郑永刚边擦汗边望着远处，绿地、阳光、蓝天下浮动着淡淡的青草的气息，这一切他非常熟悉。现在是本场最后一次击球，他目测着球入洞的距离，全神贯注。此刻，他的视野中，整个世界就是球场，那个小球就是他全部的追求。他握了握手中的球杆，他握着自己的欲望，用力一击——

88杆！他征服了一个世界。郑永刚微微一笑。他很自信，每周坚持打两次高尔夫，七年来，风雨无阻，从最初的一窍不通，变成现在球场上的一员悍将，这个结果是他应该得到的。

球场如商场， 面对此刻的郑永刚，你就可以想象生意场上的郑永刚了。不同的是，生意场上，郑永刚的所好是做前无古人的事情。时间证明他的所思所为，为中国服装界打造了数十个第一，引领着中国服装的潮流，也引领着中国人的审美眼光。从某种程度说，他在悄悄改变着中国人在时装方面的消费心理。人们叫他“时尚先生”是有道理的。

高尔夫不是人人要打

服装却是人人必需

七年的时间让郑永刚彻底迷上了高尔夫球。他笑言：“我的总裁位置可以让，但高尔夫球不能不打”。其实，郑永刚是很偶然地开始学打高尔夫球。当时杉杉总部刚从宁波迁到上海，他的那些老朋友还在宁波，有些孤独的他握住了高尔夫球杆，从此便欲罢不能。高尔夫球点燃了郑永刚的热情，让他在草地上找回了莫名的激动，成为他生活中不可或缺的一部分。对于中国大众，这是一个阶层的生活。有人说，它象征着财富、地位、荣耀。郑永刚明白，高尔夫不是人人都能打的，但是服装却是人人都必需的。高品质的生活需要高品质的服装。他要把杉杉做成一个标签，一个阶层人士的标签：时尚、年轻、健康。

2006年，3月28日，中国服装业红色盛典——中国国际服装服饰博览会在国际展览中心开幕。在这场中国顶级服装盛宴中，杉杉包下的国际展览中心9号馆，十分引人注目。从去年开始，中国国际服装服饰博览会就专门把一个展馆给杉杉，今年的9号馆已经第二次成为杉杉专馆。这是中国服装企业里绝无仅有的事。郑永刚一身深蓝西服配上蓝色斜纹领带，神情激扬地宣布杉杉主题馆开馆。虽然每次都参加中国国际服装服饰博览会，可是每次参展，郑永刚的心情都各不相同。杉杉已经十八年了，若是孩子，他已经到了高考的年龄。今年杉杉参加展会，郑永刚的心情就像送孩子高考。14个自主品牌在这次展会上集体亮相，杉杉向世人展示实施“多品牌、国际化”战略的成果。

郑永刚是第一个在服装界提出品牌发展战略口号的人。“杉杉西服不要太潇洒”，不仅让杉杉成为服装行业的老大，同时也让中国男士告别传统的中山装、夹克真正潇洒起来。这是郑永刚对于品牌经营的最初尝试，让他以后对走这条路深信不疑。可是，随着中国经济的突飞猛进，郑永刚出国参观服装展会次数的增多，他越来越感到中国的服装业相当滞后。要和国际潮流接轨，中国服装业要有自己的品牌，要以时尚为基点。郑永刚顺着这个方向，开始了征途。

当时的中国，工业化产品堆积如山，却没有一个国际知名品牌。国际营销大师科特勒说，中国最有可能产生国际品牌的两个行业是服装和娱乐业。可事实上，中国服装出口占外贸出口额已超过1/8，却没有一家服装企业的品牌出口额度能占到总出口额的0.5%。中国的服装厂商都忙着低头生产附加值极低的“三来一补”（ 来料加工、来样加工、来件装配及补偿贸易）产品，根本无暇顾及自身的品牌建设。时尚就是创新，是一种新的概念和现象，郑永刚说。而他正是要做中国服装行业第一个吃螃蟹的人。

