在学习过程中，我一直牢记德鲁克先生的那句名言：管理是一种实践。所以，相比理论层面的学习，我更加注重创造更多机会观察和学习企业实践中产生的管理思想和管理方法。作为一名卓有成效的管理者，刘鹏凯先生在领导黑松林持续成长的同时，独辟蹊径地开展了对企业管理、企业文化的持续观察和思考。多年来，他的理论成果和实践成果一样，成为我国企业界关注的重要话题。在拜读过《黑松林——我的太阳》和《心力管理》之后，《心力管理故事》又摆在我的面前。这是鹏凯先生继《心力管理》的理论阐述后，结合企业的尤其是他自身的管理实践和思考，为我们奉上的又一“心力管理”的力作。

　　我和鹏凯先生相约，我需要仔细地研读他的系列著作，同时结合理论和实践做一些思考，然后才敢动手写书评。同时，我也不会仅围绕鹏凯先生先生讲的故事去简单地“追捧”，而是希望在拜读《心力管理故事》后，就“心力管理”作一些不成熟的思考和阐述。

　　一、“心力管理”是什么、不是什么？

　　总体看，评价一种管理理论的标准不外乎两个，或者是在理论上的创新价值，或者是对企业实践的促进作用。当然，最好的理论，应该是在上述两个方面都有所贡献的，而是否具有在不同文化背景下的可复制性的“普世价值”，则是检验一种理论的终极标准。鉴于此，我想结合学习《心力管理故事》的体会，对鹏凯先生创造的“心力管理”做一些基本的界定。

　　1. “心力管理”是实践者创造的理论成果，不是一种“纯理论”

　　管理思想发展的历史上，从来就不缺少企业一线的管理者。管理学的开山之作《科学管理原理》，就是作为企业管理者的弗里德里克·泰勒先生的扛鼎之作。而后世的诸多企业家兼管理学家如斯隆先生等，更利用自己的企业管理实践和思考，为世界范围内的管理思想做出了杰出贡献。鹏凯先生的“心力管理”也是这样的一类成果，它不是在“象牙之塔”中研究出来的，而是在企业的管理实践中不断思考、不断试错的结果。唯如此，这样的成果才更具有实践的价值和推动企业在效率和效益两个方面提升的可能性。尽管有很多方面不能完全比拟，但我认为鹏凯先生在企业管理中的探索，其价值和张瑞敏先生在海尔的持续变革中创造的管理思想是一样可贵的，因为企业的变革与成长，是推动社会进步的最重要力量之一。

　　2. “心力管理”是基于制度和契约的，不是只依靠“脉脉温情”

　　近年来，关于中国式管理的提法很受人们关注，而关于中国式管理讨论最多的，首先是对西方管理的所谓“制度”、“严格”等寓意的批评，认为中国式的管理可以在更强的人际关系下解决制度不能顾及的问题。因此，随着“心力管理”的传播，我十分担心人们也将这一理论成果强行归于“中国式管理”的窠臼之中。根据我和鹏凯先生的接触及学习“心力管理”的体会，我感觉黑松林的管理之所以有特色、有成效，在“心力管理”的强色彩下，有一个大家不太关注的“底色”——制度和契约。鹏凯先生在许多故事中和员工交流的内容，都是以制度、而不仅仅是以个人的喜好或者善意为前提。基于此我认为，“心力管理”是融合契约化的制度设计+管理者的用心和敬业的结果，而不是简单的“以文化人”。而且我一直认为，无论在企业层面还是社会层面，制度和契约的完备与先进与否，永远是人类文明进步的重要标志。在企业文明进步的旅途上，我们宁可先要制度，也不能先发“善心”。

　　3. “心力管理”是一种过程的实践，而不是一套说词儿

　　不同的管理理论关注不同的管理问题。总体来看，关注过程，是“心力管理”的核心方向。著名管理学家马奇先生曾说：“我们需要明白规则是如何转化成行动的，还需要明白会规则循是如何与其他行动逻辑纠缠的”。熟悉企业实践的人都知道，企业的制度和规则制定起来相对容易，最难的是制度在员工工作实践中的实施和执行，尤其是在中国文化情境中。因此，我认为鹏凯先生抓住了企业管理的“牛鼻子”，即十分关注员工工作实践中如何按照既定的制度来动手工作，在过程中发现问题、研究问题，及时纠偏，保证制度执行的完整性和彻底。从这个意义上讲，鹏凯先生的“心力管理”是一套很实用的方法，而不是一套虚乎的“说词儿”。

