国际化人才引进的四个误区
当下，很多中国企业开始引进国际人才。一方面，希望借此能够真正引进一些国际最佳实践，打造中国企业更专业化的能力。另一方面，中国企业走出去的步伐越来越大，也越来越需要具备国际视野的专业化人才，这些国际化人才能进行国际并购中的交易筛选，跟国外企业沟通、对其进行评价，对国外企业的管理能够担当责任。
为此，不少中国企业不惜高薪引进国际化人才，在付了很多学费之后，国际化人才的能力却没有“机构化”成企业能力，中国企业引进国际化人才面临很多挑战，也付了不少学费，原因在于企业的执行过程走入了重重误区。综合分析，企业在引进国际人才方面存在着四个误区。
误区一：目标不明
很多中国企业想引进人才，就去找一个同行业对标的国际先进企业的对应岗位，认为拿来就能发挥作用，这是个误区。这些企业在引进国际人才时，引进人才真正的业务需求是什么？希望打造什么样的能力？这个人来了以后，具体负责哪个部门、哪些业务，还是负责主抓一些具体战略举措或转型举措的落地等，这些问题在人才引进时并未具体想清楚。
目标的明确至关重要，即使同样一个岗位，适合的人才可能是完全不一样的。而擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。而期望值设得不对，人才启用后双方都可能产生很大落差。所以说在引进国际化人才的时候，首先岗位需求一定要根据企业的具体需求量体裁衣。
企业除了根据具体需要明确什么样的人才才是合适的人选，更需要明确这个人才需要发挥的作用。企业引进国际化人才，更多时候是需要借助他来打造机构化的能力，能够把他的能力内化为组织的能力，成为企业未来的核心竞争力与DNA。所谓铁打的营盘流水的兵，不管人才怎么流动，只有机构化能力才是真正能够流传下去的东西。如何真正实现这个目的，很多企业在引进人才的时候都没有深入思考过。
如果引进外来国际人才的目的是建立机构化能力，那就要跟他的考核明确挂钩。需要他建立起什么管理体系，什么流程，在他任职期间，要带出什么样的队伍，最好都有明确的目标。在很多国际企业里，继任计划是非常普遍的，更是考核中很重要一条。对于国际人才，应该也有这样的要求：能培养多大的队伍，能建立起一个什么样的体系，能培养几个接班人的人选。
误区二：孤掌难鸣
很多中国企业认为，引进了人才自然就能把国际最佳实践带进来，自然而然整套体系就建立起来。期望引进的人才自动能把一摊事都管起来。但事实往往并不是这样的。首先，可能现有内部人员的能力与引进人才需要完成任务的差距还是非常大的。其次，越是国际最佳实践丰富的企业，往往越是具备系统而有序的管理流程与体系，且专业化分工很明确，高管要么站在很高的角度运筹帷幄，同时倚靠下属团队与流程进行日常执行，要么是某一具体领域的专才。而很多中国企业体系尚待建立，往往寄希望于一个引进人才就能搞定一整套事儿。再者，每个企业都有着自己的文化与行为方式，一个引进人才，特别是“老外”，初来乍到对于内部资源如何调动，显性的与隐性的决策机制究竟是怎样的，一时半会恐怕搞不明白。再有就是国际最佳实践如何针对企业自身的特点有效嫁接，真正能够生根发芽？所以企业一定要考虑清楚需要给引进人才提供什么样的支持与空间。
引进人才至少要有一个与他能力匹配的小团队，才可能作为一个组织的有机部分开始运转起来。有些时候，引进一个人，周围其他支持框架都不在的话，不一定能生根发芽，可能就枯萎下去。最佳实践的“拿来”是要量体裁衣的。要知道企业的局限是什么，哪些地方需要做什么样的调整，什么事情在内部需要找什么样的人，怎么样去真正动用资源，这些只有内部人才是最清楚的。如果一个外来者有熟知企业内部的人和他配对，就比较容易嫁接。另外，除了为引进人才考虑配套的人才与队伍，还需要考虑如何有配套的机制使其发挥最大作用。如果一个企业的机制体制没有调整，即使外面引进一个人，他的先进理念很快也会被同化。
误区三：重外不重内
更多的企业是一种很急迫的心情，希望引进一个国际经理人把问题解决。但从长远来讲，外部引进与内部培养需要两手抓。如果过于强调外部引进，大多数重点岗位必须是满足一定条件的职业经理人才可以担任，这本身会产生多重弊病。第一，有可能传递了一个错误信号，内部员工会认为升迁无望从而失去工作热情，造成人才流失。第二，会造成内部员工与外来人才之间的矛盾，使得引进人才得不到应有的支持与帮助，难以发挥作用。第三，引进一个合适的国际化人才耗时耗力，很难满足企业发展的快速期与转型期所需要的人才规模。
所以，好的人才引进重点还要考虑如何把引来的火种建立起一个有机、良性循环的机构化能力，变成企业的DNA。一旦人走了，企业还是可以不断去打造这种能力，这才是长久之计。比较好的人才引进，是引进的这些人对内部是一种鼓励和鞭策，并且加强彼此之间的配合。加强配合就是说，引进的人来了能够教会很多东西，不论是对企业，还是个人能力的培养、成长都是非常好的。许多跨国公司借助外籍人才培养本土人才的经验也不妨作为中国企业的借鉴。绝大多数跨国公司一开始是派外籍人员来华管理。这些外籍高管一个很重要的目的，就是把总部的最佳实践带来，建立体系，跟总部保持衔接。还有一个很重要的角色就是当教练培养人。所以公司对他们的考核里，有没有培养好接班人是很重要的一条。
误区四：拔苗助长
一些企业在引进外来人才时，也知道要与内部管理能力对接，但是对接需要分阶段和步骤，有时候还需要桥梁，外来人才的作用有时也需要假以时日才能发挥充分的作用。
综上所述，中国企业引进国际化人才，重心放在构建机构化能力上是效用最大的。