我们善于学习，但是很多时候，我们却不知道为什么要学习。一个社会的进步，总是离不开“改变”二字。纵观人类的历史，我们从来不会有完美的制度，更不会有完美的文化。因为不完美，我们才会选择改变。在一定程度上可以说，“改变”是一切进步的起点，而“学习”，恰恰是改变能够获得成功的因素。
CNN电视台名嘴赖瑞金曾经邀请四十三位全美国最精英的人士，来一起探讨如何迎接新世纪，并请他们提出一些建言。结果他发现这些精英人物提出最多次的字眼就是“改变”和“学习”。
美国全录公司的首席科学家约翰•西里•布朗曾经提到，将跨越二十一世纪的人类，首先要学会如何去学习，并且学会如何去喜爱学习新事物。
学习可以提升一个人的能力，也可以提升一个团队的能力，关键是看你如何去学，怎么学。团队领导的学习，主要是为了将自己的团队带领成最好的团队；而团队成员的学习，则主要是为了解决问题，达成目标。
团队学习有两个明显的特征：一是团队目标一致；二就是知识共享。
首先，个人目标与团队目标的一致，是团队学习的基本要件。实际运作中个人目标是无法否定和抹杀的，但个人目标如果最大限度与团队目标一致，则会推进团队学习的进程。
其次，知识共享实质上是内部交易的过程。只有通过知识共享，才能互通有无，优势互补，共同提高。如果没有知识共享，团队学习只能是一句空话。
20世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。后来，随着厂商加装了铝制的瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。
但到了50年代初期，当地的所有山雀（约100万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早餐”的大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到大多数。
生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入的，同类之间基本上是以敌对的方式沟通。因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。
很明显，山雀经历了组织学习的过程，借助个体的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。
一个团队学习的过程，就是团队成员思想不断交流、智慧之火花不断碰撞的过程。英国作家肖伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增， 1+1>2的效果自然而然也就出来了。
纵观国内外，一些著名企业的发展，无一离开“学习”二字。美国排名前25位的企业中，有80%的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。复星集团董事长郭广昌经常说的一句话就是：“企业之间最核心的竞争，就是看谁能比竞争对手学习得更快！”
事实上，自从彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出学习型组织后，中国企业就掀起了一股学习的浪潮。一些有实力的企业，也纷纷建立起了自己的企业大学，对公司员工进行在职培训。不管培训的效果如何，起码这种行为已经证明了企业对员工继续学习的重视。
由于本土企业在建立学习型组织上只是刚刚起步，在规模、课程、师资等方面还处于摸着石头过河的阶段，所以对大多数本土企业来说，真正通过“继续学习”获得明显效果的还不多。但是，对于那些世界五百强的跨国公司来说，他们却确确实实从建立学习型组织中获得了巨大的益处。
第一家建立企业大学的公司是美国的通用电气（GE），它当时建立了“克罗顿维尔”学院，后来经过杰克•韦尔奇大刀阔斧的改革，使其成为企业大学的一个经典范本。借助于克罗顿维尔，他将自己的分权思想贯彻到了GE的每个角落。韦尔奇对这个学院的功能非常重视，他曾经评价说：“如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，而克罗顿维尔正是这样一个地方。”
