除去冗长组织层级与环节离消费者越来越近、而不是之前金字塔状组织层级越积越高----这是互联网时代组织与传统工业时代组织在管理上最大区别。
我们知道，工业组织时代是“科层制”的天下！还记得韦尔奇吗？他崇尚的“末位淘汰制”，就是把组织内部人员按2/7/1的比例分为三个层次，最优20%人士得到晋升和提薪，70%人给予培训和鼓励，最差10%员工走人。他是最后一个基于“科层制”组织变革的伟大企业家。事实上，组织科层制本身是命令与效率，最高权威处于上层位置，一系列命令自上而下传递，形成有效的管控组织系统。另一方面，由于工业组织本身规模越来越庞大，从最高管理者到普通员工之间，组织层级通常达到十数个之多，组织层级也是层层加码。
但是在互联网时代，这些都被颠覆了。首先，互联网本质是以外部消费者为中心，而之前工业时代是以企业内部生产为中心。当以消费者为中心取代以企业为中心，意味着组织内部层级与环节越多，服务消费者能力越差越慢。其次，以消费者为中心就是把组织人员从金字塔先解放出来，之前员工与消费者之间界限清晰并且“老死不相往来”，原因就是：工业组织内部是一个封闭生产系统，但互联网时代，员工与消费者之间是透明的，内部员工看得见消费者，消费者也看得见员工。因此，工业与互联网时代区别，就是制造与创造的区别。换言之，组织层级的消失不仅是传统生产时代的终结，同时也是消费者做主时代的开始。
l 你要那么多层级干什么？
在互联网时代，我们如何进行组织变革？一些人延续了末位淘汰制的惯性思维，认为组织变革或淘汰裁员时，最应该被淘汰的是底层或业绩最差的人，但是，它们错了！
海尔的做法是“去中间管理层”。显然，海尔组织变革有些出人意料。事实上，海尔大刀阔斧裁掉1万名以中层管理者为主的员工。 “海尔首席执行官张瑞敏近日在某论坛上表示2014年将继续裁员1万人。“去年我们去掉16000人，海尔去年年初是86000人，去年年底变成70000人，所以去掉了18%。今年预计再去掉1万人”。张瑞敏说，去掉的主要是中间层，“现在有互联网了，所有的信息都可以上传到网上，企业变扁了，中间很多管理层都要去掉”。值得注意的是，在海尔张瑞敏看来，裁员不是为了降低成本而是为了转型。
那么，为什么去掉中间层、而不是末位淘汰制？张瑞敏对于组织结构调整的是“外去中间商，内去隔热墙”，这其中，隔热墙就是中层管理者。近年来海尔一直在推进转型，组织结构也在大范围调整。海尔的8万多名员工变成2000多个自主经营体，扁平化意味着企业中层的逐步消失。海尔在管理上推进“人单合一”，人是员工，单是用户资源，把每个员工和它的用户资源连在一起。而在组织结构上，海尔则希望打造倒金字塔结构。企业一般是金字塔式的组织结构，最底层为员工，上面为各层级领导。海尔希望反过来，领导为员工服务，组织结构扁平化就是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，更快捷服务于消费者。
因此，对于传统工业组织来说，互联网时代变革通常是去掉中间层。
一般来说，非制造业的互联网组织架构，基本上是三级，譬如小米，它的组织架构，仅仅包括了合伙创始人—部门—员工。合伙创始人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。表现好就加薪，但是没有晋升。也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，一起把这个事情做好。
小米在管理模式很多“毁三观”的做法，造就了它现在的商业成功：没有打卡制度，去管理层，去KPI……，除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升唯一奖励就是涨薪。这意味着组织要更贴近用户，不是从上往下，也不是平行关系；过去的工程师都是闭门造车，小米的文化是工程师必须面对用户，必须在微博论坛、线下等渠道与用户沟通。事实上，小米把管理员工的权力从老板身上转移到用户身上，让各事业部盯住用户需求死磕专心做好产品，一心在事情上不需要你考虑太多杂事，实现良好用户体验，然后借由互联网的传播，非典型用户也迅速被影响其过程宛如病毒传播，最后取得令人目炫成绩。
再譬如，罗振宇的《罗辑思维》自媒体，没有层级；没有部门；没有上班时间；没有年终奖……，按照罗振宇的说法，罗辑思维组织结构从传统树形结构变成了一线天组织。
