头痛医头，脚痛医脚，整天围着员工提的“问题”转的公司绝不是好公司，就像总是依着病人意见看病的大夫绝不是好大夫一样。一个真正优秀的公司，高层应该比员工站在高处，更全面、更系统、更深刻地预见和看透存在的优势、问题、机遇和危机。
[匿名]222s在《基本责任做不好，何以做企业公民！——从盖茨“捐赠”谈起》发表：
现在公司就是这样啊,就像上面说的,好多建议没有人敢说,没有人敢提,一点也没有民主,只是一级应付一级,一级压一级,薪资体制也不完善,为什么有那么多人辞职啊?值的思考啊,希望黄总还是健全人才管理机制,能者上庸者下,拍马屁的滚蛋.
如果真的是致命的问题，不反映就能得到解决？
人人都期望自己关心的“问题”能得到解决，将像人人都关心这个世界上所有的细菌能否消灭干净一样。细菌没了，这个世界的动植物就健康了？一个真正健康的公司不是没有这样的问题（就像健康人身上不是没有这样那样的细菌，甚至不少小恙那样），更不是一个问题急救中心。
头痛医头，脚痛医脚，整天围着员工提的“问题”转的公司绝不是好公司（就像总是依着病人意见看病的大夫绝不是好大夫一样）。一个真正优秀的公司高层应该比员工站在高处，更全面、更系统（注意“系统”这个词）、更深刻地预见和看透存在的优势、问题、机遇和危机，整合自己能调动的资源（再强的公司资源往往也是有限的，有时只够将自己的优势最大化，而根本顾不上其他，小问题就更顾不上了），去尽全力将自己已有的优势最大化，然后再去应对所谓的危机（有时自己的优势发扬了，危机和问题自然消除和减少了）。而且问题有轻有重，一定要循序渐进，分清轻重缓急，不能按下葫芦起来瓢，胡子眉毛一把抓。现在社会上包括公司里有这么一批人，站在边上手叉着腰——“快点！这儿葫芦起来了。快点！那儿瓢起来了。”让那些干事的无所适从（以前本人当过好长一段这种愚蠢的角色，把公司搞得很乱，很是懊悔）。
其实，如果你们俩（[匿名]222s和[匿名]呵呵）真的融入这个团队，关心集团的近期重点工作，认真学习集团近期重点推动的文化和理念，就不难发现，目前集团所专注的就是通过文化创新、流程再造、机制改进，从根本上系统地解决你们所说的问题。比如：集团专注倡导推行CSP客户满意工程，三机制即激励机制（绩效考核）、竞争机制（考评、选拔干部，解决你们所说的能者上庸者下问题等）、制衡机制（用机制制约、协调各部门及各种权力和责任）、两原则即企业文化认同原则（二位真的认同公司文化吗）和公平、公正、公开原则（集团有正常畅通的渠道收集意见等）。
且举一例，你们就会明白什么叫经营，什么叫管理了。
自从2005年初任命范建厚为常务副总裁，尤其是2006年集团将总裁一职交于范总，我退出管理一线只任董事长之后，一年半多的时间，我一次市场也没有考查（检查）。全国大大小小专营店近万个，一个的门也没进。大家知道这完全不像一个曾经事无巨细、亲历亲为的创业老板的作风，也不符合老板应常到市场一线的经典管理理论。为什么？因为如此庞大的且快速成长的营销服务网络，除了主流方向正确之外，肯定会有这样那样的问题需要大力改进，成长越快问题越多，这是客观规律，就像真正努力负责的管理者，他越努力负责干的事越多，问题的绝对数量越大，取得成绩越大，犯错误的几率也越大一样。而且以范总为首的领导班子，从根本上继承发扬了皇明的创业精神和核心文化，以极大的热情和百分的努力超越了集团01-04年的发展瓶颈，他们的努力、负责精神、投入的精力一点也不亚于我，对于市场更是那样的全力以赴。当这个团队已沿着正确的方向竭尽全力投入时，任何人的指手划脚都只会让他们顾此失彼疲于奔命。
比如说当集团正集中优势兵力全力专注华东、华南市场时，我去了西北市场，肯定会看到很多问题，而且我的标准肯定很高，我说呢还是不说呢？说了，董事长都干预了，肯定是大事，他们只好放下华南、华东的葫芦，赶快来按西北的瓢，弄得东西不得兼顾，干扰了既定的战略、战术方案，损失不可估量。而如果看到了不说呢？当地的营销团队本来是知道有问题（也许正在尽力改善），正提心吊胆怕上级发现，但看到董事长看了都熟视无睹，他们也就松了口气，可能以后会更肆无忌惮。
所以，一年半来，我强压着自己的老习惯，就是不转市场。结果呢？05年将文化不认同、人浮于事的员工淘汰近千人，而销量却增加近70%，利润翻几倍。06年上半年，销量增加近80%，利润增加两倍（节能降耗，提高效能的结果）。实际上，作为董事长的我心里是最明白不过的，不仅看到以范总为核心的管理层他们兢兢业业，也看到他们所推行的文化创新、机制创新的方向对路，即使有多少问题也挡不住集团突飞猛进的大势。
小伙子们（姑娘们一般不像你们这样心浮气燥、急功近利），不要一叶障目不见光明，尽管什么时候都有阴霾，中国的前途是光明的，太阳能产业、皇明集团的前途是光明的，你们的前途是光明的。投身到民族强盛，产业发展，个人成长的大潮中来吧！如果你们总是担忧、思虑、置身局外、指指点点，不身体力行、不参与解决问题，你们永远看不到国家、企业和你们个人的光明和前途，早晚要被时代大潮淘汰。请珍重啊！
[匿名]222s在《基本责任做不好，何以做企业公民！——从盖茨“捐赠”谈起》发表：
现在公司就是这样啊,就像上面说的,好多建议没有人敢说,没有人敢提,一点也没有民主,只是一级应付一级,一级压一级,薪资体制也不完善,为什么有那么多人辞职啊?值的思考啊,希望黄总还是健全人才管理机制,能者上庸者下,拍马屁的滚蛋.
