（作者：陈嘉珉，1992－1995年为北京大学“海外华商文化丛书”编委）

第五节  高品质、高效率、低成本

张国安的生产经营管理思想内容十分丰富，本节扼要地将其概括为三个主要方面：高品质的产品要求，高效率的生产组织管理，低成本的生产经营原则。生产管理的直接目的是要通过提高生产效率、降低产品成本来达到增加经济效益；但提高效益、降低产品成本又必须在保证产品品质的前提之下进行，否则最终也达不到增加经济效益的目的，因此保证产品品质在整个生产管理中是属于第一位的工作。在效率与成本之间，二者也必须兼顾，缺一不可；如果只是提高效率，但没降低成本，或降低了成本，而没有提高效率，就会延缓或达不到扩大经济效益的目的。由此可见，保证品质，提高效率，降低成本，三者是互相联系，自成一体的。

（一）产品品质是企业的生命

张国安认为“品质就是公司的生命”（《历练》第187页），因此“对从事制造业的企业家而言，他的产品就像是他的孩子，他必须对自己产品的品质、售后服务，负责到底”（《历练》第261页）。张国安以他对汽车工业多年的经验体会到：制造一部汽车，从材料技术、加工处理、锻造、压铸、热处理、冲压、研磨等等，所需要的技术范围相当广，种类不下二百种，这种大规模而复杂的生产工程，品质难度极大，但对品质的要求也很高。而且汽车工业是大家瞩目的明星工业，它的成败取决于产品的优劣，因此经营者的责任相当重大，“所以我们每天都兢兢业业地思考管理方法，以及如何彻底执行方法，才能使品质的总和达到理想。”（《历练》第191页）在产品品质的管理方面，张国安采取了下述一系列行之有效的决策和方法。

第一，对从业员加强品质观念教育。张国安常说，“如果我们的一千部产品中，有了一部不良品，对于买到不良产品的人来说，就是买到百分之百的不良品了”（《历练》第191页），所以产品的品质要求不能用百分率来衡量，必须要达到彻底的品质标准。他要求技术员做事不能讲“差不多”，品质只有合格与不合格之别，差不多就是有差，技术人员做事可以就是可以，不可以就是不可以，绝对不能只做到差不多，或者是马马虎虎。每个产品的品质，是由参加工作的每个人的劳动累积而成的，因此每个单位、每个个人都必须对品质保证有绝对的信心。为了维护品质，三阳公司从业员不断接受这种观念的训练与教育。张国安在三阳新丰厂设置了一个品质广场，广场上伫立着合作者本田公司赠送的“品质的象征”雕像，由三个人托起一个圆形的球体，象征支持品质，并表示品质是由每个人的努力做出来的。为了间接地、同时也是从根本上培养从业员的品质意识观念，张国安不忽视从细节做起。例如，他在日本本田工厂参观时，看见他们的工人都穿着白色工作服，显得很有精神，回来后张国安便决定三阳也采用白色工作服。结果坐办公室的从业员反映很好，工厂里的从业员则反对，认为容易脏。张国安的看法是：白的会脏，灰的、蓝的一样会脏，只是白色脏了容易看出来，灰、蓝色脏了，不容易看出来罢了；事实上脏了就应该洗，不应该认为看不见就是不脏。这就像经营企业一样，如果有缺点，应该马上看出来，及时改进，而不应该让实际存在的缺点看不出来，那就无法改进了；为了解决工厂从业员的工作服容易脏的问题，张国安规定由公司每星期免费洗涤两次。每名从业员每年发冬夏工作服两套，每周承包给洗衣店清洗两次，这个措施自然使公司增加不少负担，但张国安认为还是十分值得的。他说：“白色工作服对从业员的心理建设与工作态度，有很大的教育作用。产品做坏了，要能够看得见，看清楚，赶快改过，下次不要再犯错。而且大家要具有正确的观念，坏了就是坏了，而不是有了错误，就赶快掩饰。”（《历练》第196页）

张国安做事的原则是：“第一次失败没有关系，重要的是要从失败中记取教训，如果下一次再失败就不可原谅了。”（《历练》第311页）失败的机会只有一次，因此做事情应该争取第一次就把它做成功。在品质管理方面，张国安教育他的从业员，品质工作一开始，就应该把它做得很完美，这样就不需要事后的修正和补救：如果事先没有计划好和认真做好，那么修正的工作将比原来的工作更花时间，也等于是制造“无谓的工作”而增加负担。他经常告诫他的员工：“要减少工作，方法之一就是把事情一次就做得完美，不要制造事后的补救工作。”（《历练》第16页）