不是我   是风

直到现在，关于品牌运营的问题仍是悬而未决。究竟是多个品牌好还是一个品牌足矣；究竟是自主品牌大显神威还是引进品牌来势汹汹，人们众说纷纭，莫衷一是。不过不管争论的结果怎样，中国的服装界都会用崇敬的目光注视着郑永刚。是他最早义无反顾扛起品牌运营的大旗，以先驱者的脚步实践着中国服装企业创世界名牌的梦想；是他轰轰烈烈地实施“多品牌、国际化”战略震惊了服装界。企业家们自此才真正开始思考品牌建设问题。在杉杉的带动下，报喜鸟、庄吉、红豆等一大批本土品牌服装企业迅速崛起。有人说，郑永刚改变了中国服装产业的格局，杉杉是中国服装产业历史变迁的缩影。

“从世界服装市场来看，很少有用一个品牌同时经营高中档服装成功的案例。杉杉‘多品牌、国际化’的实践主要从提升核心品牌、品牌授权经营、兼并收购原创品牌及合并引进国际品牌四个方面发展，让有能力的人来经营品牌，与跨国合作的国际化公司共同满足消费市场不同层次的需求。”这是郑永刚实施这一战略的动因，也是他对中国服装市场深刻洞察的结果。中国的服装设计历史仅仅只有20年，而法国用了近百年的时间，日本用了50年才完成从粗放产品到时尚的质变过程。中国服装企业要加快时尚化的脚步，捷径就是和国际知名品牌合作。

郑永刚有自己的想法，他认为与国际品牌公司合作，除了赚钱，还能扎扎实实学艺，培养自己的设计师和经营人才。他要求，外方的主要设计师每年来中国两次，中方设计师同样每年去国外两次进行交流，参与设计。国外品牌的品牌优势和先进管理、设计理念，与中国企业的低成本、高品质和庞大销售渠道正好是强强联合。郑永刚期望到2010年，杉杉拥有的品牌达到30个。相比日本伊藤忠商社旗下140个国际品牌，每年光品牌运营净利就有3亿美金，杉杉的这个目标并不是好高骛远，可是面对一直依靠廉价劳动力和成本优势做来料加工和贴牌生产的中国服装业，杉杉任重而道远。

亚里斯多德说，给我一个支点，我就能撬起地球。郑永刚则说，只要抓住了服装设计和品牌运营，我就能实现30个品牌的目标。郑永刚聘用了张肇达、王新元、武学凯等当时具有全新理念的顶尖时装设计师，为杉杉设计“法涵诗”女装和男装，在巴黎设立了杉杉的服装设计室；举办了《不是我，是风》、《天一夜宴》、《基因2000》等一系列时装发布会，充分展示杉杉的品牌魅力。作为中国服装行业的旗手，郑永刚很欣慰。他亲手打开了一扇门，中国服装界迎来了一个由“名牌、名企、名师”三名联合的时代。

像耐克、路易·威登和伊藤忠商社那样做品牌运营商，是郑永刚对于杉杉的定位。杉杉通过与日本伊藤忠、意大利法拉奥、法国高级时装公会、美国杜邦、卡拉威等国际一流公司和组织合作，拥有玛珂·埃萨尼、Le coq、莎喜、乐卡克、雷诺玛等9个国际品牌在中国地区的商标独家许可权或经营特许权。“现在杉杉就是做投资，以资本为纽带控制很多时尚品牌，我们走的就是那些跨国公司赚钱的路子。与国际品牌合作几年来，品牌的培育期比我想像的要短。目前，像MacroAzzali等品牌已经有了很好的势头。一些杉杉绝对控股的合资品牌因为盈利状况好，品牌持有方一再要求增持股份”，郑永刚自豪地说。

