——专访SKF全球总裁汤母.强斯顿（Tom Johnstone）

作为一名隐形冠军公司，SKF的品牌和产品并不被大众太多熟悉和关注。但SKF在轴承行业内声名显赫。在业内，SKF代表的不仅是广为人知的优质产品；由SKF带来的革新技术，更是成为确立轴承领域新标准、推出新产品和解决方案的基石。平均每两天，SKF就有一项新的专利问世

今天，SKF在全球130个国家拥有1.5万个经销网点。业务已经超越单一的轴承领域，成为拥有轴承与轴承单元、密封件、润滑、机电一体化和服务等五大技术平台的技术装备企业。

整合五大技术平台之后，SKF的行业地位更加突显，几乎无出其右。2010年，SKF的销售额达95亿美元，员工人数44,742名。

SKF首次进入中国的历史可追朔到1912年，现在，中国已成为SKF非常重要的业务和市场中心。截止2010年底，SKF在中国设立了包括SKF中国总部、27个销售办事处、3个仓储中心、3个解决方案工厂、2个修复中心、1个全球技术研发中心、1个全球采购中心、1个SKF学院等在内的机构和组织，SKF（中国）员工人数达4,577名，2010销售额达73亿元人民币。

隐形冠军SKF能够保持百年基业长青的核心理念是什么？将如何续写下一个百年辉煌？年轻的中国企业能够从SKF的百年成功经验中得到哪些启示与借鉴？

为此，《清华管理评论》专访了SKF全球总裁汤母.强斯顿。

汤母•强斯顿：SKF的核心竞争力可以总结出四个要素：强烈的客户关注，持续不断的创新，SKF员工和全球化。这四个要素不是单独发挥作用，而是共同作用成就了我们能够保持一百多年的稳健发展。

客户是我们创立和销售轴承的基础。所以SKF非常注重关注客户，在日常工作中保持与客户的稳固联系，随时了解他们的需求，并去帮助他们成就自己的事业。SKF的创新很重要的一部分是建立在为客户解决问题的基础上的。强烈的客户关注是我们成功的重要原因。

第二个原因是持续不断地专注于创新。SKF的创立就是基于一项创新性的专利技术——自动调心双列球轴承技术，这项技术将当时的轴承科技带入了一个新纪元。一直以来，我们非常注重在新技术和新产品方面的研发和投入。研发新的技术，与客户共同创新，从而开发新的解决方案，帮助我们的客户发展他们的事业，是SKF孜孜以求的责任和使命。在轴承行业，自从我们公司创立以来，轴承行业中几乎所有主要的创新都来源于SKF。所以，创新对于我们的成功而言，也是非常重要的。

第三个原因是我们的人才，即SKF员工。我认为在SKF，人才是我们一个主要的竞争优势。你能发现很多SKF的员工都在公司工作了很长时间。我们有结合了全球和本地公司的人才流动机制，SKF的员工可以在我们遍布全球的各地公司、和我们涉足的不同行业之间，根据个人的职业发展需求，自由地流动。SKF可以很好地留住和管理我们的人才。

第四个原因是我们的全球化，及全球化与本地化的结合。由于瑞典的国内市场很小，而我们的产品又非常专业，因此从最早期开始，SKF从立足于开拓国际市场，并迅速成为一家真正意义上的国际化公司。在公司最初的25年间，我们就开始在40个国家开展业务，并于1912年开始在中国销售。从那时起，我们就逐步成长为一家高度全球化的公司——既有全球化的业务市场，也有全球化的人才，还有全球化的运营能力和研发能力，并能适应每个市场的本地化需求。

汤母•强斯顿：因为我们的业务涉及不同行业，我们有许多不同的技术，员工能够在SKF成长，他们有机会在一个公司里接触不同的行业和技术。SKF以轴承著称，但我们能做的远不止于此。大家分享共同的价值准则和纽带，像《SKF之魂》中提到的SKF精神：快乐、开放、团队合作、自豪、责任、尊重、道德、质量和以客户为尊，这些都是SKF构建的价值观和基本原则。SKF精神就像“胶水”一样，把SKF的员工们连结在一起，它使我们成为一个整体。