第二，建立品质管理制度。三阳品质管理实行的是三层品质管理制度。首先是从事直接制造活动的从业员，必须作出品质保证，对生产认真负责，生产出符合品质要求的产品，不能有不良品供给下一人或生产单位。第二层是在每个班里设品质管理员，负责检查班工作人员是否按照品质工程管理表的要求从事生产。检查方法是品管员在上午9、10、11点钟看控制图走上线上去或是走下线下去，即产品逐渐变大或是逐渐变小。如果控制图是在允许误差的范围之内上下走动就可以通过，如有偏差就必须立即调整。第三层是每一课的品质稽查员，他直属于公司的品质管理办公室，把握品质管制的最后一关，代理总经理执行品质稽查工作。品质稽查员抽查各课各班的产品，他认为不合格者，就有权命令停止生产。

第三，使用科学的品质检查与管理方法。品质管理员与品质稽查员一旦发现产品品质有问题，就要彻底追查原因。追查原因的方法是实行“现物现场与现象”的“三现”原则（《历练》第187页）。“现物”就是要实际看到不良品，不能只有“听说”；“现场”是要亲临问题发生的所在；“现象”是要明了问题发生的详细情况及原因。查找问题发生的原因又可采取“问题再现”的方法，即设定各种可能发生的原因，将这些原因一一试验于制造过程，从而再现出问题所在。这“三现”原则与医师诊断患者或刑警办案是同一原理，有了现物、现场、现象，才能对症下药。

在产品质量没有明显问题出现的时候，品质管理员与稽查员就要注意运用“异常管理法”（《历练》第188页）。因为品质最容易发生问题的时候是在换新模子、新工作人员、新材料、新机器或新的管理人员时。所以在制造过程中，无论是模子、夹具、机器、材料或员工，如果有任何变动状况，就认为一定会有不良品产生，以一定会犯错误的想法来对产品展开一连串的检查确认。

张国安认为，在质量管理方面，人为的努力最终要归结到“以设备防止问题再发生”，这样才能使质量有根本保证。他最忌讳听到的是：“啊！我叫从业员特别注意！”“再训练一下就好了！”或者“换一个比较熟练的人来做就可以了！”张国安认为这些方法都是靠不住的，虽然都有一定道理，但却忽视了硬体的保证。因此他说：“人是靠不住的，人的注意力天生就有限”，“所以我认为要达到品质保证，不能只依靠人的因素解决问题，主要须靠设备来防止问题，人力主要是用来判断品质是否发生问题”（《历练》第188页）。因此，制造先进的机器设备并保持设备的良好运转，是保证产品质量的关键一环。

第四，严格管理卫星工厂的产品品质，在对卫星工厂的管理中，质量管理是最关键的一个环节。张国安不断的给卫星工厂强化产品质量观念，认为“培养卫星工厂品质的观念，是很重要的课题”（《历练》第78页）他对卫星工厂的要求是：（1）最根本的观念是不制造不良品，品质是企业的命脉，品质差的产品，最后一定会被顾客抛弃；（2）不把不良品转给下一个单位；（3）绝对不让不良品从公司流出去，建立品质保证制度。除了进行品质观念的教育以外，三阳对卫星工厂生产的零件还有一套严格的品质检查制度，达不到品质要求的产品就一律退回。为了加强对卫星工厂产品的品质监督，三阳还举行定期与不定期的“品质会报”来进行督促检查。“品质会报”由高阶层主管亲自主持，只要市场上对何种零件有所报怨，就立刻反映给生产单位，请他分析，彻底检讨解决，并保证不再发生同样错误。第一次错误，由卫星工厂制造单位到三阳来说明情况，保证不再犯错误。第二次错误，厂长与总经理须亲自来说明。这种方法使三阳更能了解卫星工厂制造过程的缺陷与问题所在。品质会报后，公司就派人到工厂去，确认他们除了口头承诺外是否有实际执行的对策。如果出问题的零件与安全有关，就亲自到卫星工厂去了解问题。品质会报刚成立时，每星期约有一百多个问题被提出来，后来每星期至多只有一两个问题或者完全没有问题，这说明品质会报对督促和提高卫星工厂产品品质起到了很有效的作用。

