强化机制推动变革管理
多年来，不少人在研究变革管理，有关变革管理的课程目前已成为工商管理硕士（MBA）课程的一部分。尽管在变革管理领域涌现出了大量研究成果，但这些成果并未导致变革计划更多地取得成功。而提高企业变革成功的几率，要通过考虑关于员工如何看待所处的环境，以及如何选择行动方式的洞见才能实现。
传统的变革管理理论强调了在组织结构、流程、系统、目标设定，以及激励机制中强化和引入所期望的变革的重要性。为了使这些机制更加有效，就必须考虑到，人们的行为表现并不总是符合理性。金钱是激励人们最昂贵的方式。那些尝试将变革计划的目标与员工的薪酬挂钩的企业发现，这种方式很少能将员工参与变革的积极性提高到所期望的程度。出现这种情况是因为它符合人性中的心理特点。事实上，在绝大多数企业中，要将真正意义上的薪酬与变革计划挂钩的做法整合到基于一大批指标来制定的薪酬体系之中，是极其困难的。
此外，许多研究都发现，人类的满意度＝感觉－预期。对于变革管理者而言，这个等式的美妙之处在于，少量的、预期之外的奖金可以对员工对于一项变革计划的满意度产生超乎寻常的影响。大多数变革管理者都将感谢员工为公司“业绩、增长和突飞猛进”的变革计划所做出的努力，仅仅看作是一种象征性表示，并认为其效果有限，且难以持久。但是，员工们对于这种奖励却有完全不同的看法。
事实上，员工一致表示，这种少量的、预期之外的奖金奖励对于提高变革积极性具有非常大的正面效果，而且这种效果会持续数月。当然，流程和结果必须公平。如果情况与员工们具有的关于公平与正义的其他一些观念发生冲突的话，他们就会反对自己的一己私利。有一家银行推行一项重要变革计划，创建了新的风险调整后资本收益率（RAROC）模型，并将根据新模型制定的新的定价计划和与此对应的销售激励新措施一起交给了一线员工。其结果是：客户流失（不仅仅是无利可图的客户）和价格打折的现象猛增，这种变革尝试使企业价值遭受了巨大损失。问题出在哪里呢？因为身处一线的银行员工感到，这种变革对于客户不公平，有大量员工对银行对待客户的政策提出了严厉批评，并且采用价格打折的方式来向客户表明自己的善意，尽管这样做意味着他们可能无法完成个人销售目标。
综上所述，在对企业的组织结构、流程、系统和激励机制进行任何变革时，变革管理者应该注意哪些因素可能影响这些变革，要高度关注员工对变革流程及其预期结果的公正性的感受。尤其对于会影响员工彼此之间互动方式的变革（如减少员工人数和改变人才管理流程），以及会影响员工与客户之间互动方式的变革（如销售激励计划，重新设计呼叫中心，以及改变定价机制）应该慎之又慎。反过来说，在前面描述的有关定价的例子中，其结果本身是公正的（要求客户为银行承担的风险支付相应的费用），因此，如果在围绕变革的沟通和培训中，小心谨慎地妥善处理银行员工对于公平的感受，上述业绩下滑是完全可以避免的。