这样一来，经济的低迷压低了很多奢侈品牌的估值，极大地降低了LVMH的收购对价。另外，第二大奢侈品集团历峰的收购高潮也基本上处于这两个阶段。例外的是PPR收购Gucci Group时总计花费88亿美元的高昂代价，但这也是因为LVMH加入大幅抬高收购价格的结果。
 

　　 　其次，以“LV整合法则”改善困境品牌经营，提升收购利益。处于困境中的奢侈品牌(如 Celine、Zenith、Pucci和 Ruinart )在LVMH的经营下，往往脱胎换骨。LVMH的方法是“挖掘品牌历史—勾勒品牌特质—寻找合适的设计师表达品牌基因—理顺销售渠道—营造市场形象”。 　　对LV的改造是经典的一例。在酩轩与路易威登合并前的1986年，酩轩公司总营业额为13.4亿美元，而路易威登仅为2.9亿美元，其中凯歌香槟(Veuve Clicquot)的营业收入占了2.36亿美元，当时LV品牌产品的营业额相当可怜，充其量只达到5400万美元。上世纪80年代末，LV陷入了价格昂贵、单调乏味的窘境，1997年阿诺特聘请马克·雅各布斯(MarcJacobs)担任公司的创意总监，令LV完美转身，成为目前LVMH集团最重要的利润来源，LV营业额占LVMH集团总营业额的1/4强，经营利润更是占到集团总经营利润的60%左右。

　　 　　同样成功的是女装品牌Celine的重整。在LVMH接手前，Celine的销售额不断下滑，亏损额达1600万美元。阿诺特再次化腐朽为神奇，任命LV的二号人物让·马克·卢比耶(Jean-Marc Loubier)担任 Celine的负责人。卢比耶上任后作了几项变革。首先，像马克·雅各布斯治理路易威登那样，挖掘该品牌的历史—Celine在1945年开业时是巴黎的高档鞋零售商，Celine随即被卢比耶包装成现代奢侈品品牌，是巴黎和欧洲复兴的象征。第二，将Celine先前以服装为主、以提包为辅的业务模式转变为加大生产营业利润率较高的皮具产品。第三，将产品流通时间从几个月缩短至几周，这样既减少了存货成本，也加快了周转速度，从而提升了利润。

　　 　在另一个时装品牌 Pucci上，LVMH也运用了LV的经营策略。Pucci 服装在上世纪 60 年代曾经名噪一时，后来经营欠佳陷入困境。直到 2002 年初，阿诺特聘请Chrisitian Lacroix对它进行了重新设计，通过把 Pucci 标志性的图案印到了鞋、地毯和家具等配件上进行品牌延伸。自 2002 年以来，Pucci 的销售额增加了一倍以上。

　　 　让阿诺特屡屡得手的“LV整合法则”在香槟酒领域同样奏效。Ruinart 是价格仅次于唐培里侬的高级香槟，同样，阿诺特也为 Ruinart 构造丰富的历史内涵。为此阿诺特请来历史学家，挖掘 Ruinart 的历史轶事，出生于1729 年的Ruinart曾被玛丽王后饮用过，曾出口其他欧洲王室。王室故事使得 Ruinart 品牌被定位为优越、高贵和全球化。 “LV整合法则”化腐朽变神奇的奇迹也发生在瑞士机芯品牌真利时身上。

　　 2001 年，阿诺特调度经营过凯歌香槟的蒂埃里·纳塔夫(Thierry Nataf)担任真利时的产品经理，通过挖掘钟表灵魂—机芯的价值，纳塔夫重新设计真利时，采用镂空表盘和手工表带，凸显真利是的高品质瑞士机芯。

　　 　　集团化经营充分发挥协同效应

　　 　为了保持品牌的独特个性，LVMH对多元化集团内部的奢侈品品牌均授予其管理层(一般是家族管理者)独立经营权，保持各子公司的家族管理和独立经营，让旗下独立品牌充分自治，充分发挥创造力。在这样的公司架构之下，集团没有首席设计师，60多个子品牌均拥有自己的灵魂人物—设计师。