此外，我认为尊重个人的独立价值观对我们而言也十分重要。个人独立价值观是源于瑞典的悠久传统，也是开放、信任、高尚操守和团队精神的核心价值观。这就是为什么我们不但尊重个人，而且注重发展个人。SKF投资于我们的员工，帮助他们开发个人技能，注重对他们个人技能的培养。

汤母•强斯顿：我们有大量而广泛的培训计划。我们有覆盖世界范围的五所大学，以及国际管理培训项目，让世界各地的员工齐聚一堂。一系列的培训计划主要是指内部培训，但也有外部培训项目。培训的范围并不仅限于管理层，还有针对工厂员工的技术课程，每个员工都有适合他们自己的培训发展计划。我们的目标是为每位SKF员工打造个性化发展计划。

汤母•强斯顿：你提了一个很重要的问题。在SKF，员工的个人发展计划必须由个人和公司共同制订。个人的发展不仅是每个员工的责任，也是公司的责任。首先，个人必须具备开发个人技能的想法，和发展个人技能的愿望。随后，他们应该和管理层或经理一起推动技能的发展。

在SKF，我们希望让员工能够了解的不只是他们在做什么，能够做什么，而是如何去做的问题。对这一点，企业必须有共同的价值观，即个人的成功是很重要的。员工为谁成功，和如何成功，对SKF来说同等重要。所以对管理层而言，评估员工表现和制订员工发展计划上同等重要。在评估员工表现和制订发展计划时，管理层需要合理地尊重员工的个人发展需求，合理地考虑员工对客户和创新的专注。

汤母•强斯顿：我已经在SKF公司工作34年了。SKF是一家很适合工作的公司，不但是因为公司内部的企业文化，还因为它是全球性公司，能够为员工提供涉及各行业不同技术的大量机会。我曾有机会在SKF集团的不同部门工作。最初我在英国，然后为了公司业务的全球营销职位来到了欧洲南部，随后成为CEO，运作SKF集团的部门，我有机会为集团做许多不同的事情，我能够继续接受各种挑战。

SKF是一家伟大的公司，有全球最优秀的员工，在这里你可以与非常好的同事一起工作。我们一起工作，就像身处一个大家庭。尽管SKF是一个全球化公司，各个地方都存在个性和文化差异，但我们属于一个具有共同DNA的全球团队。共同的DNA就是我们公司的文化，和共同的价值观。

我很荣幸有机会在SKF从事过很多不同的工作，这表示我有能力去继续面对挑战，克服困难。可以说，SKF是我的第二个家，我在两个家之间不断切换，能拥有这两个很好的家我感觉很幸运。

汤母•强斯顿：记忆中有两次挑战。虽然我们依然强调以客户为导向，但与其他经历过变化的公司一样，曾经有一段时间，我们渐渐偏向了以技术为驱动来发展公司的实力，略微忽视了对客户的关注度。所以我认为最大的挑战在于将SKF修正回最初的轨迹——成为客户导向型公司。

如何以客户需求为导向重塑公司结构，关注客户需求和从客户角度推动业务，这是第一个挑战。在上世纪七八十年代，SKF还是以工程技术为导向的。但九十年代的时候，我们已经回到了原定轨道。在这个期间，我见证了SKF组织结构的变动。

1993年至1995年期间，我们开始将客户需求导向的概念融入到业务推广方法之中。这个概念首先在汽车部推行，我那时正好是汽车部的负责人。我们在1995年将汽车部划分出来，分解事业部的目的是为了重点关注汽车行业。最开始是在欧洲和北美洲划分出来。我们建立了各不相同的组织结构——当时我们根据地区把公司的结构划分为许多部门，尽管部门不尽相同，但所有部门的核心都是客户。

第二个大的挑战，就是要把SKF变成一个真正全球化的公司。我们虽然是国际化公司，但全球维度是指全面整合，在不同地区关注不同的重点。虽然员工们早已认为我们的业务是全球化的，但直到过去的五至十年间我们才真正实现了全球化运营。

