在精益生产中精益化财务管理的核心是以最小的资金获得最大效益，而实现精益管理就是要消除每一个环节、程序和流程的误差和缺陷，不断改善企业流程，用更少的投资、更少的人力、更少的库存资金占用完成预期的生产或其他任务，这就有赖于在财务管理各方面的“精益化”改造。

　　一、财务预算“精益化”

　　“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业价值流所涉及的相关成本的了解，企业便可快速完成财务预算。同时，“精益化”的财务预算是动态的，通常每月更新一次，这意味着企业在月底之前便能掌月末可能的资产负债表和利润表等的相关信息，并且这些信息是切实可用的。这样，便可使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长；能更好完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的衔接管理，做好预算之间的平衡衔接；能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度；能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算指标体系的协调和平衡。

　　二、成本管理“精益化”

　　1、成本规划

　　成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。虽然产品开发设计阶段的费用只占整个产品成本的5%，却决定了产品成本的80%，所以在成本控制的效果上，开发阶段占70%。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、 售价的高低，造成产品投产不久企业就因成本问题进行设计改进，不仅给组织生产带来了困难，也给企业造成了浪费。因此，精益成本管理提倡通过成本规划使用好成本中5%的开发费用，控制住80%的成本，确保产品设计的经济合理性和先进性。

　　2、成本抑减

　　成本抑减是企业根据计划或预算，运用行之有效的处理方法，减少损失，消除浪费，通过在指定范围内不断改进目前成本费用支出标准来降低成本的管理方法成本抑制的范围遍及企业各项策划、作业管理、服务管理等各层次、各方面的工作，为企业的长期持续盈利提供了根据。

　　三、财务流程“精益化”

　　1、“精益化”财务流程再造的原则

　　一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。企业实施财务流程再造的根本动力和出发点是适应企业长期可持续发展的战略需要，如果在实施财务流程再造时，只将其当作一种管理技术加以运用，就会使一系列改造方案变成孤岛，不能发挥应有的作用。二是顾客价值原则，明确 “精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。

　　2、“精益化”财务流程再造的目标

　　一是健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资决策体系，提高投资效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。

　　四、财务部门工作“精益化”

　　1、关注外部客户

　　以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，因此销售团队只允许会计部门向少数客户（大部分都是小客户）催款。客户都非常理解公司需要收回欠款，通常还会感谢会计部门为他们找出了延误付款的流程问题。最后两个部门达成一致：财会部门应向所有客户提供服务，并对大多数客户的应收账款负责；销售部门则对剩下的极少数关键客户负责。这样的结果提高了财务部门工作的精益程度，也证明了与外部客户的直接沟通更为有效。

　　2、分析连锁反应

　　引入系统性思维方式，考虑多个步骤改进后所形成的叠加效应，才能得到更全面的解决方案。公司实施一系列而非单个的跟进措施，这些措施包括让会计科目表标准化、制定明确的货币处理原则以及建立管理体系及重新调整IT 系统，使得上述问题迎刃而解。

　　3、深入发掘根本原因

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