　　4. “心力管理”是黑松林员工联合出演的“大合唱”，不是鹏凯先生的“独角戏”

　　《心力管理》和《心力管理故事》是鹏凯先生在企业管理实践中思考和摸索的产物，它们是鹏凯先生的心血之作。但从实践意义上看，“心力管理”更是黑松林企业和黑松林员工全员的作品。因为“心力管理”根植于黑松林的企业实践，是黑松林全体员工集体行动、持续改善的结果。所以，从这个意义上说，“心力管理”是黑松林全员对最佳管理实践模式的探索，其中包含了四个过程：一是持续改进，力求最佳；二是不用蛮力，用心做事；三是群策群力，戮力同心；四是管理上的“接力赛”，一山更比一山高，一代更比一代强。

　　二、“心力管理”用来干什么？

　　德鲁克先生在《管理的实践》一书中说，“管理需要具体、有形而清楚的实践。在实际做法上必须强调优点而非缺点；必须激发卓越的表现；必须说明组织的精神根植于道德。”强调优点、激发卓越、培育道德，这是德鲁克先生倡导的管理实践。鹏凯先生在《心力管理故事》之“谢师酒”一文中说，心力管理是以细节管理为手段，文化管理为归宿，和谐管理为灵魂的管理模式，核心是心力开发。

　　那么，运用“心力管理”可以做些什么事情？或者说，将心力管理用在哪些方面可以提升和优化企业的管理？通过拜读全书，我感觉可以分为这样一些方面。

　　1. 心力管理表现在对制度的尊崇和执行上

　　前文中我提到，无论在怎样的组织中，制度和契约是首要和必须的。学会制定制度和契约并遵从它们，是人类摆脱蒙昧、实现自身现代化的根本性标志。从很多故事中可以看出，鹏凯先生和黑松林的心力管理首先表现在教育、督促员工对制度的严格遵守方面。比如，“包干区的责任牌”划定了员工在多个工作层面的职责，不仅体现了企业的严格规范管理，也使员工养成了尊崇制度、各负其责的习惯，还让来公司考察的外宾竖起了大拇指。而“先打屁股后说事”，则拿公司副总“开刀”，就骑摩托车闯禁骑区一事“小题大做”，维护了企业制度的严肃性。除上述外，让我更感兴趣的，是鹏凯先生在制度制定方面的“开明”：“活力，来自沟通”一文提到，企业在和员工签订“五年特别岗位合同”时，能够开诚布公，征求员工的意见，而员工也适时提出了“缺少了测量的绩效目标和考核标准”，希望公司“提供一个竞争力的平台，给年轻人一些刺激的激励方案”。我一直认为，很多企业的制度执行之所以存在困难，关键的问题是制度很多时候是企业单方面制定的，而缺少了员工参与。这样的制度，只能叫做“制度”，而不是一种“契约”。如果员工觉得我执行你的制度，就是对我自身的伤害，他是不会心甘情愿地执行制度的。

　　2. 心力管理表现在对严谨工作态度的坚守上

　　企业是一个效率组织，企业能够在市场上开展与同行的竞争并持续保持竞争优势，得益于许多方面。而严谨的团队及个人工作态度以及由态度转化而来的严谨的工作行为和结果，无疑是降低企业内部交易成本和市场成本的最佳途径。在黑松林我们看到，心力管理在倡导严谨的工作态度和行为上起到了积极的作用。“一只烟蒂”，促使相关人员刨根问底，找到了问题的原因，并提示所有人防患于未然。“功夫”则让管理者和员工都明白，为什么公司领导宁可牺牲“价钱”，也不能忽略价值。在煤渣的“价钱”和企业坚守的“价值”上，公司牺牲了短期的“价钱”，保持了长期的“价值”。“阳光下的白色补丁”则以鹏凯先生自己犯错儿的小故事，躬身自省管理者怎样做到以身作则的问题。