我很庆幸我们是一家诞生在瑞典的公司。在全球化方面，瑞典公司和其他国家的公司都有不同，与其他欧洲公司也不同。一个很有趣的现象是，瑞典虽然是个小国，却拥有许多全球领先的公司，例如SKF，VOLVO，ABB，爱立信，宜信等等。原因何在？就在于这些公司都重视全球市场而不仅是国内市场，因此，它们的销售渠道非常好，产品销售非常迅速。还有跟其他公司非常不同的一点是，历史上其他公司首先都有一个庞大的本国市场，然后它们再实行国际化战略。瑞典公司则不是这样。因为本国市场空间小，他们从一开始就要着眼于全球市场来发展。所以它们发展迅速，它们能够专注于客户、专注于创新、专注于人才。

汤母•强斯顿：关注的重点不同。在大家都清楚公司重点的前提下，有时候的侧重点是不同的。回到二十世纪七十年代和八十年代，日本轴承公司面临着重大的挑战，他们非常注重建立业界全球领先地位。

SKF在当时不得不大幅调整组织结构，以合理化制造过程，在此之前，我们会在每个国家生产该国客户需要的所有必需产品，七十年代中期的时候我们认为我们必须根据竞争的现状调整结构。那时比较重视技术。也就是说，虽然没有忽视客户，但因为更关注技术了，所以显得对客户的关注度有所降低。九十年代的时候，我们改变了这种平衡。我们不能忽视任何一个重点，但重视的内容可能会稍做调整。

TBR：SKF是如何让企业精神和核心价值观得以百年传承的？

汤母•强斯顿：SKF有一本企业手册《SKF承诺》。《SKF承诺》包括了我们公司的愿景、价值观、推动力和行为守则。比如我们的愿景是，用SKF知识装备世界。我们的价值观中提到，SKF的每位员工，都是这个全球大家庭中不可或缺的重要成员。我们要承担的责任包括对客户负责，对股东和各位同事负责，同时也要对自己以及我们生活和工作的社会负责。作为SKF的员工，我们不仅要知道应该履行这些责任，还要知道如何去履行这些责任。

《SKF承诺》不仅指导我们的工作方式，并塑造我们的企业文化和企业理念。我们对新老员工开展一些培训来启发员工，宣传企业的理念，最终这会成为文化的演变过程，自然而然地进行文化传承。

我们的文化因此不会断代，而是一个演化的过程。我们不会突然解雇3.5万名员工，然后又再招3.5万新人回来。每时每刻都有人加入，也有人离去。企业文化的传承依赖于我们做事方法和SKF价值观的一贯性。

我觉得更有趣的是开办新工厂后的情形。以我们2006年在大连开办工厂为例，我很高兴大连政府能够授予我们大连地区最佳雇主奖和最佳经理奖，这展示了SKF的处世之道，我们能够把这种精神成功移植到新工厂，正是因为我们的办事能力和处事方式。

汤母•强斯顿：这是一个很有趣的问题。我认为在很久以前，在我为SKF工作之前，SKF就已经是一个全球领导者。从技术层面上看，个人认为SKF在建立之初就是领导者，因为我们十分注重创新。如果就市场规模而言，我不记得具体日期，但很多年前SKF就已经成为全球领先者了，领先之处不但体现在技术创新上，而且在其市场规模上。

老实说，如果没有领先技术和创新能力，光靠公共关系是不够的。我认为我们能够成为领导者是因为SKF的全球参与性，还因为我们品牌所象征的创新和出众品质，客户因此青睐我们。客户知道如果与SKF合作，他们将在业务上获得领先的技术和出色的品质。SKF向客户传递价值，这种价值来源于我们在行业中的市场表现，和我们对客户市场的理解，以及我们的技术创新。

汤母•强斯顿：可以说，我们的创新来源于两方面。第一来源于我们的客户。我们要满足客户的需求，帮助客户解决问题，帮助客户迎接各种挑战，所以我们创新很重要的一点是与客户共同创新。