如果真的是致命的问题，不反映就能得到解决？
人人都期望自己关心的“问题”能得到解决，将像人人都关心这个世界上所有的细菌能否消灭干净一样。细菌没了，这个世界的动植物就健康了？一个真正健康的公司不是没有这样的问题（就像健康人身上不是没有这样那样的细菌，甚至不少小恙那样），更不是一个问题急救中心。
头痛医头，脚痛医脚，整天围着员工提的“问题”转的公司绝不是好公司（就像总是依着病人意见看病的大夫绝不是好大夫一样）。一个真正优秀的公司高层应该比员工站在高处，更全面、更系统（注意“系统”这个词）、更深刻地预见和看透存在的优势、问题、机遇和危机，整合自己能调动的资源（再强的公司资源往往也是有限的，有时只够将自己的优势最大化，而根本顾不上其他，小问题就更顾不上了），去尽全力将自己已有的优势最大化，然后再去应对所谓的危机（有时自己的优势发扬了，危机和问题自然消除和减少了）。而且问题有轻有重，一定要循序渐进，分清轻重缓急，不能按下葫芦起来瓢，胡子眉毛一把抓。现在社会上包括公司里有这么一批人，站在边上手叉着腰——“快点！这儿葫芦起来了。快点！那儿瓢起来了。”让那些干事的无所适从（以前本人当过好长一段这种愚蠢的角色，把公司搞得很乱，很是懊悔）。
其实，如果你们俩（[匿名]222s和[匿名]呵呵）真的融入这个团队，关心集团的近期重点工作，认真学习集团近期重点推动的文化和理念，就不难发现，目前集团所专注的就是通过文化创新、流程再造、机制改进，从根本上系统地解决你们所说的问题。比如：集团专注倡导推行CSP客户满意工程，三机制即激励机制（绩效考核）、竞争机制（考评、选拔干部，解决你们所说的能者上庸者下问题等）、制衡机制（用机制制约、协调各部门及各种权力和责任）、两原则即企业文化认同原则（二位真的认同公司文化吗）和公平、公正、公开原则（集团有正常畅通的渠道收集意见等）。
且举一例，你们就会明白什么叫经营，什么叫管理了。
自从2005年初任命范建厚为常务副总裁，尤其是2006年集团将总裁一职交于范总，我退出管理一线只任董事长之后，一年半多的时间，我一次市场也没有考查（检查）。全国大大小小专营店近万个，一个的门也没进。大家知道这完全不像一个曾经事无巨细、亲历亲为的创业老板的作风，也不符合老板应常到市场一线的经典管理理论。为什么？因为如此庞大的且快速成长的营销服务网络，除了主流方向正确之外，肯定会有这样那样的问题需要大力改进，成长越快问题越多，这是客观规律，就像真正努力负责的管理者，他越努力负责干的事越多，问题的绝对数量越大，取得成绩越大，犯错误的几率也越大一样。而且以范总为首的领导班子，从根本上继承发扬了皇明的创业精神和核心文化，以极大的热情和百分的努力超越了集团01-04年的发展瓶颈，他们的努力、负责精神、投入的精力一点也不亚于我，对于市场更是那样的全力以赴。当这个团队已沿着正确的方向竭尽全力投入时，任何人的指手划脚都只会让他们顾此失彼疲于奔命。
比如说当集团正集中优势兵力全力专注华东、华南市场时，我去了西北市场，肯定会看到很多问题，而且我的标准肯定很高，我说呢还是不说呢？说了，董事长都干预了，肯定是大事，他们只好放下华南、华东的葫芦，赶快来按西北的瓢，弄得东西不得兼顾，干扰了既定的战略、战术方案，损失不可估量。而如果看到了不说呢？当地的营销团队本来是知道有问题（也许正在尽力改善），正提心吊胆怕上级发现，但看到董事长看了都熟视无睹，他们也就松了口气，可能以后会更肆无忌惮。
所以，一年半来，我强压着自己的老习惯，就是不转市场。结果呢？05年将文化不认同、人浮于事的员工淘汰近千人，而销量却增加近70%，利润翻几倍。06年上半年，销量增加近80%，利润增加两倍（节能降耗，提高效能的结果）。实际上，作为董事长的我心里是最明白不过的，不仅看到以范总为核心的管理层他们兢兢业业，也看到他们所推行的文化创新、机制创新的方向对路，即使有多少问题也挡不住集团突飞猛进的大势。
小伙子们（姑娘们一般不像你们这样心浮气燥、急功近利），不要一叶障目不见光明，尽管什么时候都有阴霾，中国的前途是光明的，太阳能产业、皇明集团的前途是光明的，你们的前途是光明的。投身到民族强盛，产业发展，个人成长的大潮中来吧！如果你们总是担忧、思虑、置身局外、指指点点，不身体力行、不参与解决问题，你们永远看不到国家、企业和你们个人的光明和前途，早晚要被时代大潮淘汰。请珍重啊！