按照脱不花在《玩公司》一文中的介绍，《罗辑思维》的组织结构全部是纵向编队的战斗小组。一个战斗小组，从买手选品、商务谈判、策划创意和文案撰写、商品页面制作、物流监控、全程客服、财务对账，全部自己小组完成，打通从商品选择到服务的全流程。一个小组，基本配置是三个人。他们既要懂商品，也要懂创意和内容，还要懂服务；然后，公司从利润中，直接与小组进行分红，形成内部创业机制。目前已经成为这个级别的产品在电商领域最大的一个分销商，然后因为这个产品毛利很高，这个小组就成了公司内的财主。
那么，没有层级结构的一线天组织，如何进行自我管理？有“节操币”制度。每个员工每个月可以获得10张节操币，每张相当于人民币25元，节操币在我们周边的咖啡厅和饭馆随便消费。但是，节操币不能自己使用，必须公开赠送给小伙伴，而且要在公司公示你为什么要把节操币送给他，说明具体原因。每月公司会公示当月节操王。每年收到节操币最多的节操王，会获得年底多发三个月薪的奖励。所以，节操币反映了每个人与他人协作的水平。很少收到节操币的人，一定是协作水平和态度比较低的，而且是由全体员工每天自然协作做出的评价，是一张张真实的选票。这种落后的人，会很快自觉改善，或者离开公司。
因此，工业时代遵循“末位淘汰制”，互联网推崇“去中间层”，原因是工业时代是内部员工制造时代，看不见外部消费者；而互联网时代，企业离消费者越来越近甚至零距离。
l 做减法而不是做加法。
传统的冗长拖沓组织正在被压扁、与消费者距离越来越近甚至零距离，这是一个不争的事实。事实上，组织层级不断被减少被压扁，同时，职位或岗位也被调整或消失。
譬如，麦当劳宣布其首席营运官（COO）将在今年10月份退休，而接下来一个略显意外的消息是麦当劳宣布不会再任命新的COO，彻底取消了这个职位。那么，麦当劳到底为什么不再需要COO这个职位了呢？除了能力重复以及不需要过渡之外，另一个重要原因就是麦当劳发展阶段。麦当劳的实际运营已经到了非生产管理为主的阶段。早期美国公司的CEO大部分是来自于生产岗位，后来是销售岗位，再后来偏财务的人越来越重要，但当下却是互联网时代，这个时候COO能够帮助CEO分担责任的需求已经不是很强烈。
无独有偶。去年，雷诺-日产CEO卡洛斯·戈恩也取消了COO一职，认为扁平化的结构效率更高。在现代企业中，COO曾经是个很关键的职位，从历史来看，COO这个职位自从1970年代后期才在大公司中出现。其最初的定位就是帮助CEO处理公司内部事物，从而让CEO有更多精力处理公司战略和外部事物，但关于这一职位的作用仍有很多争议，很多公司也证明了这一职位的必要性。但从数据上看，现在这个职位已经不再重要了。不仅是麦当劳，《商业周刊》的报道称，2012年只有38%的财富500强公司设有COO位置，而2000年这个比例是48%。最近几年，国内的公司如百度和7天酒店也取消了COO的职位。
你----组织的中高层----准备好失业了吗？
我们知道，“互联网+”最大的价值就是连接，将企业与用户拉到了同一水平线上，企业和用户不再需要跨越维度的沟通。特别是2014年移动互联时代的到来，更是将原来在PC上的8小时无缝连接到了每天的24小时。这种连接它是无界的，理论上来说，只要你愿意你的客户可以在全球任何角落。此外，互联网也给了企业与消费者更加高效更加低成本的连接机会，它规避了传统商业社会以空间为纽带对于资源的损耗和低效利用。
因此，从传统科层制----扁平化组织----互联网+，组织做的不是加法，而是减法。
首先，减人裁员不是目的，而是建立一种适合互联网的全新组织架构形态。当你的电商团队需要请一笔营销费用需要盖N个章，走N个流程；当你遍布全国的经销商渠道集体抵制互联网客户时，你的企业需要一场自我革命，因为每一分钟都有可能从背后跑出一个新的敌人。企业面对不确定的互联网时代需要做的是建造可以快速突击的舰艇，而且一定是脱离母体独立生存的，不依附于原有的渠道和业务体系。新架构下，应该采用小微组织和蜂巢效应，跨部门横向沟通，而不是纵向汇报，所有决策和流程尽量缩短，同时给项目负责人很大的权限，能够调动公司内部所有资源支持，又对他有严格的激励机制，做到高效快捷。
其次，减产品做到专一专注，产品极致能够引发用户尖叫。统企业面临的痛点之一就是产品卖不出去，根本原因就在于产品开发不够极致，不能够引发用户的尖叫。为什么产品不够极致？这里原因是多方面的，但有一个重要原因就是产品线太多缺乏聚焦点。如果是放在存在竞争壁垒和门槛的传统渠道里，可能影响还不会很大，但当你面对互联网四面八方涌来的敌人时，缺乏聚焦的核心产品可能就会成为你最大的短板。在”减产品“这一点上，很多传统企业犯的错误是缺乏聚焦能力，而聚焦的好处，是可以集中组织资源将产品做到极致。
