曾几时，企业火不过五年，民营企业跨不过三千万槛，业内人士就此著书立说，失败得到的是教训，成功得到的是经验；时至今日笔者与所在企业一起成长到三千万资产规模，徘徊多日，每天是做不完的事情和万重压力，但就是不得要领，所有的事都做，所有的事都又都做不透，彷徨不得终日，最终方得其解：一拆多，事业部经营模式，大公司小型化经营既摆脱了大企业病，又具有狼群优势和小企业的灵活性；现总结如下，突破三千万资产规模几个误区:

1 、船小好掉头

企业小有小的好处就是机制活，但企业发展了经营风格也要变，不能依然沿用过去的自由决策，要对规模资产采用更加谨慎的态度，应加强政策的稳定性、连续性、计划性、预见性，朝令夕改要付出沉重的生产无序代价；个人决策要冒更大的主观风险。

2、鸡蛋总是一个人保管

避免个人英雄主义，独木难成林，建立灵活更重要的是有效规避风险的决策体系；多人经营一个大筐子，分头保管于几篮鸡蛋，三千万一分为三，50％维持金牛类产品的持续发展，35％资金用于明星类产品培育，15％用于狗类开发；也就是说新上项目所需资金规模是企业现有能力的15％；正如柳传志所言，没钱赚的事不干，有钱赚没人做的事也不干，有钱赚有人做没实力做的事也不干，一口吃个胖子，是不可能，反而有可能噎住自己。企业有了三千万资产，不妨把其分成三篮了或五篮了，鸡蛋分人保管，多人孵化，企业的发展与过去自然不可同而语了，将进入倍增快速发展阶段。

3、 有了钱什么都可以做

企业经营成功了，拥有了一笔资产很容易迷失方向，不知钱该如何运用。正如波士顿矩阵理论所言，金牛类产品能够为企业带来稳定的现金流量，许多成功民营企业就是被这稳定巨大流量的现金所陶醉，飘飘乎不知其所以然，于是3年内销售额达到200亿，5年内迈进世界500强，大干快上的天文数字就出来，卖保健品的又去搞房地产，如果房地产在该企业产品规划属明星类产品，加大投入是合理的，但许多成功又失败的企业是犯了投在问题类或狗类产品的第一类失误，还有少数是犯了断了金牛类产品仍然需要的维持性投入，涸泽而渔的第二类失误。做为企业决策者一定要读懂现金流量，做好产品规划。

4、企业管理者终身制 

对于中小企业的成功，更多依赖于个人英雄主义，企业成功了领导人也就成为了企业绝对权威，企业之神；势变时移，企业发展了需要新的经营模式或者说新的经营思路，而原有企业缔造者或沉恋于成功，自以为是（我们称之为第三类失误），或其经营才能己不能适应发展后的企业规模，但又不愿退出历史舞台（我们称之为第四类失误），那么企业出问题就是情理之中。为了规避领导长期在任（终身制）带来的机制腐烂，正如国家政体采用元首四年或五年一个任期，并且从宪法上规定最多只能连任两届，企业领导同样存在如此问题，对于国有企业存在人事更换频繁引起的政策不连续和主人翁感缺乏，对于民营企业来言更多存在的不能从发展初期的家庭式管理模式走出来，学会授权他人来经营。微软得于成功不仅仅在于其技术，而在于比尔网络了一大批技术人才；微软能够持续发展就在于比尔的退位与那些CEO的到位。企业的发展需要企业领导变革。

5、延用原有的管理结构  

企业发展同样需要管理结构的调整，规模要与管理结构相适应。否则就会陷入滞胀（销售额与费用同比例增长）或崩盘（销售增长超过了管理更进）。一是利润新增点培育，要与既有的产品线相应来调整，而不是盲目新上项目，特别是大手笔的新项目，此时资产的安全性远重于风险收益；二是决策体系的变革，企业小的优势再于机制灵活，那么大企业就是要引进集团决策，民主集中制，充分听取各个层面的意见，方能凡事预则立；分层授权决策，家大业大，充分调动各个层面的积极性，是最高决策层首要任务；智囊团出谋划策，分工下的整合，专业人员专业经营，创新经营；三是多元化经营模式，由事业部到子公司（保持最小的协调成本，管理费用），再到股份化（规范化经营，产权清晰，开放性经营，更大的凝聚力和影响力），集团化（保持决策效率，突出规模优势），逐步过渡发展，保持企业最有效的经营机制。

6、没有贷款就是好企业 

民营企业传统观念都不愿意借款或是善于借款，巨人集团曾为自己没有一分货款而自豪，但到了形势所逼需要代贷之时银行大门已向其紧闭了。融资能力是企业竞争力的一个重要方面，企业必须有忧患意识和财务管理意识，要学会利用财务杠杆的魔力，要培养企业的融资能力。一是财务杠杆的运用，为财务杠杆寻找支点，与各大金融机构建立合作关系，以备不时之需；二是融资渠道多元化，以需求最低的财务成本和最大的融资能力；三是股份化采用经营者持股，引进法人股，股份置换逐步改变企业性质，推进企业现代化改造。

7、家族式管理

　　　　家庭式管理本身并无对错之分，小企业在起步之初，家族式管理能够充分降低管理成本、信任成本、人才成本；当企业发展了，所需人才是多方面、高素质、大批量，那么仅靠家族人力群体是根本满足了企业的发展需要，但是相当一部分民营企业老板就对自己的资产交于别人管理不放心，那么就固步自封了。联想的分红权、TCL的MBO计划都是在承认人才的推动企业发展的重要作用，解放了企业生产力。