与之相似，1974年由摩托罗拉当时的CEO鲍勃•加尔文创立的摩托罗拉大学也成为其公司发展的重要推手。它提出的六西格玛质量管理流程的理念和标准不仅推动了摩托罗拉自身的变革，同时也受到了世界范围内的关注。
企业的学习一般是通过集体培训的形式来进行的，团队内部的学习往往无法采用这种形式，但是团队的学习一样要受到重视。通过团队的学习，我们可以凝聚大家的智慧，把潜在的团队智慧转变成实实在在的团队智慧，从而达到1+1〉2的效果。因此，团队的学习要比个人的学习更重要，更有效，因为它是发挥团队智慧的最佳途径之一。
由于个体的差异，每个人都有自己的能力优势，但同时也都存在着自己的能力短板。通过团队学习，可以有效发挥队员个人的比较优势，来达到团队内部的互助。同时，通过团队学习能使团队智慧融入个人化理念中，以不断适应新形势下开展业务的工作需要；可以免费享受别人的工作技巧和有效方法，更可以展示你的理解和独特设想，接受别人的启发和灵感。
团队学习的过程，实际也就是团队成员互相协作并实现共同目标的过程。在学习的过程中，我们不光要学习专业技能，还要学习如何跟人沟通，如何互相配合协作，如何发挥大家的智慧而不是某一个人的智慧，这些都不是单个人的学习能够学到的。要知道，在某些情况下，个人的学习与团队的学习是无关的，即使个人始终都在学习，如果团队没有集体学习，那也仅仅是提升了某个成员的能力，而团队的整体战斗力却得不到提升。
也就是说，在团队内部，不光是工作需要合作，学习也需要合作。到目前为止，这一点仍然没有被一些管理者意识到，不能不说是一个遗憾。一些人也在团队内部组织了学习，但最后却发现效果一般，这是很大的一个原因。一些老板根本就没弄清楚学习的目的，看到别的企业都在搞员工学习，他也花钱聘个培训师来培训，结果这种学习的形式倒是做到了，效果却没有实现。原因就是在培训的过程中，大部分团队学习的推动工作都是由培训师来承担了，员工并没有积极参与。
根据彼得•圣吉的观点，企业之所以要建立学习型组织，是因为当今企业都将面临变遭剧烈的外在环境，所以组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
可见，学习的目的是要“自我组织再造”，以适应剧烈的外界变化，而不是为了学习而学习，也不是仅仅为了提升员工的能力而学习。
工作需要技巧，学习也需要技巧。懂得了学习的重要性，并不意味着就懂得了如何学习。就如同一些企业也在花大价钱对员工进行培训，结果却发现没有什么效果一样，如果一个团队没有掌握团队学习的技巧，同样也只能是在浪费时间，浪费精力。
根据彼得•圣吉的理论，学习型组织应包括五项要素：
建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
系统思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
这五个要素，实际上也就是给我们构筑了如何学习的方向。概括而言，我们可以在团队学习的时候注意以下三个环节：
首先，要观察团队有没有树立共同的愿景，有没有明确的工作目标。愿景是为了凝聚大家的学习力，目标则是为了给大家指明学习的方向。尤其是对那些迫于生存压力而不得不找一份工作养家糊口的员工来说，他们通常都有自己的理想，而这个理想又往往跟目前的工作没有关系。这类员工一般会把大量的学习时间放到自己的兴趣、理想上来，而不会在工作上花费多少时间。
如果这种员工还值得挽留，那么团队领导一定要跟他讲清楚团队的愿景，工作的意义，以及工作与理想之间的关系，让他把精力和时间多放到为工作而学习上来。
团队的工作目标一定要确立并清晰，没有这个目标，团队在学习的时候就无法做出准确的判断，不能找出实现团队目标与团队现实能力之间的差距。通过清晰的目标发现现实的能力差距，团队就能够正确的选择需要学习的内容，正就是人们常说的“消差学习”。由于其针对性强，与团队实际联系紧密，因此学习的效果会更为明显。
诚如彼得•圣吉指出的：团队学习是发展团队整体搭配与实现共同目标能力的过程。为此，团队学习必须强化这一过程，发展团队整体搭配的合力，使团队成员自觉地把个人愿景融到团队愿景之中，把团队愿景作为个人愿景的延伸。