回顾我们推出的主要轴承类型，例如1995年推出的CARB圆环滚子轴承，这是一款紧凑型轴承。这种新型轴承能够结合不同轴承类型的特点，使新产品能够承受较高的轴向载荷，具备自调心性能，以及紧凑的设计结构。这款轴承是我们与造纸业的客户共同创新的一个很典型的案例。我们与客户一起开发了新的解决方案，并成功地把该新产品推向市场。

我再举个例子：以用于汽车的轮毂轴承单元为例，该装置整合了轮毂轴承，这种一体化的轮毂轴承的所有重要创新全部源于SKF，首个紧凑型轴承也是由SKF开发的，这些创新是我们在二十世纪三十年代为雪铁龙开发的轴承。在上世纪六十年代，我们为菲亚特开发了第二代轮毂轴承单元。直到1979年，带有电子传感器的第三代轮毂轴承单元问世。在产品升级的过程中，我们始终致力于使汽车业的轮毂轴承结构更紧凑、性能更佳和寿命更长。

我们创新的另一个来源是技术和科技的驱动。技术驱动型创新主要指材料等元素的创新。运用这些新元素能够开拓我们的业务机会，例如，研发新的材料、新的涂层等，利用它们开发新的市场。

我们将客户需求与技术创新需求结合起来，将客户的需求作为主要的创新推动力。

汤母•强斯顿：之前SKF只做轴承，现在我们整合了轴承与轴承单元、密封件、润滑、机电一体化和广泛服务等五大技术平台。现在，SKF不仅是全球轴承行业的领导者，也是全球汽车润滑系统的领导者，我们在密封系统上也是领导者之一，同时，我们还是机电一体化的领导者。

综合五大技术平台，我们比任何竞争对手的优势都明显得多。对我们的客户来说，这也是我们一个核心的竞争优势，因为我们可以帮助他们全方位处理和减少摩擦，提高他们产品的表现。

过去十年中，我们花费了50亿美金，从研发、收购和新市场开发、新设备购置等等几个不同的方面维护、强化我们的领先地位。

这些年来，我们在研发方面的投入一直都在增加，2011年的研发投入相较2007年增长了60%。比如，我们与高校开展非金属材料方面的研发项目。去年年初，我们还在上海为集团建立了大型的研发中心——全球技术中心·中国。此后，该中心还会继续扩张，几年后员工数将达到400名。

同时，我们一直在收购一些比较好的公司。通过收购这些公司，我们弥补了在产品、技术和市场方面的一些弱项。我们一个很好的收购案例是对六家自动润滑系统公司的收购。

自动润滑系统是指在合适的时间，能够润滑合适的位置的系统。这个系统对于减少摩擦很重要。它广泛用于风力发电、采矿业、造纸业等行业。2003年，SKF公司还没有自动润滑系统。从2004年起，我们开始了自动润滑系统的第一笔收购，到2010年12月，我们总共完成了六笔收购。在这段时期，SKF公司从不涉足这个行业一举成为显而易见的全球市场领导者。目前，我们在自动润滑行业拥有不断增长的生意规模和良好的利润率。

最近三年，我们加大了开设工厂的频率，建立更多的离客户更近的工厂。比如，我们在中国建立了若干个工厂，达到了历史最高的12家之多。

汤姆•强斯顿：中国市场对我们而言非常重要。明年（注：2012年）我们将庆祝SKF在中国开始销售的100周年。

我们在中国的销售始于1912年。正式进入中国，在中国成立分支机构是在1916年，我们于1986年重返中国。

一直以来，中国都是SKF非常重要的市场。最近几年来，我们主要的投资都在中国市场，包括人才方面、技术方面和工厂方面的投资等等。中国是一个发展非常迅速的市场，在这里运营和工作对我们来说面临很多机遇和挑战。我们需要用越来越多的资源接近这里的客户，不只是这里的国际客户，我们还会用强大的资源帮助有意向的中国客户走向全球化。

汤姆·强斯顿：必须专注于客户，技术和人才。因为公司往往由这三点组成。这三点决定了你是什么样的公司，你的公司做什么和你的公司代表何种文化。