（二）高效率的生产经营管理思想

张国安认为，生产经营工作的品质最终要归结到产品的品质上，只要产品的品质是符合要求的，那这种生产经营工作的品质也是高的。但在保证产品品质的前提之下，还必须提高生产经营工作的效率，这样才能提高劳动生产率，为扩大经济效率创造必备的条件。张国安在三阳公司任总经理期间，主要是从下述各方面来提高生产经营工作的效率。

第一，主张高效率的生产组织管理工作。张国安认为，组织的目的是要把工作命令有效地传达下去，并将各种人的才能综合起来，所以管道要越短越好。如果组织的结构太细密，管道太长，工作的营运会变得迟钝，失去效率，所以工厂内不能设太多的课、股、班。但是管理单位的范围也不能太广，太广就照顾不周全。因此张国安是按照工作性质来设定管理的宽度，比较复杂的部门，10人之内为一管理单位；比较不复杂、容易管理的部门，例如装配线，则以30人至50人为一管理单位。只有较短的管理管道与合适的管理幅度，这种体制运行起来才会产生高效率。

在生产组织的管理措施方面，张国安说：“管理是为了达到某种目的的手段，但是有些机构却没有搞清楚目的与手段，常常为了管理而管理。比如为了防止少数人的情况，就订定了很周密的管理计划，花了很多人力与时间，对全部的人作无谓的管理。如果一千个人中只有一个人有问题，那管理办法就限制了其他九百九十九个正常作业的人。我常常看到这种现象，深深觉得企业管理或者机构管理都应该考虑管理成本，不要解决了某件想管理的问题，却产生了其他的副作用。”（《历练》第192页）比如张国安规定，课长以上经营者和准时上下班者不用打卡，只有迟到早退或请假加班者才要打卡。好的管理要尽量减少管理层次与管理工作，三阳公司不管理准时上下班的大多数人，只管理因特殊理由迟到或旷工的少数人，因此整个工厂只需要很少数的人员，就可以负责二千余名从业员的劳务管理。张国安强调，生产组织管理“要考虑管理的成本与效益，有时虽然能管理得万无一失，但是并没有很高的效益时，可以考虑不用管理”（《历练》第198页）三阳对生产所用的物料也采用这种管理办法，把物料分为A、B、C三级，A 级是最重要的，B级次重要，C是再次一级。金额较大或者较容易发生问题的物料，才列入管理，像螺丝等种种小零件就只是以笼统的方式进行管理。张国安还特别强调，在管理制度健全的公司里，身居高位的人也应当遵守管理办法，不能随便凭个人喜好，情绪，而忽视破坏自己订定的管理方法，否则会使整个管理制度无法推行运作，这是公司经营者必须警惕的。

1980年，三阳公司的一件大事就是迁厂，这种大规模的迁厂活动，在台湾工业界是史无前例的，因此是对三阳高效率生产组织能力与人员团结的一次大考验。新建的新丰厂与内湖厂相距65公里，约需一小时车程。如何在不影响生产、不中断市场供应的情况下把数千台机器搬运到新厂，是一项艰巨的工作。以张国安为首的新厂迁建委员会经过严密的分析研究，作出以下规定：一、计划添置的新设备，分专人负责运输与在新厂直接安装，工作不与旧厂搬迁相混。二、所有旧机器在搬迁之前必须在旧厂修复保养好，重新油漆如新，迁移到新厂后绝对不准出现任何毛病。三、将所有的机器编号，列出需要整修的机器号码，预估整修时需要停工的时间，事先即增加生产零件，储存起来，避免机器在转移期间，因缺少某部分零件而中断生产作业。四、搬运的卡车也要逐车编号，什么时间，哪几号机器上哪几号卡车，何时抵达新厂与卸货安装，事先均须列出详细的时间表。搬运的卡车事先必须保养，不能中途抛锚，预定每20分钟装好一卡车。五、各单位各部门对自己负责的事项进行模拟演习，测定机器拆卸，上下车与安装所需的时间与工具，实际测量由旧厂到新厂的车程时间，由于有了这样一个保证效益的严密计划，搬迁过程进行得十分顺利，两千多部机器，动用了三百辆卡车的车次，完全按照预定的时间出发、抵达、安装，一丝不乱，生产线总共停工不到五天又继续开工，是一次非常成功的硬体搬家。张国安说：“我觉得这是我这一生非常值得骄傲的一件事情”，他并总结道：“一个计划能否执行成功，与事先是否有周密的计划有关。”（《历练》第179页）