其次，要通过“深度汇谈”改变大家的思维模式。“深度汇谈”是团队学习十分重要的技能和技巧，也是能否取得团队学习效果的关键。就目前而言，如何搞好“深度汇谈”，已经创造了不少好方法和有效途径。如管理学家查尔斯•M•萨维奇设计的“特别会议制度”，被认为是产生“优质对话”的好办法；再如大墙会议、头脑风暴法、论坛、沙龙等。
“深度汇谈”的关键在于，人随着年龄的增长和经验的增多，都会形成一定的思维定势，甚至会养成一些不好的行为习惯，这些不好的行为习惯会严重影响成员之间的坦诚。比如说自我防卫意识的浓厚导致了人们不爱说实话，这就在人与人的心灵之间形成了一道“隐形墙”。因此，要搞好深度汇谈，每一个学习型团队必须针对本团队的实际智障，依靠改善心智模式的修炼，来改变这些心智模式。
最后，要不断探索新的学习技巧。在这里，我们介绍一种叫“双环学习”的学习技巧。“双环学习”的特点在于：不是就某一问题解决某一问题的“单环学习”，而是通过对解决某一问题的反思，找出隐藏在行动背后的深层原因，达到既解决当前问题，又杜绝今后同类问题不再发生的目的。
要掌握这种学习技巧，团队就要做到善于反思，善于系统思考，善于创新。反思是为了总结经验教训，系统思考是为了拓宽思考问题的视野，创新则是一个沉淀学习成果的过程。我们不能学习完了就完了，而应该把学习到的东西应用到新的工作中来，这才是学习的目的。
学习一个阶段后，就要检验团队的学习是否有效果。检验的原则仍然是“实用”，以团队实际解决问题的能力是不是有所提高为主。一般来说，我们可从三个方面进行检验：
第一，能否具有预测变化的能力，以及捕捉信息的能力和自我管理的能力。
第二，能否适应变化的能力，即审时度势、不断否定自我、以变应变的能力。
第三，能否持续创新的能力，即按照共同愿景，视成绩为过去，以终为始、不断攀登绩效新高峰的能力。
通过这三条检验标准，我们可以清楚地知道团队学习的效果。当然，如果学习完之后，团队仍然在重复以前犯过的错误，那学习的效果就为零了。
谈到这儿，还有一个更重要的问题需要我们解决，这就是学习的速度。很明显，在一个信息化时代里，如果你学习的速度过慢，那你就无法享受新技术带来的便利与好处，而你的竞争对手很可能借助快速的学习，早已经享受到了新技术，并在工作能力上远远的超过了你。甚至，当你费了九牛二虎的力气把新技术学到手之后，更新的技术又已经出现了，你又需要重新开始。
因此，学习的关键不仅是要学会，还要用最快的速度学会。哈佛商学院教授埃米•埃德蒙森在其《加速团队学习》一文中，对16家医疗机构的心外科手术团队进行了研究，通过了解他们如何实施“心脏微创手术”的手术流程，揭示了团队是如何学习的，以及为什么有的团队比其他团队学习得更快。埃米•埃德蒙森发现：
首先，高级管理层的支持对于医院实施新技术的成功并不起决定作用。
其次，作为团队领导的主刀医生在医院中的职位高低也并不重要。
最让人吃惊的是，像情况汇报、项目审计和事后报告这些通常被认为对学习至关重要的因素也并非这些团队的成败关键。相反，获得成功的是那些即时学习的团队，即那些在手术过程中随时随地分析和总结经验的团队。
埃米•埃德蒙森接下来通过对更多案例的研究发现，一个团队是否比另外的团队学习地更快取决于多个因素，其中最发人深省的一条经验教训是，成功的团队往往拥有一位学习型领导，一位积极引导团队学习的领导。而对新流程掌握最快的团队具有三个基本特征：团队是为了学习的目标而设计的；团队领导正面表述挑战的态度能够激励成员学习；团队领导创造了一种予人以安全感的环境，促进了沟通和创新。这三点特征都与团队领导的积极参与密不可分。也就是说，如果能够以学习为目的对团队进行明确管理，那么团队就能学习得更快。
那些被今天被认为有效的管理方法，明天还会同样有效吗？在不规则发展和跳跃性变化的时代，传统的管理方法受到前所未有的挑战。同时，创新的管理思维能帮助企业打开工作局面，创造
所以，管理者如何创造性解决问题，也是管理的重要组成部分。
在我们的课堂上，讲到如何创造性的去解决问题时，有位学员分享了一个故事：
某省一位农民在公路旁开了一家饭店，名厨主理，饭热菜香，但川流不息的车辆就是不停靠不帮衬，结果生意清淡，门可罗雀。