　　3. 心力管理表现在对精益管理、精益工作的追求上

　　正如鹏凯先生所说，心力管理的核心是“以细节管理为手段”。《心力管理故事》中，运用心力管理促进企业管理的精益化和员工工作的精细化的例子不甚枚举，这也是鹏凯先生在心力管理中最有心得的部分，而且我们从许多故事中可以看出，鹏凯先生对细节的追求甚至到了“严苛”的程度。比如“形象”、“会议通知背面的文章”、“激发潜力”、“丹顶鹤失足记”、“春节后的第一个现场会”等等。

　　精益管理起源于丰田，但国际管理学界公认的精益管理“鼻祖”，却是亨利·福特先生。我觉得，英国管理学者沃林先生谈到精益管理时提到两个观点，可以作为对鹏凯先生在黑松林以心力管理实施精益管理的注解：“精益开始于对工厂的环视，用一双精益的眼睛去发现、去看，看看不同的部分是如何彼此影响的”；“精益不是一蹴而就的事情，它的推崇者将它描述成你永远无法一下子到达目的地的旅程，而且，你无法自己一个人到达。”

　　4. 心力管理表现在“合宜”的沟通方式上

　　沟通问题是企业管理中最大的问题之一，而沟通包含的内容又涉及方方面面。我把从《心力管理故事》中体会到的鹏凯先生的沟通方式，用“合宜”一词来解释，就是运用心力管理方法在沟通中恰如其分地达到沟通目的。比如，鹏凯先生在“门儿”中提到，“对于这些制度中的空白，如果在大家干得很苦很累时指出，就像一把软刀子，切割着员工们的工作热情，而在慰劳喝酒碰杯中指出来，会起到事半功倍的效果。”又如，在“裁判与教练”中鹏凯先生说：“企业老总不要只做裁判，更应该做一个优秀的教练！时代需要我们识别问题作对事，这才是有效解决问题的关键”。在“撕掉的检查”中鹏凯先生说：“当着全体员工的面，将一份员工的检查撕碎，丢在风中，让过去的事过去，既是一种方法，也是一种威严”。正是这些适合不同情境、不同沟通对象和不同事情的“合宜”之计，使得心力管理在沟通中发挥了最佳效果，这是所有领导者和管理者都需要认真琢磨的问题。

　　5. 心力管理表现在对员工的尊重与关爱上

　　近年来，在诸多场合我反复说一个观点，不管你要建设怎样的企业文化，尊重和关爱员工都是必不可少的。在优秀的企业文化中，尊重和关爱，既是优秀文化的基础，又是优秀文化的组成部分。可喜的是，在鹏凯先生讲的故事中，我们可以发现大量的公司和领导对员工尊重和关爱的例子。比如，“雨过应该是晴天”专门给员工小尹开的表扬会；“锅炉房里的合影”，让员工小石和邓先生合影以示嘉奖等等，都体现了对员工劳动成果和他本人的充分尊重。而关爱的例子就更多了，比如“温馨新规”、“命令是甜的”、“服务区的招待宴”、“一杯开水”等等。

　　在企业管理中，尽管梅奥先生在近一百年前就以“工业文明中的人类问题”为题，揭示了人的因素在管理中的核心作用，但可惜的是，在诸多企业尤其是我国的企业中，许多时候，人还是仅仅被企业主视为劳动的工具和资源，如康德先生所说，他们仅仅被当成了企业发展的“工具”而不是企业发展的“目的”。心力管理的实践，无疑为我们提供了一个以尊重与关爱为核心的人本主义管理的范本，十分值得嘉许。

　　6. 心力管理表现在激发员工的积极性和创造性上

　　与上一个问题相关，在管理中如何通过正向持续的激励机制，促进员工工作积极性、主动性和创造性持续提升，是企业管理的一个核心命题，古往今来，关于这一方面的理论似乎已汗牛充栋。但迄今为止，这一问题依然是企业管理的中“陈年旧病”乃至“顽疾”。拿时髦的理论说，员工工作的积极性和创造性，可以叫做“内部创业”。那么，我们看看鹏凯先生是如何使用心力管理提升员工“创业”积极性的。在“干毛巾也能挤出水”中，保管员大老朱的一席话，解决了公司因包装袋涨价导致的困难，不仅解决了问题，还节省了五分钱！“实践出真知，群众出智慧”，没错儿！但在多少企业、在多少类似情况下，员工愿意和你一起“出智慧”？“爱心的力量”呈现给我们一个真实的场景：台风过后，很多员工比老板上班更早，一起收拾厂区。“一阵台风过后，员工自发的抢险行为，就是对企业文化最好的诠释”。“八十岁学吹打”中，大老陈学会发短信，正是鹏凯先生以“寿星老儿卖妈妈——倚老卖老”进行“心力”“点击”的结果。因此，在管理中，任何来自基层的优秀行为，需要得到来自上级的及时发现、持续激励才能够持久。

