《软件和信息服务》记者戴欣平就“传统企业电子商务相关问题”采访中国互联网协会专家委员、中国建材在线总裁郭涛，见文中黑体字部分。

2012年年底，一位特别的客人拜访了计三勇。

客人来自长三角一带非常著名的一个古寺；计三勇，国内主要电子商务软件及服务提供商上海商派网络科技有限公司联合创始人，副总裁。

两人的谈话内容无关佛学，几乎全是电子商务：这家寺庙生产的素斋食品在本地很有名，上门来是想咨询能否通过电子商务把素斋卖给更多的人——推广素斋一来是所谓的广结缘，另一方面是以自我生产来维持寺院的生存发展。

由此可见，电子商务之风，早已遍及各行各业，连出世离尘的佛寺都被其“网罗”，不可避免，那些一直在“世俗社会”中打滚的传统企业更不必说：自去年下半年开始，国内传统零售、百货、酒店、服装等多个行业中的名牌企业纷纷宣告转型电子商务。

这些企业各自在所处领域均是久经历练的“老江湖”，但是面对电子商务，他们都有着相同的疑惑：电子商务带来的到底是什么？在这个互联网的时代里，我们到底应该怎么做？

电商潮后的“内外因”

创立于1955年的王府井百货，业内人称“中国第一店”，早在2007年就开始探索线上业务。这一举措支撑了整个王府井百货全国连锁的策略。如果把电子商务当作是企业内部信息化的一个流程部分，王府井百货在更早的十年前就上了ERP。

王府井百货认为互联网是一个很好的、全新的营销和销售渠道。用北京王府井百货集团北京网尚电子商务有限责任公司总经理助理刘春吉的话说就是：“在其它电商平台还没有完全起来的时候，我们就已经开始做电子商务了。我们知道，这肯定是一个趋势。”

这个趋势就是：顾客在变化，他们的购物习惯也在变化。

刘春吉说：“我们的顾客从过去的单一购物渠道到现在的跨渠道游走，他们的购物方式变得越来越复杂，越来越具有组合性特征。比如他们在做一个购物决定的时候，往往会经历：上网查询，实地体验，再上网比价，最后下单支付的过程。这个客观存在的现实，让我们必需面对互联网这个新兴的传播媒介和渠道。在当前的国内消费群体中，‘80后’、‘90后’选择网上消费是一个主流，甚至在‘70后’、‘75后’中，也有越来越多的人选择网上消费。”

百胜研究院资深电子商务顾问李方翔也同意这一观点，他认为，国内主要消费力量目前已经转移到“70后”，甚至是“80后”、“90后”，这些人与过去的消费者不同，他们了解互联网，并具备越来越强的购买力，形成了市场上一股全新的消费力量。他们希望网上能购买的商品越来越多，购物环境和体验也越来越好，“买方在电子商务方面的需求是一种刚性的存在。”

如果将用户的需求视为“外因”，那么传统行业的内部需求则是当前“转型电商潮流”出现的“内因”所在。

厦门的中山路，是该市最著名的一条步行街，也是闽南地区各类时尚商品汇聚的地段。在这里，安踏开了三四家店，特步开了两家店，目的就是为了在最有价值的地段，最大程度地接触用户，刺激销售量。

在李方翔看来，这是行业所面临的压力导致的，“传统企业关注电子商务主要是因为这个市场很庞大，而且充满机遇。传统行业中，不管是品牌商还是经销商，都在出货上有着很大的压力。国内有一些服装品牌最近突然拥抱电子商务，主因就是库存压力所致。这种压力不是只来自渠道的某个点上，而是在全国整个销售体系中全面出现的。所以在时尚行业里，虽然不少品牌自己还没做电子商务，但是在其各自的渠道里已经有很多人或明或暗地开始接触电子商务。当这种接触形成一定规模后，就开始对服务、货品质量等方面提出更高的要求，促使传统企业品牌商更主动、正面地直视电子商务。可以说，今年以来成规模出现的‘转型电商’，其实是传统企业试水电商暗流的一次总抬头。”

计三勇认为过去的传统企业如宝洁，进行的是“高空轰炸”式的营销：在很多优质载体上进行广告宣传，在实体商超中进行销售。在互联网上，可以把这两个环节完成统一，“因为企业与用户的接触更为直接。企业天生就有着要不断接触更多用户的欲望。互联网的性能可以最大程度地满足这种欲望。同时，在网上很多信息都可以完成即时同步，达到更高的效率，这对于企业来说也是一个不可抗拒的吸引力。”

