一个朋友离职引发的思考
听到一位M的战友即将离职的消息，很是惊讶，就像几年前听到QIULIANG要走的消息一样。四年的M工作生涯，将他从一个牛犊锤炼成稳重而远见的职业经理，而当他实现价值之时，是什么令他放弃心爱的工作而寻找新的归宿呢？
畅谈后才发现他的离职和QIULIANG的离职有着很大的相似之处，从表面上来看，是绩效评估的差异性，但实质是上层管理者不遵循公司标准的恶果。这样的事件在M中已经发生了很多次，直接导致许多优秀的管理人员的出走，以致企业中人员调配捉襟见肘，发展举步维艰；而M的竞争对手K，却在这几个年头通过人的积累不但完成了市场份额的有效布局，同时也为下一步的人员整合奠定了基础。如果等到K的人员调整完毕，未来的市场分配也就成为了定局。
这样的一个离职事件，让我思考到；
l企业中管理及运作应该由标准而非人情维系；
l管理者在人员调整中扮演的角色应该是医生而非杀手；
l关键岗位的选择宁缺勿滥。
首先谈到，企业中管理及运作应该由标准而非人情维系
人情管理是企业的毒药，这个道理大家都懂，但实际的工作中，很多人不觉得拿起这个毒药成为自己升迁的砝码。这样造成的结果是：
1、大家的关注力集中在人情交往，对工作的钻研逐渐淡化，长久下去，雇员将不再相信刻苦工作能够成长和发展，人情交往成为企业发展的主流传承下去；
2、当标准维系管理和运作时，对于事情的处理和发展只会有且只有一个解释，而当人情维系管理和运作时，对于一个事情的处理就会存在多种解释，这样直接影响的是企业规则的严肃性，同时让雇员失去公平公正的对待，于是企业生产力和工作环境开始下降；
3、当企业的标准和规则失去约束力之后，雇员的行为规范就会产生恶变，散漫、违纪、偷窃等行为将愈演愈烈，优秀人才的生存空间被剥夺，招募成为散播不良口碑的途径；
4、在企业发展的公式中，驱动力和责任感占有重要的位置，人情管理产生的内部矛盾和不良竞争不仅将驱动力和责任感驱之门外，他还将动摇企业赖以生存的人事制度，从内部摧毁企业根基。
我突然想到一句话：在高楼和大厦上自杀的人，他们不再依恋尘世的繁华，因为脑里满是伤感和忧愁；在荒野和沙漠中迷途的人，他们不会在乎艰难险阻，因为脑里都是出路和生存。
管理者在人员调整中扮演的角色应该是医生而非杀手
曾几何时我也认为训练一个新人要比改变一个人来得容易。现在。我却要解释以上观点不是最好的方法：
1、将一名新的雇员训练成能够胜任本职工作的经理（员工），这个过程和投资，可以用几乎固定的数字来表示，以下数据不具有参考性：比如训练一名经理等于120个工作日+3000元训练成本+15次员工抱怨+10次的顾客直接的不满意等等，这个后面应该还要加上一些训练过程中的不良影响，可以看出作为服务行业，训练一名经理或者是员工，投资是相当巨大的，并且随着职位的增加，投资会成倍的增长。每离开一个雇员就意味着一次投资的彻底亏损，因为你要重新训练一个人接替他的职位；
2、从我了解的一些离职数据来看，约九层的离职人员不会成为企业的顾客，他们不但自己拒绝光临，而且成为不良口碑的宣传者，影响他3-4层关系圈的至少25个人的消费趋向。看，将一个人推出去，就可能帮助竞争对手赢得了25个以上的铁客，也许这里面还有你的市场份额；