沃伦.巴菲特是比尔.盖茨的好朋友，靠华尔街成为全球第二大富豪，他最为人知的偏好就是喝可乐，连他太太都说他的血液里流的都是可乐。可是，对于郑永刚他最大的偏好是什么呢？是高尔夫还是创新？虽然郑永刚打喜欢打高尔夫，可是留给人们印象最深刻的还是他孜孜不倦的创新。也无怪乎有人说，杉杉是新思想、新思维的创新实验场。

在全球财富论坛上，郑永刚看到戴尔总裁和雅虎创始人杨致远都是便装参加，他有些得意。早在3年前，杉杉就率先全线推出男士高级商务休闲品牌，在服装界刮起了一阵旋风。杉杉商务休闲装是在正装基础上加入新的设计理念，从细节上有新的变化。郑永刚这样评价自己这一次的先知先觉：尽管国内很多男装企业都不同程度地认识到西服正装时代已经过去，关怀人性的、关注成功男士的商务休闲装已经来临，并且在设计中推出了商务休闲装，但是国内没有一个企业可以将高级商务休闲概念当作一个业界的服装革命清晰地提出来；没有一个企业有魄力，以全部品牌团队的阵容转型高级商务休闲风格。这一点，杉杉做到了。他主张将休闲进行到底。今年，杉杉在中国国际服装服饰博览会上又隆重推出的“杉杉Ｓｐｏｒｔｓ”——杉杉运动休闲系列。

多个品牌在一个车道上飚车，撞车在所难免。杉杉规定，各品牌特许生产公司以后都将按照各个品牌的主题，进行产品开发，现品牌主题与产品风格的统一。即每一个品牌都将进行单独的广告推广，具有独立的营销网络，从而明确品牌定位，细分目标消费群体。就算今后集团旗下所诞生的新品牌也要在销售渠道开发上从零做起。效果是明显的。2005年，杉杉服装销售增长25.8%，利润增长59%，远远超过了杉杉单个品牌鼎盛时的规模。旗下原创自主品牌销售上升30%，盈利上升59%，基本度过艰难的培育期。

打好每一杆  过程很重要。

球场上，郑永刚主张每一杆、每一杆认真地打，才会有最好的结果，过程很重要。他打高尔夫最深的体会是，每一个动作或者每一杆都要非常认真，不能有什么杂念，和做企业非常接近。这种态度和商场上的郑永刚大不相同。郑永刚用“左手胆略，右手战略”，来形容自己在商场上的表现。左右开弓、双掌并用，为他赢得了“服装界巴顿将军”的美誉。巴顿将军有句名言“战争是地狱，但我喜欢战争”。而对于郑永刚，商场如战场，他要“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。

熟悉郑永刚的人都知道，他个性果敢，言出必行。当年，他几乎在一夜之间，将总部从宁波迁到上海。郑永刚说，上海是个大海，杉杉要与鲨鱼同游，游的更远、更快。从他挥舞手臂的姿势中，我们仍能看出当年的决断和勇敢。可这对于他，才是刚刚开始。

杉杉割舍了以前花七八亿巨资建起的营销渠道，大规模裁减营销人员，相继撤掉其遍布全国的分公司，代之以特许加盟销售体系；从服装生产加工领域抽身而退，以前在宁波全资建立的五家服装加工厂的大量股权和具体运营权全部被转移给外资公司或个人；将销售和生产全部外包，只负责品牌的核心运作、推广及服装设计。这条消息迅速传开，在当时的服装业无异于投下了一颗原子弹。砸碎辛辛苦苦建立的销售网络，代之以国内服装企业还很陌生的特许加盟，对于郑永刚需要绝对的勇气。虽然他声称“特许加盟是中国服装、地球上服装行业的唯一出路”。正是他抛弃的这个销售网络和渠道，为杉杉西服的市场占有率从1993年到1999年的连续七年夺冠立下汗马功劳。杉杉曾占有市场37%的份额，利润率最高时达到行业平均水平的50余倍。

