很多中国企业在发展到一定规模时,随着职工人数不断增加,后勤人员急速膨胀,企业领导就出现很多让他们挠头的事,于是就想到找咨询公司解决,管理咨询公司找来他们一大堆所谓的成功案例,于是企业就接受了一系列改革,我个人认为,有些企业确实见成效,有些改革就有些牵强,一项针对中国企业管理咨询与变革实施效果的调查研究报告显示，16%的企业认为，咨询与变革实施的效果比较差，54%认为一般，27%认为比较好，仅有3%认为非常好。概括来说，总体上效果不尽理想。这样的研究结果其实既是企业管理实践的客观反映，也是咨询界对咨询效果长期跟踪结果的粗略感觉是一致的。

应该说，部分对市场敏感有前瞻性的咨询师，已经意识到了这个苗头。那时候，众多咨询师还停留在“卖管理概念”、“卖咨询报告”的时代，国内外咨询机构都在学习“麦肯锡的经典咨询模式”，只卖方案，不介入实施。许多咨询师到哪个企业，基本上都是那一套“天下通吃的”的模板化、套路化、程式化的理念、报告、方案。多数企业处于管理探索的“朦胧时代”，尤其是高校背景的学院派咨询公司，仅仅看大师、专家的那些“光环”、“头衔”，企业家就足以被“征服”。至于到底怎么做出来的方案？方案能否落地实施？这些企业的管理环境与设计方案是否吻合？方案推动执行所需要的假设条件有哪些？等等，这些问题统统被忽略了。企业的各个环节还没调研,方案已经拿出来实施了。

希望各个咨询公司或咨询专家灵活运用自己丰富的管理知识、充分的市场论证、充足的企业调研来把我们的企业做的更大更强,决不能在哪个企业已经用过的方案直接套用,没有创新,就没有发展。