第三，减少线下传统渠道，增互联网时代线上渠道。在互联网时代，由于新增了时间于空间的维度，企业与消费者自己的交互场景被拓宽了，原来只能在线下，现在是到线上也可以发生关系。传统商业竞争在渠道领域更多是依赖于线下的资源优势，比如商超、卖场等，构建这些渠道所需耗线下费的时间漫长。今天互联网的流量70%是掌控在BAT三大巨头手中，总的来说，线上的渠道更集中更聚焦，砍去那些占用你大量资源和时间成本、人力成本的渠道非常有必要。因此，聪明的传统企业，应该找到适合自己的与互联网结合的路径。
l 极致主义PK均衡主义
凯文凯利《失控》里有一个观点“均衡即死亡”，应该作为互联网时代警句，过去传统时代企业追求的就是均衡。但在互联网时代，却是“匠人”怎么将产品做到极致。
我们知道，工业时代鼓吹样样都好的均衡化产品。譬如，诺基亚样样都好却低估了移动互联网的颠覆性。时钟回拨到2007年，彼时诺基亚依然雄踞王者。但是，乔布斯携带iPhone横空出世彻底抛弃传统键盘交互模式，不但一举秒杀历史上的所有手机，更让人隐约看到了移动互联网大幕的开启。当颠覆者乔布斯骄傲地说出：“今天，苹果重新发明了手机”之时，诺基亚的高管却断言“苹果在手机市场不会成为一个强有力的对手”。同时，对塞班恋恋不舍令生态链上的开发者加速逃离，而对行业趋势判断是一个企业的最高战略。
事实上，一些人津津乐道谈论乔布斯所说“要么杰作 要么狗屎”时，忘记了乔布斯还有另一句话“活着就是为了改变世界”。换言之，产品本身不是目的，产品改变我们生活方式才是市场制胜原因。如同颠覆创新理论克里斯坦森所说：企业首先要思考的不是产品，而是顾客用来完成什么事情。苹果一直是沿着顾客生活方式思考，智能手机主要不是工作的，而是娱乐的，是随时随地使用的；您陪着家人去游玩，随手用iPhone拍了很多照片，这种思考之下，企业才能理解消费者使用产品的情境和目的，才能制造出极致的体验。
因此，我们将产品做到极致并不是目的，通过产品极致改变生活方式才是目的。
从iPhone的发展来看，苹果的重心不在硬件上，尽管其在硬件做到了超绝，其重心在软件上，在智能手机能够实现的功能上，而那些功能是在消费者的生活方式中思考出来的。苹果没有创造智能手机，但创造了“iPhone+IOS+AppStore”的解决方案。竞争对手看到了苹果在硬件上的极致，但忽视了苹果在模式上的更极致。苹果构建了IOS平台，并把它开放给应用软件的编写者，建立三七分账模式，用众包化的方式来极大效率地发展应用软件。
苹果卖的不是智能手机，而是数字生活的解决方案：IOS+iPhone+AppStore。苹果的手机是颠覆性的设计，但几乎所有品牌的手机都是抄自苹果样式，但除了小米，没人抄到苹果模式的精髓。诺基亚被收购的时候，有个鲜明的对比：诺基亚Symbian系统下的应用软件只有300个，使用者寥寥；而苹果IOS系统下的应用软件是80万个，使用极为便利；而同时，诺基亚的手机与苹果差别不大，而且品质上更好，按照专业人士讲，拿一个诺基亚手机与苹果手机对撞，活下来的一定是诺基亚。诺基亚手机的应用太狭窄了，苹果则不然，不仅是通信，工作、娱乐、生活……它更好地顺应了顾客在互联网和移动互联网时代的生活方式。
另一个问题是，我们如何才能把产品做到极致？
所谓的极致，就是一个点上“把自己逼疯”，做到别人达不到的高度和水准。如同小米公司的雷军所说，我们在初期做手机的时候，不可能选所有的点作为突破，我们选一个点就是速度最快，我们以前发布的手机都是最快的手机之一，当这个点突破以后，消费者就会记住你！ 事实上，小米靠口碑传播，而“认认真真把一件事情做细，就是口碑”。很多人认为好产品就会有口碑或者便宜的产品有口碑，如果你这么想可能会很失望。而事实上，最重要的是超越用户的预期，超过客户的心理期待，这个产品才会产生真正的口碑。
因此，从消费者角度来看，产品极致就是超出消费者的预期。如同海底捞，海底捞上来一个果盘，这个果盘没吃完，有客人说能不能打包带走？服务员说不能带走，当客人结完账，服务员给了他一整个西瓜，说切开的西瓜不卫生，如果想带走我们给您打包整个西瓜，结果一个西瓜就把那个客人感动的一塌糊涂。所以，客人觉得海底捞做的非常好帮他宣传，我说不是我帮你宣传，是你真的做的好。所以大家一定要相信，这个世界一定存在口碑两个字。
最后，请记住一点：产品均衡化是社会稳定期的法则，产品极致化是时代变迁期的法则。纵向历史角度来看，整个商业社会就是在产品极致化与产品均衡化化之间交替往复。