外界称杉杉此举是“壮士断腕”，可是郑永刚又有着必然的理由来义无反顾进行渠道换血。1997年，在东南亚金融危机猛烈冲击下，中国服装业迅速由卖方市场进入买方市场。虽然杉杉七年来市场占有率一直保持第一，但却以惊人的浪费和库存为代价。改制前，杉杉共有45家直营分公司，下属2000多家专卖店，支撑营运人员将近10000多人，整个网络营运管理成本巨大，而产供销一体化的模式是工厂生产什么专卖店就卖什么，拿总公司的钱订总公司的货，卖不掉的服装就变成了库存。在服装行业整体产能过剩的形势下，大量的库存对于企业就是定时炸弹。特许加盟不仅消灭了库存这个心腹大患，而且改制后，总公司只有20余人负责与杉杉销售有关的事宜，运营成本大幅降低。主加盟商在承担经营风险的同时，也获得了更多的区域主动权，利润空间因为少了分公司这一环节而相应提高了近10个百分点。

一切都在按计划进行，郑永刚形象地把这次变革叫做“造富运动”。1996年杉杉股份上市，成为中国服装业首家A股上市公司，造就了一批百万富翁，而这次渠道变革他想要再创造一批千万富翁。可是这场轰轰烈烈的“渠道瘦身”运动带来的结果，是郑永刚始料不及的。特许加盟虽然规避了经营风险，公司财务变得健康，然而杉杉却失去了市场份额第一的位置。

究其原因，郑永刚归结为杉杉最早开始做品牌，刚开始时几乎处于无竞争状态，随着品牌增多，占有率降低是必然规律。服装行业讲求的是经济规模——最经济、最合适的规模。不过郑永刚也承认，1999年那渠道改制方向无疑是对的，但现在改制结果还不太理想，还有很多问题需要解决。专家分析，虽然特许加盟是国际上通用的模式，可是对于大而不强、实而不名，跟而不领、广而不聚的中国服装业，杉杉的转身还是太猛、太快，销售渠道的变革宜循序渐进，不可操之过急，因为国内服装企业第一次采用这种模式，出现问题在情理之中。

             渠道变革    别无选择

 该放手的时候，大胆放手；该收手的时候，毫不迟疑，郑永刚做事向来不犹豫不决。他从来都不畏惧挑战。杉杉最早实施特许经营，国家也正在制定特许经营的法规，方向无疑是对的，那就一定要走下去。不创新就是等死，为了寻找活路付出代价，在他看来是必然。特许加盟引进中国7年了，还是有些水土不服，他选择二次渠道变革。

特许加盟的主要问题还是在加盟商身上，郑永刚指出。2001年底，杉杉改制完成，庞大的分公司销售体系解散，取而代之的是70余家一级特许加盟商和数百家二级加盟商。在定货会上，定货的决定权不是消费者，也不是次加盟商，而是有自己想法的主加盟商。杉杉和主加盟商实行的是买断制。当主加盟商买断的旧货没有全卖出去时，他就不定或少定今年的新货，却把隔年存货推销给次加盟商，使得加盟商缺货时的补货热情也不高，能不补就不补。杉杉从主加盟商那里得来的市场反馈信息只是反映了主加盟商的意图，真正的市场信息，无从判断。这种信息不对称，直接造成杉杉有新品发不出去，客户也看不到。消费者的需求，杉杉同样无从得知。

去年3月，杉杉北京直营旗舰店正式开业。上海、南京、重庆、南昌等地的营销渠道变革也在紧锣密鼓地进行之中。杉杉将改制的初步方案定为改主加盟制为主加盟与单店加盟联合；取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设管理公司；在北京、上海等重要区域中心自营开两到三个旗舰店。保留做的比较好的主加盟商，改为代理制。通过扩大单店加盟的方式来直销直供。不难看出，杉杉此次改制重点是加强对市场和渠道的掌控，解决企业神经末梢到达不了终端客户，信息传递被主加盟商阻隔的问题，同时让新品直接在第一时间进入市场，获取第一手信息。

