做企业远离理想化！
文/著名企业管理教育专家平梵
前言：
真正经历过创业全过程的人，一定知道创业最痛苦的前三步：如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意；不断地在实践中进行证伪，最终发现一个只属于你的机会，并将之变为产品或服务；反复打磨你的产品或服务，想尽办法兜售，直到有人愿意为之买单。
而那些现成模式的复制者们，往往省略了创业早期的两个关键环节。既没有从点子到产品，更没有从产品到模式。显然，这是一个投机取巧的过程。你选择照搬了人家的商业模式，也就自然地接受了人家对于产品的全部定义。更要命的是，你并不真正理解这种定义从何而来又会去向何处。就好像十年前一讲到B2C，大家就觉得是网上卖书，仅仅因为亚马逊就是这么做的。
著名企管培训专家平梵老师指出所有人都说QQ的商业模式很“牛逼”，它搭建了一个巨大的平台，吸引了几亿的用户，以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回创业早期，马化腾好像很纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值，他几度想要卖掉公司都未遂。
创业者成功的必要条件之一是，要有敏锐的嗅觉和极强的位置感。足球场上最好的前锋总是能够比对手提前启动，提前预判球的方向、来路，提前在正确的点埋伏。而一流和二流的区别就在于度的把握，恰到好处的冲刺。鲁莽不当的提前，只会成为越位的倒霉蛋。我想，这里面肯定少不了天赋的成分，但它还跟后天的训练有关。
今天，大的产业潮流很容易判断，只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDP的增速就可以知道。反正，我是不会建议你再去开矿或者搞服装厂。但关键在于，你能否准确把握“钱塘潮”袭来的时间，以及该呆的位置。这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。
也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断；判断之后就是取舍。取舍就是“Todo，ornottodo”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有数，取舍之后是契合。契合就是一旦决定进入某个领域，采用什么模式配置什么资源。
很多年前，DELL电脑的直销模式被视为PC产业的完美模式。其他的PC企业要么被迫效仿它，要么主动退出。而这个模式的起点，是一个大学辍学生在宿舍里替别人装电脑发展出来的。可如今，商学院教授们的新宠已经变成了苹果，至于DELL，早就已经OUT了。就连排行老四的联想，也把从戴尔挖过来的CEO开掉了，声称只把苹果当成自己的唯一对手。
著名企管培训专家平梵老师认为一切模式的设计，必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。苹果和谷歌的模式再好，你也没有这个能力学。从哈佛广场的3000个用户，然后向波士顿周边的大学开放，并缓慢地向其他常春藤大学扩展，之后才谨慎地加入了高中，而后是公司，直到很后来，才允许所有的用户注册，最终汇集成超过8亿用户的庞大帝国。马克深知专注的道理，与其在各个市场都是第二名，不如一个一个拿下。而他远超出同龄人的耐心也不断被身边人所提起。
模式创新往往发生在那些看起来已是山穷水尽、内在矛盾已经非常突出的行业，原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身，而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象、解构与颠覆。在此时刻，命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒，会造就个别一夜成名的神话。
一旦你证明了模式的可行，市面上会出现众多的跟风模仿者，这正是江南春和古永锵们的难题。行业里竞争者如此分散，意味着大家赚钱都不易。要做产业整合，主导市场。没有办法用时间换空间，那就只能用钱来换空间。于是，“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度地取得规模经济性，大量的资本支出不可避免。
所谓真实的商业，它在政府出台的法规政策之外，在黑白红等多道的隐秘勾兑里，在商学院俱乐部的圈子中，在被和谐被封杀的媒体报道内，在法院协会交易所的影子关系上……中国的创业者需要导师，不是教他们商业模式和人生哲理，而是如何看到那根细细的红线，和红线牵引着的“地雷”。