3、很多被动离职的人中，相当多数是工作优秀者或工作时间很长的雇员。他们的离开无疑带走的是企业的生命力。A、工作优秀者为什么会离开？就像前面所讲，人情管理产生不良的竞争环境，钻研工作不再是解释发展的唯一定义，部分雇员致力于工作时，人情来往成为阻力，结果可见一斑。B、老员工的离职因素很多，比较值得一提的是沟通不畅和双重标准导致的老员工离职，当企业中的新生力量快速成长之后，曾经被自己训练的人成为了管理自己的人，如果双方没有很好的沟通和协调，不断积累的沟通障碍将危机正常的企业运作和老员工的心态，如果管理者的升迁受到质疑，影响更加深远。双重标准是企业老员工流失的又一原因，企业或部分管理者经常以较高的标准要求老员工的工作状态，认为他应该比新员工更加热爱企业，这点并没有错，但是如果把这个条件加到绩效、发展或主观映像中，那就差强人意了。也就是说，企业用来考核的指标不应该加上任何附加条件，这样的考核才是公平公正的。新员工刚加入企业，在工作热诚和积极性方面自然较高，但是想想那些失去激情的老员工，曾经他们也士气昂扬的拼搏过。所以企业的管理者一方面要理性的评估所有雇员，另一方面则要探寻激发老员工工作激情的方法。这样才能保证企业发展中的人的资源。
一家工厂，将工人带走，留下工厂，不久之后，工厂长满杂草；如果你将工厂摧毁，留下工人，不久之后，在这里会有一家更好的工厂出现-------卡耐基
关键岗位的选择宁缺勿滥
这个话题不是用几百文字就能够说清楚地，这里我先概括与上几个问题较类似的影响：
1、在营销行业里我们经常会说这样一句话，错误的信息比没有信息还要可怕。同样，一个不称职的经理给企业造成的伤害远远大于职位空缺。对于关键职位一定要采取低入高出的原则，即让更多的人参与评审和面试，而考核内容应该是严格和多方面的；
2、很多人在竞争某个岗位时，采用急攻猛打的方式，从而掩盖了很多缺陷。企业要将评审和面试的时间调整到适当范围，用持久战发现企业真正需要的人才
听到一位M的战友即将离职的消息，很是惊讶，就像几年前听到QIULIANG要走的消息一样。四年的M工作生涯，将他从一个牛犊锤炼成稳重而远见的职业经理，而当他实现价值之时，是什么令他放弃心爱的工作而寻找新的归宿呢？
畅谈后才发现他的离职和QIULIANG的离职有着很大的相似之处，从表面上来看，是绩效评估的差异性，但实质是上层管理者不遵循公司标准的恶果。这样的事件在M中已经发生了很多次，直接导致许多优秀的管理人员的出走，以致企业中人员调配捉襟见肘，发展举步维艰；而M的竞争对手K，却在这几个年头通过人的积累不但完成了市场份额的有效布局，同时也为下一步的人员整合奠定了基础。如果等到K的人员调整完毕，未来的市场分配也就成为了定局。
这样的一个离职事件，让我思考到；
l企业中管理及运作应该由标准而非人情维系；
l管理者在人员调整中扮演的角色应该是医生而非杀手；
l关键岗位的选择宁缺勿滥。
首先谈到，企业中管理及运作应该由标准而非人情维系
人情管理是企业的毒药，这个道理大家都懂，但实际的工作中，很多人不觉得拿起这个毒药成为自己升迁的砝码。这样造成的结果是：
1、大家的关注力集中在人情交往，对工作的钻研逐渐淡化，长久下去，雇员将不再相信刻苦工作能够成长和发展，人情交往成为企业发展的主流传承下去；
2、当标准维系管理和运作时，对于事情的处理和发展只会有且只有一个解释，而当人情维系管理和运作时，对于一个事情的处理就会存在多种解释，这样直接影响的是企业规则的严肃性，同时让雇员失去公平公正的对待，于是企业生产力和工作环境开始下降；
3、当企业的标准和规则失去约束力之后，雇员的行为规范就会产生恶变，散漫、违纪、偷窃等行为将愈演愈烈，优秀人才的生存空间被剥夺，招募成为散播不良口碑的途径；