后来，农民请教了个司机，方知长途司机最需要的是什么。
他随后在饭店旁搭建了一间新厕，并写了大大的招牌。
此招果然有效，南来北往的车到此便着魔般停下“方便”，之后总是到店里解决“肚子”问题，生意因此有大的改观。
这个故事给当时上课的很多学员以启发：当管理遇到困难，不凡转变思维。创新的思维能为企业打开局面，取得意想不到的成绩。
当然，这里并不是让管理放弃当前的管理方法，整天琢磨着如何去创新，因此在运用创造性思维解决问题要注意以下几个方面。
1．界定问题
为了创造性解决管理问题，首先是必须明白什么是“管理问题”。所谓“管理问题”，就是企业的经营管理活动中的“现有状态”与“期望状态”之间的差距，是“管理现状”与“管理目标”之间的差距，是“是什么”和“应该是什么”之间的差距。创造性解决管理问题，就是以创新的方法，不断缩小“现状”与“期望”之间的差距。
由于人们的认识不同，同时会受到个人情绪和价值观的影响，对“管理问题”的理解也会不同。一项销售任务没有完成，有人理解不是“问题”，因为所有的人都没有完成任务，不是我们不努力，而是企业外部环境发生了重大变化造成的。有的人却理解是“问题”，因为其他企业在同样不利的市场环境下，销售情况却比我们完成得好。
因为对“问题”的理解不同，企业的管理决策和采取的行动就会不同，员工在工作中采取的态度和表现也会不同。所以，创造性解决管理问题的前提，是发现和提出正确的问题。只有创造性地发现和提出正确的“管理问题”，才能够创造性地解决“管理问题”。
2．创新前提
发现和提出正确的管理问题是解决问题的第一步。管理问题提出之后，接下来就是如何创造性地解决管理问题。任何管理创新都是有成本的，并非所有的管理问题都需要运用创造性思维方法去解决。
（1）结构化的问题
对当下状态和期望状态很容易确定的结构化的问题，用常规的方法就可解决，不需要运用创造性思维方法去解决问题。比如在编制会计报表时出现一般的技术差错，或者库存现金与账面余额不符。解决这类问题，因其现状和期望状态是很容易确定的，用专业的财务核对或盘点方法就可以解决，一般也不需要运用创造性思维方法。
（2）规范性的问题
解决规范性的行为产生的管理问题，不需要运用创造性思维方法。企业的内部管理制度是一种约束部门和员工的行为规范，虽然制度可以创新，但是制度一旦确定下来就要严格遵守执行，违背了制度就要按规定接受处罚，解决这类问题不需要运用创造性思维方法。
值得注意的是，运用创造性思维解决问题的前提，是在传统的解决问题的方法已用光之后，仍然无法解决问题。对于那些运用已有的知识和经验就能够解决的常规性问题，如果以往的和现成的方法仍然有效，内在主动创新的动力就不会很大，企业和员工也不会愿意支付创新的成本。
之所以现在很多企业天天喊创新，但是做起来的时候仍然回到老路上去，就是因为走过去的老路和使用过去的方法可能暂时还有效。人都这样的，活在现状感觉很舒服的话，就不会主动去变革。
3．创新过程
通常人们把“创新思维的过程”与“创造性解决问题的过程”混为一谈，其实，两者是既有联系又有区别的。“创造性解决问题的过程”，是用创新思维的方法解决问题的一般程序和步骤。“创新思维的过程”，是产生创意的思维活动的过程，是对创新思维活动规律的一种认识。解决问题需要创新思维来激发新的创意和洞见，但是有了新的创意和洞见只是为解决问题提供了“顿悟”和“灵感”，要想解决问题，还需要按解决问题的过程，把创意和洞见与“问题”结合起来，形成切实可行的决策和行动方案。
运用创新思维的目的是更好地解决问题，“创新思维的过程“是为”解决问题的过程“服务的。创新思维的过程一般分为准备、酝酿、顿悟、验证四个阶段，创造性解决问题的过程分为寻求目标、寻求事实、寻求问题、寻求创意、寻求解决、寻求认可六个阶段，在解决问题的每一个阶段，都需要运用创新思维来解决阶段性的问题。
德鲁克说：“在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的是那些能够领导变革的组织。”过去的企业是“适者生存”，未来的企业将是“变者生存”，因此，变化将是企业经营管理的常态，企业和员工能够创造性解决问题的能力也变得日益重要。