第二，建立标准化、系统化的工作流程。1970年张国安参加台湾政府组织的高阶层企业管理考察团，赴美考察企业管理方法，深深体会“工作标准化与系统化的重要性”（《历练》第91页）。他认为，标准化的工作流程可以消除许多重复的动作，要进入电脑化管理时，更必须先建立标准化。三阳公司在台湾企业界中，是最先施行工作标准化与系统化的公司，这不仅极大地提高了生产效率，而且在训练或调动人员时，都很方便。由于有标准化，系统化的基础，三阳在1980年很轻易地就进入了电脑化管理的时代。

第三，高效率的时间利用——三阳历。对于处在市场竞争中的企业来说，时间就是金钱，如何安排和充分利用时间无疑是企业生产管理的一个关键环节。为了便于通过时间安排来控制生产，三阳公司自行制定了“三阳历”。它的作用是：一、三阳的生产力是以每人每年多少工时来计算，根据全部的工时来设定需准备多少材料、生产多少零件，通过三阳历能方便、直接、准确地计算工时和控制生产；二、三阳所有生产计划均以一日生产量为基础，生产是为了销售，所以根据三阳历订出的产销计划如果能顺利达成，那一年的事业目标就没问题了。三、三阳历科学地安排了休假日。张国安从长期的经验得知，放假后第一天上班，产品的品质最不稳定。如果工作日夹在休假日的中间，三阳历就规定采取弹性上班，把每月假日联在一起，让从业员连续休假，这样从业员就有较长期安排自己的生活，或旅游，或探亲访友等。这样也不致影响到生产的连续性。

三阳历制定以后，不但全体从业员都须适应，卫星工厂与经销商也与他们配合很好，充分利用时间因素，提高了生产效率。

第四，改善工作环境，以提高生产效率。张国安认为，工作环境与工作效率密切相关，只有舒适、清新、便于工作的环境才会提高工作的效率。三阳公司建起新丰厂后，十分重视环境的美化。一般工厂都习惯于以高墙围堵，使在里面工作的人员感觉像在监狱。张国安决定三阳新丰厂不筑围墙，而改用透空性较好的铁丝网来围绕工厂。并在四周留出一些空地，种了两万多棵树，将工厂点缀得像公园一般，绿意盎然，环境十分优美。张国安非常注意工作环境的细节。例如：他规定地面只能用拖把拖，不能用扫帚扫；因为扫地只能集中较大的废物，而灰尘、沙粒、铁屑反而会扩散得更远。他常常提醒作业员：工作时所产生的铁屑、水滴、油污等，一定要控制在一定的范围之内，不能等到它们扩散之后，再来打扫，不然既浪费人力，也浪费时间。从整体上看，三阳的工厂十分整齐清洁，许多到三阳的参观者都很惊讶，一个金属加工机械公司，竟然可以维持这么干净的工作环境。张国安认为，排列工厂的生产线时，应注意的环境要点就是不要产生死角，要一眼就能看清楚从业员的工作情况，与机器有无问题。三阳连办公室也是使用大厅的方式，没有隔间，招待室也仅以透明玻璃隔开，在这种工作环境中，谁在里面，一目了然，所以只能正正经经谈业务，不会有人在里面聊天。