4、在企业发展的公式中，驱动力和责任感占有重要的位置，人情管理产生的内部矛盾和不良竞争不仅将驱动力和责任感驱之门外，他还将动摇企业赖以生存的人事制度，从内部摧毁企业根基。
我突然想到一句话：在高楼和大厦上自杀的人，他们不再依恋尘世的繁华，因为脑里满是伤感和忧愁；在荒野和沙漠中迷途的人，他们不会在乎艰难险阻，因为脑里都是出路和生存。
管理者在人员调整中扮演的角色应该是医生而非杀手
曾几何时我也认为训练一个新人要比改变一个人来得容易。现在。我却要解释以上观点不是最好的方法：
1、将一名新的雇员训练成能够胜任本职工作的经理（员工），这个过程和投资，可以用几乎固定的数字来表示，以下数据不具有参考性：比如训练一名经理等于120个工作日+3000元训练成本+15次员工抱怨+10次的顾客直接的不满意等等，这个后面应该还要加上一些训练过程中的不良影响，可以看出作为服务行业，训练一名经理或者是员工，投资是相当巨大的，并且随着职位的增加，投资会成倍的增长。每离开一个雇员就意味着一次投资的彻底亏损，因为你要重新训练一个人接替他的职位；
2、从我了解的一些离职数据来看，约九层的离职人员不会成为企业的顾客，他们不但自己拒绝光临，而且成为不良口碑的宣传者，影响他3-4层关系圈的至少25个人的消费趋向。看，将一个人推出去，就可能帮助竞争对手赢得了25个以上的铁客，也许这里面还有你的市场份额；
3、很多被动离职的人中，相当多数是工作优秀者或工作时间很长的雇员。他们的离开无疑带走的是企业的生命力。A、工作优秀者为什么会离开？就像前面所讲，人情管理产生不良的竞争环境，钻研工作不再是解释发展的唯一定义，部分雇员致力于工作时，人情来往成为阻力，结果可见一斑。B、老员工的离职因素很多，比较值得一提的是沟通不畅和双重标准导致的老员工离职，当企业中的新生力量快速成长之后，曾经被自己训练的人成为了管理自己的人，如果双方没有很好的沟通和协调，不断积累的沟通障碍将危机正常的企业运作和老员工的心态，如果管理者的升迁受到质疑，影响更加深远。双重标准是企业老员工流失的又一原因，企业或部分管理者经常以较高的标准要求老员工的工作状态，认为他应该比新员工更加热爱企业，这点并没有错，但是如果把这个条件加到绩效、发展或主观映像中，那就差强人意了。也就是说，企业用来考核的指标不应该加上任何附加条件，这样的考核才是公平公正的。新员工刚加入企业，在工作热诚和积极性方面自然较高，但是想想那些失去激情的老员工，曾经他们也士气昂扬的拼搏过。所以企业的管理者一方面要理性的评估所有雇员，另一方面则要探寻激发老员工工作激情的方法。这样才能保证企业发展中的人的资源。
一家工厂，将工人带走，留下工厂，不久之后，工厂长满杂草；如果你将工厂摧毁，留下工人，不久之后，在这里会有一家更好的工厂出现-------卡耐基
关键岗位的选择宁缺勿滥
这个话题不是用几百文字就能够说清楚地，这里我先概括与上几个问题较类似的影响：
1、在营销行业里我们经常会说这样一句话，错误的信息比没有信息还要可怕。同样，一个不称职的经理给企业造成的伤害远远大于职位空缺。对于关键职位一定要采取低入高出的原则，即让更多的人参与评审和面试，而考核内容应该是严格和多方面的；
2、很多人在竞争某个岗位时，采用急攻猛打的方式，从而掩盖了很多缺陷。企业要将评审和面试的时间调整到适当范围，用持久战发现企业真正需要的人才