经济危机，市场低迷，群雄大战，无奈百姓手捂钱袋，信心不足，开发商纵然使出浑身解数，百姓还是“闲庭信步”，不为所动。

    房交会一改以往展示企业实力和项目形象的做法，肉搏起价格，只为促销。人山人海，以至于食堂估计不足，备餐不够。但看热闹的多，下叉的少，说明购买需求大量存在，但消费信心不够，或认为还有下降空间，持币观望。说明推出的项目还没真正刺激购买的理由，我们看到，真正价值体现的很明确的项目，阿布也好，中海观邸也好，因其具有极强的现实价值，在如此市场环境下，仍然受到追捧。

    给我们的启发是：

    通过消费市场为主导，确定我们的项目定位，确定物业类型，是投资还是自住还是子女教育还是渡假或是养老，确定我们的客户群，真正明白客户的物质和精神需求，再确定项目的建筑形态，再到产品细节。只要把产品的现实价值真正做出来，就会有市场。

    目前的市场形势，不可否认有经济危机带来的巨大影响，最起码，是给市场带来信心危机。但是，如果没有次贷危机没有金融海啸没有危及到我们的实体经济，我们的房地产市场就还会还象去年上半年一样吗？就不会进行市场自身的调节以达到成熟和健康吗？市场规律性的洗牌是经济发展的客观规律。

    我们来看看去年有些开发企业的心态：老子这样差的项目都能赚大钱，还有什么项目不敢做？于是，超过自身资金能力、开发能力到处拿地，只要有地，什么项目都敢做，处于一种自我膨胀的状态，这样带来的必然结果是：飞得越高，摔得越重。

    我认为，这个冬天，让有的企业倒下，也让有的企业清醒，也让有的企业更为成熟。

    成熟的企业不一定是大企业，最根本的是对自己有清晰的认识，根据自己的资金实力、融资能力、产品研发能力，项目策划和开发管理能力等，确定企业的战略发展思路。这些是企业根基，根基不稳，当然飞得高就摔得重。但成熟的企业对自己开发的项目一定有很深的理解，最起码比客户理解得更深，说实话，在火暴得不正常的年代，开发企业又有多少意识到这些？这也不怪他，谁叫房子象白菜一样卖呢？

    成熟的市场，必然是一个细分的市场，不同的客户群，指向的产品是不同的，客户的细分，不论按年龄、经济实力、社会地位、生活喜好等角度，已到了十分细致的程度；产品的细分更细，综观目前市场上的产品，同样是花园洋房，别墅级的、时尚型的、渡假型的，更不用说各种风格的，，，不一而足。产品线已十分丰富，而且体量庞大，竞争激烈。

    所以说，未来的市场，是一个非常细分的市场。在这种形势下，中小企业发展过程中，想什么产品都做，大小通吃，个人认为是不可取的，也是不可能的。

    通过这次的市场调整，我认为，开发企业应该更好的审视自己，明确自己的开发思路。什么类型的项目，什么样的产品是自己所能掌控的，在这样一个市场格局里，企业应该占有一个怎样的市场份额？

    中小企业应该有所选择，走专业化路子。在某项或某类产品开发很成功的基础上再往项目多元化发展。大型企业如龙湖万科等，他们的产品研发能力、项目把控能力和开发管理能力足够，其产品线应该做得很丰富以占领相应的市场份额，龙湖的发展过程，不也是有了普通住宅项目的积累后才有蓝湖郡，才有成都的长桥郡吗和上海的滟谰山？他的产品线从小户投资到最高端别墅都有，现在正向全国复制，这是一个漫长的积累和发展过程。在渝北有个集团性的开发企业，从02年开始，就一直做低端产品，项目形象和品质，其实就是集资房水平，但这几年来，他们开发了很多项目，体量是其他本地开发商所不能比的，开发速度也很快，专门做这种中地收入的住房项目。通过这种模式，赚了很多钱，不能说他们不成功。如果拿块别墅用地给他，他不一定能做得了。走专业化，也不一定是从低端开始做，东原不是从中央美地开始一直做的中高端吗？香港恒隆，只在最好的城市、最好的地段做最好的商业和写字楼。关键是根据自身情况做有把握的产品。

    从营销角度说，有选择性的开发项目，也使得进行差异化开发和错位竞争有了先天条件。这也是市场成熟的标志之一，也是市场成熟的必然结果。当大家根据自身的情况做切合实际的不同项目时，市场供应的产品会非常丰富。自然界的生存法则是和谐共生，一个生机勃勃的池塘里，上层鱼中层鱼下层鱼都有，还有骖子泥鳅黄鳝，各有各的特点，各有各的生存之道。如果只有上层鱼，大家都来争那点可怜的食物，很多要饿死。市场也如此。

    那么，开发企业在拿地时，是不是该从自身开发能力上考虑有所选择呢？

    在原来抢地的情况下，能拿到地都不错了，没得选，而现在不同了，不仅市场要求这样做，土地供应方面也允许这样选择。这个时候，正是开发企业做战略思考和未来发展规划的时机。对企业来说。有选择的去拿地，比盲目拿地更有利于发展。

    在市场实际中，有时也不依我们的意愿，土地供应有随机性，或一不小心就拿了块很大一块地，建筑体量几十万甚至上百万方，从规划来看，从安置房到普通住宅到别墅都有，怎么办？

    来看2个例子

    合川某滨江项目，占地320亩，建筑体量64万方大社区，一公里的江岸线，全部是高层，产品单一，项目的形象差，而且品牌想象不丰满，项目的内部已形成同质化竞争。

    金科在我们的印象中很多项目，但仔细看发现很多项目实际上就是一块地、一个大型项目中的不同物业类型和产品形态形成的组团。云湖天都、绿韵康城和西城大院实际上就是一块地，总占地600亩左右，总建筑面积110多万方。最典型的是东方王榭和东方雅郡，占地300亩，一边是100亩很普通的18—32层住宅，一边是200亩品质较高的花园洋房，还号称中国原创洋房等。

    给我们带来的感觉是：产品研发能力强、项目开发能力强、品牌形象丰满。

    这种模式，其实就是化大为小，化整为零，通过项目分解形成项目集群，将各类产品集中在相应形象的分解项目里。人以群分，客户的归属感更强。从开发管理的角度，也更有针对性。这也是细分，更能提高水平和效率。

    我认为，金科的这种模式，是可以供中小开发企业借鉴的。可以从这个角度多做考虑。

    成熟的市场不仅是细分的市场，也是创新的市场。

    从购买目的和产品功能来看，物业类型一般分为：投资、自住、教育、养老、渡假等各种类型，我们看到，目前市场上的产品，虽然作为不动产都有投资的特性，但现实功能其实很单一。投资物业自己不用，自住物业价格再涨也没什么现实意义。目前，我们正在探讨一种产品功能结合模式，让一个项目、一种产品具有多种使用功能，增加产品的附加值，降低购置成本。待成熟以后跟大家分享。