最近转型电子商务的传统企业中，以零售、百货业居多，刘春吉也认为这一情况与行业发展的现状息息相关：“在经历了过去几年所谓的‘黄金发展时期’后，整个百货业的增长开始趋缓，进入了一个相对而言的所谓“微利时期”。在这个时期，我们需要有一些随机应变。我们知道，企业在任何时期都是可以找到自身的优化空间的。如何通过互联网这个新生的渠道，优化内部资源，加深与用户的接触，扩大市场对企业本身的认知，是我们行业的一个认识。”

东边日出西边雨

一家位列国内三大女装品牌之一的女装传统企业，2011年产值22亿元，缴纳税收超过3亿元。在2012年年末，其旗下品牌之一卓雅入驻天猫，开始试水电子商务。在刚开店的一星期里就成交了好几单，平均成交额是在4000元左右。据天猫店铺数据显示，不到6个月就销售了300多单，平均一单成效额在3000多元以上，成交总额接近了100多万元。在李方翔看来，这个案例的成功之处就在于：品牌知名度够高，但在全国市场上铺设的实体店却并不多，100多家店大多设在一线城市的核心商圈里。这使得网上业务获得了发展空间。因为国内二三线城市里，有大量知道这个品牌、有能力消费却无法到实体店消费的人。这种模式是可以持续发展的，“甚至可以支持这个品牌在未来自己做自有的电商平台。”

在记者采访的几位业内专家看来，真正能够把电子商务业务做成功的传统企业还属“凤毛麟角”。

在电子商务版图上谨慎试水，再求扩张的王府井百货，也应该是其中的阶段性成功者之一。刘春吉坦言当年试点电子商务的收获很丰富，在2007年就搭建完成了包括配送、支付、电话等最基本的电子商务的元素。在2010年达到了5000万元的销售额，也因此成为商务部评选的年度电子商务示范企业。“我们经历了两、三年的试点后，在2010年，王府井百货确定了电子商务作为集团未来五年内的四个主要发展方向之一，在这一块业务上的投入和评估体系的建设上，都有了更明确的支持。”

在百货业转型电子商务中，王府井百货的尝试是有所得的。但在郭涛看来，像王府井百货这类百货企业做电子商务，现在还不能说是取得了成功。

到目前为止，有不少传统企业转型电子商务前景不妙。

计三勇认为它们失败的原因有五个：“一个是不知道自己的基因是什么。比如主要分布在浙江广东沿海一带的传统外贸型、加工型、工厂型的企业，在生产制造供应链的管理上有很强的优势，但是从来没有面对过市场，完全没有营销能力。他们去做电子商务就像是从来没有面向过市场的生产工厂去做直销，天生在基因上就是有欠缺的；第二种是大品牌企业做电子商务。他们涉及的层面环节多，利益分配也较为复杂，对线下业务的依赖很强，一旦线上、线下业务产生冲突无法调和时，就会宣布暂缓电子商务；第三种是选择的模式不对，盲目上马，走了一条不适合的道路。比如该做网络分销的做了直营，该在现阶段外包的自己硬上，最终导致公司其它部门的反弹，不得不搁浅；第四种是不能理性加入电子商务大潮的中小企业，它们在没有理清自己特长的前提下就盲目加入，造成自己资金周转不畅，最后失败；第五种和第一种正好相反，它们的网络运营和营销能力很强，但是基础设施不足，量做大后，供应链跟不上，比如很多平台类卖家，准‘淘品牌’，只是风光一两年，基础太薄弱，不太容易成功。”

电子商务，怎么做？

如果说中国过去的三十年里是全民经商；那么现在的中国，则是“全民电商”，这是潮流。这个时期，大家需要面对同样一个问题：电子商务应该怎么做？

不同的企业，有不同的答案，结果也自然不同。

本文开头提到的那家古寺，可以看作是一个极端的“传统行业”试水电子商务的例子：这家寺庙具备了传统制造型企业拥有的一切优势：生产力强、在信众或者素食爱好者中很有名望，即品牌知名度和忠诚度均很高，属于在生产制造一端积累丰富，但完全没有营销经验的“企业”。

计三勇建议他们先找准服务商，“一般情况是你第一年能够做到多少的规模，你就找什么样的服务商。然后根据你生产的规模，再找一个仓储服务商。有了服务商，你们之间的信息、数据的交流中转就需要有一个即时的平台来控制管理，那么你还需要找一个IT服务商。这些问题解决后，需要解决的就是选择一个什么样的渠道，你是自己做渠道，做自有的电商官网；还是选择像天猫那样的电子商务平台。这个确定之后，再选择一个推广营销方式，考虑线上线下如何整合。最后，就是人的因素，考虑团队运营细节的提升能力。”这种模式应该可以在类似的企业中推广。

