金方策集团 覃友茂
前面，笔者介绍了访谈和问卷调查的研究情况，但是，窃以为，这些研究均是短时间地接触研究对象，而我们研究的问题却是企业员工职业生涯中跨度很大的，如果时间太短，我们了解的情况将十分有限，并且无法了解一些细节。为了弥补谈访和问卷调查的不足，进一步印证访谈和问卷的不足，我们还专门选择了一部分员工进行个案研究，其中一部分还进行了追踪调查。个案研究分为二大类，共选择62人，一类由笔者亲自调研接触，样本来自于HD、JSS、RX、ZSS、XHG等公司。另一类由笔者从传记或已有的研究资料选取，样本主要来自于美国一些企业。
① 高级管理人员类
企业管理人员的个案研究共26例，这里随机抽出4例。
【案例1】
吴××
样本来源：HD公司
学 位：博士
年 龄：45岁
职 务：HD公司 研发部预研部总监
职 称：教授
评 价：给公司带来了新思路、新技术，目前在研发实践和管理上发挥重要作用。
简 历： 留美攻博：3年
到日本一家企业从事研发：8年
回国到一名牌大学任教：4年
进HD公司从事研发与管理：1年6个月
吴博士认为：研究开发人员的职业发展具有周期性。一般来说，一个在某一个研究岗位上研究工作不宜过长，一般是2~3年，太长使人对工作厌倦，最好不超过3年。
他还以自身经历作了具体分析：相对而言，基础研究的周期性十分突出，因为基础研究常常做重复性的工作，一个人经过几轮带有重复性的研究工作，对自己的工作将逐渐失去兴趣，注意力也不会象以前那样集中，积极性和创造性也逐渐丧失。作应用性的、局部性的研发工作，则有所不同，由于经常改变研究内容，探索性十分强，每项工作有很大差异，因而兴趣在不断转移，所以，这类人的周期可能稍长一些。而资深专家一般无法再改变职业工作岗位或职位也比较固定，工作单位也可能相对稳定。然而不论哪一类，过一时间都有会产生新的需求，希望自己的工作有某些改变，这一点是可以肯定的，我自己便是如此，企业如何留住这些人，那就要看到一定时候如何留住这些人，看到一定时候如何给予一定的激励，方法多种多样，国外是经常地晋升、加薪或改变工作内容与环境。
【案例2】
陈××
样本来源：HD公司
学 位：学士
年 龄：41
职 务：人力资源部总监兼公司副总裁
职 称：工程师
评 价：对于高科技企业的生产、营销和人力资源管理有丰富的经验
简 历： 92年以前在南京一家国有企业从事管理，92年入HD公司
总裁办主任：3年
市场部总监：3年
人力资源部：1年半（仍在从事本工作）
管理主张：
① 员工需要流动，特别是管理人员和研发人员。
② 在HD公司建立一个人员循环流动的体制，否则，一个人长期在一个 岗位上便会“死”掉。
③ 但不能频繁地流动，跳来跳去的人有问题。
④ 认为人的职业发展是有规律性的，但高层的管理人员有些特殊性。
⑤ 人力资源需要调整、调配，这就是人力资源管理，否则，难以提高人的工作效率。
从1998年至99年5月，陈××一直在HD公司贯彻其管理主张。
【案例3】
杨××
样本来源：美国LN药品公司中国独资企业（新加坡工业园区内）
学 位：学士
性 别：女
年 龄：32
职 务：美国××药品公司中国独资公司人力资源部主管
职 称：讲师
评 价：对国际人力资源管理有一定经验。
简 历：大学外语专业毕业留校工作三年后一直在外资企业工作，已经换了三个企业，前两个企业分别干了4年和3年，在目前的企业刚工作了2年。
杨女士的人力资源管理方式，一方面吸收了美国公司的传统做法，另一方面注入了个人的主张，她成功之处在于：
① 2年来公司只有一人辞工
② 公司员工视厂如家
③ 员工工作热情高，工作效率与公司本部同等。
④ 员工感到轻松，有成就感，感觉个人的价值可以在这里得以实现。
她成功的做法主要有几点：
① 经常对员工进行访谈，并有详细记载。
② 经常了解员工的需求，视员工的个人需求为正当的要求。
③ 每年让员工填写一次新一年的岗位调整需求、学习培训需求、工薪需求等，与总经理协商，在不损伤公司利益的前提下，尽可能满足员工的需求，如无法满足，将困难反馈给员工并用另一种方法给予补偿。
④ 凡一个员工在一个岗位或职位上工作满3年者，原则上均考虑给予调整。