　　7. 心力管理表现在员工团队精神的培育上

　　领导行为理论认为，领导力的核心取向，是创建比领导者更优秀的团队，也就是我们常说的，“让平凡的人做出不平凡的事业”。运用心力管理来培育黑松林的团队精神，鹏凯先生有很多好故事：“过磅人心”，倡导团队成员之间的相互关心、相互扶持；“一束车灯的光”，体现了司机小周工作的细致和对领导的关心；“上山与下山”体现了公司管理层以集体智慧、集体力量应对外部环境变化的能力······

　　团队建设的一个核心，是团队成员相互关心，相互扶持，共同完成团队任务。黑松林将“以人为本”作为文化建设的核心，通过对员工工作、生活、身体、心理等各个方面细微周到的观察和指导，营造出了和谐共进的团队建设氛围，在全体员工中形成了一种互相关心、互相帮助的良好的组织氛围，使得个体利益和整体利益统一后推动团队的高效率运转。

　　8. 心力管理表现在权变管理的“艺术”上

　　管理是一门科学，也是一门艺术。而能够驾驭管理这匹“烈马”的有效方法，就是需要在快速的奔跑过程中，随时在科学和艺术之间切换。权变管理，就是教会我们随时进行模式“切换”的方法。权变管理专家菲德勒认为，“领导者的成功不仅取决于他们的个性，而且也在于各种不同的情景和领导者同群体成员之间的交互作用”。总体来说，权变管理理论强调管理的有效性取决于不同的情景依赖。从企业管理的实践看，大部分企业的领导都知道权变管理的理论，但真正能够在实践中轻车驾熟地运用权变管理并起到积极的作用，就是一门“大学问”了。

　　从鹏凯先生的管理实践看，心力管理在权变管理中起到了积极的助推作用。“惩罚后的问号”中，鹏凯先生对惩戒员工的批示颇耐人寻味：考虑到员工收入与正常生活，赔罚减半，分月在工资项中扣除，并以加班的形式照顾当事员工生活。鹏凯先生认为，为体现制度的威严，企业往往容易以让当事人付出代价的方法使之留下深刻的印象，但在管理中，管理科学不能为管理者提供一切问题的解决方法，这就需要管理的艺术。“管理的另一半”中，鹏凯先生以“烟疗”代替批评，让离岗做好事的大老朱心服口服，也是管理的艺术性的体现。对权变管理，鹏凯先生在“管理需要情境化”一文中说，任何企业的管理都需是在不同的场景下发生的，糟糕的管理者会对所有情况采取同一中制度来管理，而高明的管理者却会根据不同的情景、情境，因时、因地、因人、因事，随机应变，可谓“一语道破天机”。

　　9. 心力管理表现在对市场与客户的“用心”上

　　如果说前面的八个方面都是心力管理在企业内部管理上的体现，那么我们马上就会想到一个问题，既然心力管理这么“好使”、“管用”，为什么不把它用在企业的营销活动和客户关系管理当中呢？细读《心力管理故事》的第五章可以发现，心力管理故事在市场拓展方面的运用场景扑面而来。这里面有运用心力管理拓展市场的、有运用心力管理与顾客互动提升产品质量的、有运用心力管理做好客户管理工作的、有运用心力管理为客户提供差异化服务的······看了这些“细小苍茫”，我忽然产生了一个想法，其实，心力管理在市场和客户层面的延展，除了提升黑松林的经济效益外，更应该起到将黑松林文化及心力管理传递到客户企业甚至社会层面的作用。基于此，在市场和客户层面，“心力管理”可以有一个升级版——“心力营销”。

