民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。这里，我们把独资民营企业称为家族企业。在这些企业，所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。
　　根据有关资料统计，当今美国90％的公司，包括一些大的跨国公司都是由家族经营，约有42％的大企业由一个家族控制。例如，德国保时捷汽车公司60％的股份由家族成员控制，美国杜邦公司家族控制持续了几代人至今仍具有跨国竞争的实力。事实上，家族企业是引导英国走出衰退的力量。改革开放以来，我国民营企业得到了长足发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，涌现了联想集团、希望集团、万向集团、华为、三一等一大批优秀企业，民营企业在我国国民经济中已经占有举足轻重的地位。而家族企业在其中所占的比重很大。社科院社会学所近年的调查表明，我国有近80％的民营企业是家族式或泛家族式企业。
　　虽然家族企业有很多非常成功，但不管是国内还是国外，都流行这么一种说法家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败。
　　根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第3代，只有3％家族企业在第4代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中只有15％的企业能延续三代以上。
　　像阿迪斯、福特这类家族企业，为什么能经久不衰?中国的家族民企有没有希望建成百年老店？抑或仅仅是一个梦想？从目前的环境来说，发展的机遇是有的，但挑战也不少。国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司大量进入，对民营企业形成两面夹击；亚洲金融危机的侵害尚未消除、市场过度疲软、企业自身素质问题，还有国民待遇问题等等。但笔者认为人力资源问题是其中至关重要的。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”，松下幸之助也曾说“企业最好的资产是人”。这就必然要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。
　　我国的家族民企一方面要面临如何从传统的家族制向现代家族制转变，这其中人的转变比制度的转变更为困难，而这又是由民营企业家的素质决定的，体现为管理者不能随着企业的成长而成长，管理者和职员缺乏继续学习的能力和机制，企业家创新能力递减，不能适应现代企业发展的需要；家族文化本能地限制外来人才的使用，对外来职员的不信任和缺乏激励，所以民营企业的文化不是一种开放的文化，它不利于激发企业和职员的创新精神。
　　另一方面，目前恰逢知识经济和全球化时代的到来，尽管这些企业从一开始就是在缺乏保护甚至是在歧视的环境下长大的，具有很强的生存能力和竞争力，但他们是在中国市场经济并不很完善和发达的大环境下成长的，有历史的机遇。所以，客观地讲，我国的民营企业远没有经历过像早期西方资本主义社会自由的而又残酷的大范围的激烈竞争的时代，直到现在，大多数民营企业还缺乏国际竞争的经验。
从这个意义上讲，我国的民营企业还处在幼稚期或成长期，按照企业生命周期理论，这两个阶段是最容易遭遇挫折或失败的。
　　有专家把家族民企的人才危机周期分为四个阶段“低—高—高—低”，也就是：高级人才低位使用期，低级人才高位使用期，高级人才高位使用期，低级人才低位使用期。
　　公司创业成立初期，为“高级人才低位使用期”，创业者虽然是董事长、总经理职位，但为了生存而必须亲自上第一线，争客户订单、参与产品研发和生产制造。此时，是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作，俗称为“高低配置”。这一阶段，如是传统产业，一般为3年，如是新兴产业，一般为2年。对于优秀创业团队的创业，在“高低配置”阶段，结果往往是企业迅速发展，对平庸创业团队来说，结果常常是艰难徘徊。
　　经过了早期2—3年的初创阶段，就进入了“低级人才高位使用期”阶段：企业发展迅速，需要大批中高级管理人才，曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高级管理岗位，俗称为“低高配置”阶段。由于不少高级职位的老职员并不一定具备团队管理能力，因此，这种“低高配置”就孕育了企业人才危机，也潜藏了企业的管理危机。这个使用期对一个成长中的企业危害十分巨大，表现形式为表面上营业收入增长缓慢、利润率不断下降，实质上企业管理的基础开始松懈，企业发展战略的实施逐渐塞滞，从而企业的竞争力开始出现下降。这一阶段一般传统产业可以有3年左右，而新兴产业一般承受不到2年即会出现严重问题。由此，企业不得不进入第三个阶段“高级人才高位使用期”。