（三）低成本的生产经营管理思想

一个生产企业若是做到了生产高品质的产品，并且使生产经营效率也得到了提高，但是各方面的成本并没有降低，这样就仍然达不到增加经济效益的目的。

第一，在竞争中降低产品成本。竞争是对降低成本的挑战，同时也是机遇。这正如张国安所说：“有竞争才有进步。如果有竞争，大家就不得不动脑筋，以求生存。人脑是用不完的，动脑筋的结果是品质提高、成本降低以及服务的改善。”（《历练》第67页）因此生产企业要充分利用竞争的机遇来降低产品成本。在三阳电机厂开始生产磨电灯的第二年，其他厂商都以削价的方式来促销，这是张国安所反对的，认为是“最笨的办法，违背了做生意的目的”（《历练》第62页）。但是市场已经形成惯性，价格一直下跌，从1955年的125元一只跌到1961年的65元一只。为了求生存，张国安就想方设法降低成本，于是他就买废铁来制造模具，利用输送带，发展锁螺丝工具，建立台湾的第一条装配线，节省交通费用，等等。结果磨电灯价格下跌一倍，三阳的生产效率提高了四倍。其他工厂靠减少工人工资来降低成本，而三阳反而增加工资，由于生产效率提高，成本降低，三阳仍在竞争中取胜，赚了大钱。

张国安在领导丰群公司与日本商社竞争时，极力降低经营成本也是致胜的重要因素之一。丰群派驻在外的人都非常刻苦勤俭，只能租用离码头最近的工人居所，以便随时照顾进来的船只，同时可以省下交通费。船进港时，基地人员就到船上吃饭，以节省伙食费。由于从多方面想办法降低成本，使丰群公司在竞争中逐步从被动转为主动。

第二，零库存目标。库存与资金积压就是生产成本的增加，因此如何减少库存是降低成本的一个重要方面。1984年，三阳库存量达一个半月，资金积压九亿多元；1985年以半个月为目标，结果圆满完成；1986年，库存目标改为三天，就在这同一年张国安离开三阳前，又作出了以零库存管理为目标的决策。为了实现零库存管理目标，三阳公司作出了下述规定：一、根据一天的存量设计新厂房，形成一种客观强制的生产环境来促使降低库存量。有仓库就会存放许多东西，没有地方放就不会超量生产，库存才不会一直增加。二、三阳本厂将所有的外制零件分成A、B、C三类，要求卫星工厂将较大的A类零件每天送货两次，B类每天送一次，C类小零件三天送一次。三阳自制零件库存为三小时。三、由于库存极少，因此绝对不能出现不良品。三阳所生产的零件，以各班为单位，负责品质保证。为使卫星工厂配合“品质保证”，定期举行品质会报与座谈会。四、机器设备要善加保养，万一出现了故障，两小时内必须修复好，否则会影响全部的生产线。五、为了有效控制库存，把每天的工作量输入电脑，由电脑控制数量，不要生产太多，也不能有缺货情形。同时尽量减少加工中间的存货与流动量。推行零库存计划可显现出不少过去没有发现的管理死角，从而有助于改善和加强生产管理。如果这项计划执行成功，库存金额可由七、八亿元降为一亿元以内，成本每年可节省四千至五千万元。

第三，生产建筑设计与设备安装均以降低成本为原则。在生产建筑方面，张国安历来是从降低成本、提高效用的角度出发来进行设计。一般建筑都是先建好外壳，再考虑内部的使用，张国安认为这个方法是不对的。因此三阳新丰厂的建造方式，是先从降低成本、提高品质与如何管理的需要出发设计好工作流程，然后按照这个流程排列好机器后，再考虑如何建筑厂房外观。张国安担心迁厂以后，由于固定成本提高而使生产成本增加，会降低产品的竞争能力，所以整个新厂房的设计，必须考虑能够吸收新厂房的固定投资成本。例如，整个工作流程必须以最合理、最能降低成本的最短流程方式设计，并且节省能源，缩短运输距离，等等。三阳新厂的生产线，是涂装车间设在工厂中央地带，车架部分由东向西送过来，引擎则由西向东送过来，车架与引擎在中央地带结合，装配涂装后出去。这种最短流程的设计可节省时间与成本。

第四，在薪水发放方面节省成本。在每月发放的薪水动作方面，张国安也考虑了管理成本。因为银行营业时间与三阳的上班时间是同时的，如果将从业员的薪水发放到银行户头里，则从业员必须在上班时间内请假去领钱，很不方便。如果发放现金，每个月的点钞也浪费不少时间与人力。因此，三阳公司与往来的银行协商，三阳公司以电脑打好薪水单，由银行代为数钞装入薪水袋，从而节省了三阳的人力成本。 

张国安经营管理思想研究（六）：http://www.chinavalue.net/article/73931.html

管理智慧：http://www.chinavalue.net/AuthorIndex_Boke.aspx?id=5890#3993