终导致优势丧失殆尽。只有不断转变观念，大胆决策，保持技术创新和产品创新优势，才能在激烈的国际竞争中始终立于不败之地。