　　第三阶段的一个主要特征是“空降”外部企业高层管理人员，甚至是重要领导者。由于对内部人员能力已经比较了解，在无法找到满意的管理人员情况下，董事会更倾向于从原有管理体系外物色相应的人选。由此企业进入新一轮“高高配置”阶段，带来的是企业大刀阔斧的调整。大部分原来被高位使用的低级人才会被调整岗位，新的一批外来高级管理人才进入企业，也带来新的理念和管理运作体系。企业在震荡中前进。这一阶段的主要风险是外来高级管理人员能否和企业融合。一般来讲，无论是传统产业还是新兴企业，都要一年甚至两年时间，才能度过这一时期。
　　“高级人才高位使用期”的结果，是企业进入企业人才危机周期的第四阶段“低级人才低级使用期”。新的企业管理团队仅有中高级管理人员是不行的，必须从管理一线即各部门的管理主管起，重新建立一支年轻的有活力的管理队伍，即进入“低低配置”。这一阶段的最重要的特征是，不同企业之间核心竞争力的差异，主要的不再是公司战略的高低，而是“基础管理”的优势，即基层管理队伍在水平、能力上的差异。这一阶段的企业，往往会出现两种不同的结果：企业进入新一轮发展期或者进入衰退期。这两种不同结果的企业在“力度”和“速度”上相差越来越大，企业人才危机周期从根本上影响了企业发展生命周期。
　　很多企业，没有走完第一轮的企业人才危机周期，就失败而消亡了，这些企业的寿命在5—8年。很多迅速陨落的优秀企业，大都是没有认识和总结企业发展生命周期背后蕴涵的人才危机周期规律。所以，掌握并应用好这个规律，对于企业发展来讲，应该是大有裨益。
　　公司客户中有不少是家族民企，按企业人才危机理论来看，它们目前多数处于第二阶段。这个阶段的状况，正如有人打的一个比方：企业一切都是老总说了算，其他人的能力与老总差了一大截。这就象一辆国产轿车与进口轿车的关系，老总驾驶一辆卡迪拉克，在高速公路上奔驰，其他人驾驶一辆富康车，在后面紧追不舍，然而不但没有追上，反而距离越拉越远。企业后继人才匮乏，企业新旧交替时期最大的问题是懂实务、前瞻性、战略性的人才难以“顶”上来。目前最有效、最可行的途径是引进外部人才。中国的家族民企发展到现在，存在着很深的组织结构“刚性”，必须引进外力，才能促进组织结构的创新。所以，引进外部人才不但是惟一可行的途径，而且是大势所趋。同时要做好下面几件事情：
　　1、规范内部管理，对下属人员充分授权，变金字塔型为扁平型的组织结构。在传统职能制的金字塔型组织结构中，创业者总揽一切，随着企业规模的扩大，这将变得不现实；而下属人员很少得到锻炼，能力得不到培养，更重要的是，企业创业者难以从一般的日常性事务中摆脱出来，专门从事企业战略性的决策。当企业的组织结构变得日益扁平化后，比如实行事业部制或矩阵型的组织结构，企业创业者专门从事长期战略决策，而下层人员的自主权力增大，积极性提高，同时接触到第一线的市场信息，本事业部可以及时决策。这样层次少，信息也不容易失真。
　　2、建立适应现代市场竞争的企业文化，从强调“人治”转向强调“制度”。人治型企业文化具有三个缺陷：一是企业领导人集大权于一身，必须保证所有决策全部正确，否则组织将走向崩溃，而这往往不可能的；二是企业创业者之后，很难出现一个气质、领导风格、能力完全一致的继任者，从而出现继任危机；三是在人治型的企业文化中，当企业做大后，领导层往往出现某种程度的权争，内部热衷于“关系经营”、“领导哲学”，企业家的主要精力被消耗掉了，无精力做好企业。而现代企业文化更加强调开放与合作。我国加入WTO后，人治型文化将失去市场，未来的企业文化更加强调制度。我国民营企业的发展历程大多忽视了企业的制度建设，这门课迟早要补上。我国民营企业文化未来的发展方向是强调制度，以制度来约束企业领导层与员工的行为。
　　3、加强企业核心竞争力的建设，从强调“机会思考”转向“战略思考”。在民营企业初创时，企业家强调的是“抓住机会，加快发展”，该类民营企业成为“机会型企业”。该类企业存在很大的脆弱性。其最大败笔是过于强调外界环境的把握，而忽视了内外部战略的均衡。而外界环境是时时变化的，领导者很难保证不犯错。一旦犯错，民营企业将走向毁灭的境地。如三侏集团因为其产品遭到消费者投诉，企业就一落千丈；巨人集团因为卖楼花而中途现金流出现问题，企业就走向破产的命运。我国民营的生命力何其脆弱，一个小小的挫折就足以使其走向毁灭。归根到底，是我国民营企业战略观的问题，过于强调机会思考。民营企业要做成“百年老店”，必须注重核心竞争力的培育，从机会型思考转向战略性思考。核心能力即企业内部集体的学习能力，民营企业应该“咬住”核心能力这个核心任务不放松，苦练“内功”。