对于杉杉的二次渠道改革，人们寄予了太多期待，期待杉杉能打通渠道脉络，让品牌之路畅行无阻。最早脱离工业化，依托品牌设计走上国际化之路，杉杉更像是个早起的行者，走过了黎明前的黑暗，迎来红日初升的早晨。

梦想有多大

企业就能做多大

郑永刚现在每天工作不超过8小时，每周两次的高尔夫球打了七年不仅从来没有厌烦，还想退休以后天天都要打。他掌管着一家上市公司、近50家产业或市场公司、25亿总资产，大约6000名员工，可是看起来似乎很闲。打高尔夫球讲求的节奏，被他充分运用到工作和生活中。新鲜的空气，灿烂的阳光，在绿草如茵的球道上从第一洞走向第十八洞，郑永刚有理由要做个“甩手掌柜”。可是又有谁知，他虽然面对的是空旷的球场，胸中容纳的却是杉杉的万千。

郑永刚的梦想很大，他想要杉杉成为一个跨国企业。在纽约、伦敦交易所里有杉杉的股票，在世界各地有自己的工厂和销售网络。他已经为杉杉制定了战略目标——2010年经营规模要达到200个亿。  德国军事家克劳塞维茨说：“进攻就是最好的防守”，而郑永刚觉得企业必须要综合性。“廿亩水稻廿亩麦”，最典型的例子是李嘉诚。郑永刚采用战斗机模式安排杉杉的产业格局。服装是杉杉的主业，高科技和资本运作为两翼。服装、高科技、资本运作三个板块独立运营。

“科技走向高端，操作走向民营”，这是郑永刚为杉杉以“科技创造未来”给出的答案。郑永刚挑选高科技项目的原则有两条：一是技术要在世界范围内领先；二是该项目在国内属于杉杉独创或者杉杉能够居于该领域的龙头位置。总部迁到上海不久的杉杉就接手了第一个高科技项目——国家“863”锂电池负极材料项目。在上海浦东征地100亩，建造厂房，次年就获利1270万元，随后该项目被评为国家计委的示范工程，填补了当时国内空白。现在，杉杉有锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器、18微米铜箔材料4个国家863高科技项目，其中锂离子负极材料和热缩材料还是国家级高科技产业化示范项目，杉杉成为拥有国家“863”项目最多的企业。此外，杉杉还拥有生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等9个高科技项目。CO2萃取、生物耗氧菌发酵处理垃圾项目已达到国际领先水平。目前，杉杉集团对高科技领域的累积投资约为10亿元，如今旗下已有高科技公司共达13家。杉杉多元化的步伐越来越快，涉及的领域也越来越广。

 资本对于市场的影响可以用翻云覆雨来形容，这让郑永刚怦然心动。他想更多地介入金融证券行业。适当的时候，在政策允许的情况下，杉杉愿意多持有一些金融企业的股权，因为持有金融企业股权可以在产业发生波动的时候，使得集团更加稳定。近两年来，杉杉通过与国际、国内的权威性银行、非银行金融机构、中介组织达成资本运营的合作协议，建立了有证券公司、大型企业、有运作实力的专业公司共同参与的“资本运营战略合作伙伴联合体”。另外，杉杉还通过与国家级研究、科研机构合作，组建了具有风险投资功能的投资管理公司。与此同时，杉杉还以优势项目为载体，采取托管、收购、兼并、投资控投和参股的办法，盘活其他社会资产，重组体外企业，实现低成本扩张与多元化经营的运行轨迹。
   中国企业的平均寿命为5-8年，世界500强的公司平均寿命为35-40年，而国外公司平均寿命是中国企业的5-7倍。郑永刚认为，中国企业特别短命，关键是没有强化企业的核心创造力。回顾杉杉18年走过的历程，创新已经成为杉杉的灵魂。而这一切的目的只有一个——超越中国企业的生命周期。郑永刚说，“我们生产企业和人”，“胸怀有多大，企业就能做多大”，而现在他正注视着整个世界。