　　三、关于“心力管理”几个问题的思考

　　心力管理是鹏凯先生在黑松林几十年发展中不断思考与实践的结晶，对企业的持续成长和黑松林品牌价值的持续增值起到了无可替代的作用。在与鹏凯先生的几次交往中，我也能够从他对待一个外人的态度上，体察到为什么创建“心力管理”的是鹏凯先生，而不是其他人。正是在他身上多彩呈现出来的乐观、厚道、质朴、严谨、细致、周全、勤思、敏学等等特征，才成就了黑松林和心力管理。因此，在认真拜读和学习心力管理之余，我愿意斗胆就如何持续推进心力管理、光大心力管理提出几点不成熟的看法。

　　1. 加强对心力管理促生的“黑松林文化”的关注

　　鹏凯先生在书中多次提到文化管理和黑松林文化这样的话题。众所周知，企业文化不仅仅是一家企业提炼总结出来的口号，也不仅仅是在管理过程中采取各种措施来建设文化，企业文化的最终形式，一定是在所有的企业经营管理过程之后产生的一种“结果”。这种“结果”，一定是群体的、共享的、思维+行为的、外人一下子就能看出来的东西。所以，我十分关注“在心力管理的过程中和之后，黑松林的文化是怎样形成的”这一问题。其中可能包括三个层面的问题：第一，在黑松林文化形成的核心驱动力中，制度要素占了多大比重？心力管理占了多大比重？如何看待心力管理和制度管理之间的关系？第二，黑松林文化形成的路径是什么？心力管理在怎样的层面上，引致了员工群体文化的形成？第三，黑松林文化的基本特质与核心要素是什么？如果仔细研究，黑松林的文化和国内外其他成功企业的文化之间，有怎样的相同点、差异点？为什么？

　　2. 加强心力管理模式在黑松林管理团队的传承

　　就像许多成功的企业家一样，鹏凯先生作为领导人的个人魅力和能力特征成就了黑松林，这是毋庸置疑的事情。与此同时我们也需要思考一个问题，就是如何实现心力管理模式向黑松林所有管理者的传递问题。可以想见，在鹏凯先生的带动和指导下，黑松林的各级管理者已经在多个层面学习和掌握了心力管理的方法。但我们也知道这里面有两个问题：第一，在管理一个五十人团队过程的行之有效的方法，可否在更大的企业复制？方法论是什么？第二，企业家的个人能力，如何才能尽可能多地传导到所有管理者身上？我认为，关注这两个问题，是心力管理具备“可传承”、“可复制”特点的重要前提。

　　3. 加强对心力管理效果的关注与研究

　　任何的管理模式都有其优点和缺点，人类的管理思想史上，之所以有诸多灿烂辉煌、前赴后继的思想精华供我们学习，就是因为作为管理主体的人性在持续地发生变化，企业外部的运营环境也在日新月异之中。从总体上看，黑松林企业的成功，就是心力管理的结果，这是显而易见的事实。但如果从更为“精细”的层面看，我们需要思考的问题是：心力管理是否在所有人和所有事情上都起到了预期作用？在实践中，使用心力管理方法有没有产生不良后果的时候？运用心力管理的方法，比使用其他的方法，其效果如何评价？就像我们经常要对使用不同交通工具到达目的地的考量一样，心力管理的绩效评价问题，是否应该成为实施和提升心力管理的重要标准和前提？

　　承蒙黑松林和鹏凯先生厚爱，使我有了这个全面学习和领悟心力管理的机会，并就学习心得做了上述介绍。丹尼尔·雷恩先生在《管理思想史》序言中说：“这些前辈为我们留下了一笔遗产，而我们往往理所当然地接纳了它，却经常并不承认它，有时候甚至抵制它，因为我们并不认为昨天的解决办法对今天的问题有任何实际的价值。但是，这些人我们非常相似：他们竭力应对管理大规模的人力与物力资源组合所产生的多重难题；他们努力发展关于人类行为的哲学与理论；他们是变革的发动者；而且他们绞尽脑汁来解决那些古老的问题，即分配稀缺的资源以满足组织和个人的目标和愿望”。

　　我想，鹏凯先生和他的心力管理理论，就是雷恩先生所说的这个“他们”和“它”！