有过一家年销售额达到五六个亿的制造企业来找郭涛，说要自己做电子商务。郭涛帮他算了笔账，告诉他“这五六个亿放到电子商务里面去，可能也就是刚够点广告费。如果自己开发一个平台，仅仅一个平台可能就要投三四百万到七八百万元，还不算平台搭建后的维护推广费用。自己肘，整个投入成本不可控，以这家企业的赢收能力，很可能在资金链上撑不住。”

所以，郭涛建议“交给第三方平台来做。这个投入产出比是最好控制的。”他认为，如果国内的这些传统中小企业都放弃自己做电子商务而将其交给像京东、天猫等专业的电子商务平台的话，不仅对自己的业务开展有益，同时对整个中国电子商务产业的健康发展也有利，可以帮助电子商务平台企业尽早成长。

李方翔认为传统企业要做好电子商务的三要素：一是有投入，二是有定位，三是有强有力的执行人。但他也强调：“作为品牌商，自己也必然要了解电子商务，否则就无法管控，更谈不上深入运营，将来无法在这个领域生存。选择到第三方平台上来做的问题是：当你的业务规模大了，体量大了之后，第三方平台的约束感就会越来越多。最后你还是需要自己建设一个独立的官方购物平台。”

他认为，传统品牌企业一直以来是以渠道的方式来发展生存，他们不擅长、也不可能专门为了电子商务而养一大批人。目前，有些服装品牌已经公开允许分支渠道独力做电子商务。品牌商在电子商务上一是树立整体品牌形象，让消费者知道整个品牌的定位，起到旗帜效应和灯塔效应；二是做整个体系的培养和建设，帮渠道商做好这方面的发展规划。销售主要还是渠道商来做。“这样的话，电子商务中最关键的物流环节也就分散到各地的渠道商身上去解决了，如果是品牌商自己来做的话，压力是巨大的，也做不好。只有全国各地有多个仓的时候，物流的压力才有可能分散出去，化整为零。”

整合，是一个长期的过程

王府井百货很早以前就提出过“虚实结合”的概念。历经多年实践后，它得出一个更深刻的体验：虚实之间，其实不应该是“结合”，而应该是“整合”，就是说，不是在原来的基础上，贴一块东西上去，而应该是想办法把互联网和原有的业务整合到一起来。

刘春吉说：“王府井百货做电子商务的目的，并不是一年能卖十个亿，因为在王府井，一年能卖十个亿的店有十几家。我们做电子商务的目的是能够真正建立起互联网的零售体系，并借此进行集团内部资源的重新整合。”

王府井百货的认知代表了相当多转型电子商务传统企业的认知。这一认知也被认为是传统企业发展电子商务的一种理想状态。线上线下业务有机整合后，会是什么样的状态？

达芙妮给出了答复。这个品牌现年销售总额可达几十亿元，其中线下门店的直营占到了80%。线上业务主要强调的是体检和针对公司会员的服务。但是作为公司整体销售体系中有机的组成部分，它的能量也不小：达芙妮有一次做了一个为期仅一天的活动，并没有打广告，只是通过对已有会员的营销，一天之内就拿到了二三百个单子，平均一个单子在300多元左右，加在一起也接近十万元。

有些品牌为了避免这个冲突，选择了推广另一个品牌，但最终还是失败。

李方翔曾接触过一个来自韩国的时尚品牌。它在2011年进入国内电子商务市场时，为避免与线下的原有品牌发生冲突，选择在网上重新推广另一个品牌。可是过了一年，它就坚持不下去了，因为推广的成本太高。

李方翔说：“2011年时，比如户外用品品牌骆驼已经进入了品牌发展的稳定期，一个月的线上广告费用超过了百万元。除了这些，一个品牌的成长还需要付出维护、运营等成本。等到新品牌生产出来了产品，销售不出去，又立即会变成库存，占用了宝贵的现金流。因为一个新品牌的成长所需要的成本压力往往是超乎想象的。贸然在网上推新品牌，首先在资金上就存在着很大的风险。除非背后有大量的风险投资来支持。比如上海的LIFE VC就是这样，刚起步的时候，每个月就要投入300万元左右的推广费用，然后在线下纸媒和网络上都有大量广告投放，因为它有支持。但这只是个例，并不是每个新品牌都能这样的背景。”

李方翔认为品牌企业电子商务刚开始的时候，大多无法直接冲击线下业务的。但是，“当线上业务在整体业务中的比例超过10%甚至更多后，企业的决策者们就要考虑：是让你的电子商务业务继续自己独立运营，还是和传统的线下业务进行整合。任何企业内部的冲突都源于在利益上‘不患贫，而患不均’的思想，这也是在整合阶段中，传统企业的决策者们最需要首先解决的问题。”

来源：《软件和信息服务》2013/6;