居上品牌打造之秘
中国多数企业面临的最棘手的问题，往往不是巩固自己的品牌地位，而是要找到适合自己的品牌生存方式，打造“居上”品牌。那么，什么样的品牌才能成为品类里的佼佼者呢？
成为全球最有价值的品牌是肯定品牌最佳生存状态的标记，是成功的品牌打造方式的验证，这些方式、规律更是中国多数企业要学习的打造品牌的实效方式。
我们先看一下2007年十大世界最有价值的品牌，探究“居上”品牌打造的规律——
第一名：可口可乐653.24（亿美元）
创建可乐品类
第二名：微软587.09（亿美元）
分化操作系统，第一个聚焦个人电脑操作系统的品牌
第三名：IBM570.91（亿美元）
第一个开辟主机电脑市场的品牌
第四名：通用电器（GE）515.69（亿美元）
革命性地发明了电灯泡
第五名：诺基亚336.96（亿美元）
舍弃其他业务（纸业、轮胎、橡胶等），集中精力做手机
第六名：丰田320.70（亿美元）
低价小轿车的市场开拓者
第七名：因特尔309.54（亿美元）
第一个推出电脑微处理器（电脑芯片）
第八名：麦当劳293.98（亿美元）
快餐汉堡市场的开创者
第九名：迪斯尼292.10（亿美元）
第一个电影动画品牌
第十名：梅塞德斯-奔驰235.68（亿美元）
高端豪华轿车的开创者
全球十大最有价值的品牌中有九个是由原来的品类分化而来，只有一个品牌：诺基亚是例外。但这个例子说明：竞争对手犯错，是一个留给自己最好的机会。MOTO从通讯设备到卫星系统，从半导体到电视机顶盒，从家庭影院设备到应急无线电，MOTO将品牌延伸到了所有产品。因此，MOTO无法代表手机，给诺基亚留下占据品类主导权的机会。功夫不负有心人，2006年下半年，诺基亚凭借智能手机战略，在中国市场全面超越MOTO，成为手机第一品牌。
品牌达尔文主义：品类分化，品牌进化
结合以上打造强势品牌规律，国际品牌营销咨询大师里斯引用达尔文的《物种起源》学说，指出品牌打造的真正的源动力是品类分化，这是中国企业家所忽略的——品牌达尔文主义：品牌成长的动力是品牌进化。
这两条品牌打造规律，和自然领域的物种分化进化有很大的相关性，个体（品牌）之间的竞争是改良物种，物种（品类）之间的竞争推动品类的分化。进化，显而易见，产品更优质、更便宜、更可靠；然而，分化却不那么显而易见，尤其是在品牌打造过程中。
进化是品牌发展的必然，但进化本身无法说明市场上为何会不断产生新的品类和新的强势品牌。如果没有品类分化，进化本身只会创造一个更完美的“捕鼠器”和一辆更完美的黑色福特“T型车”。品牌通过进化，控制了生产链、营销链上更多的环节，成为了链主，掌控了自己开拓的品类，使得品牌更强大、更具主导力。但是，只有通过品类的分化，才有机会创造一个新的品牌。
结合品牌进化和品类分化，才能真正理解在品牌世界里，这才是打造品牌的真正秘密。但，中国多数企业却信奉：“更优质”和“融合”是品牌打造的核心。
“更优质”能走多远
在竞争对手作为参照物的基础上，推出“更优质”的产品、更“更优质”的服务，是种典型的进化思维，也是企业的传统智慧。进化是品牌成长的动力，却不是品牌打造的方式。自然界里的发展规律是：先分化，后进化。
最佳的战略是你把品类带向不同的方向，开创自己的趋势。
你是否还记得早年的百事，为了超越可口可乐不断推出新配方，用尽各种营销手段，最终都以失败告终，曾经多次请求可口可乐将其收购。直到推出“新一代选择”的广告运动，将自身定位成年轻新一代的可乐，将可口可乐反定位成过时的、老态龙钟的品牌才有机会逼近可口可乐。
“融合”能走多远
融合抓住了人类的想像力，却丢失了市场。
看看我们的超市，我们的大卖场，几年前一个品类里有7、8个品牌，现在成长为十几个，甚至几十个品牌。而被当初看好的融合的产品却纷纷消亡，第五季这种曾风靡大江南北的融合果汁和碳酸饮料的“怪物”的消亡，就是一个代表。娃哈哈也模仿可口可乐在欧洲推出的“咖啡可乐”，去年在中国市场上推出非常咖啡可乐，当时“无限的诱惑”广告运动轰轰烈烈，尝鲜心态也使得它曾风光一时。今天，当我再去超市找这个“怪物”时，已经找不到了，因为咖啡和可乐是饮料树上两个强大的枝干，它们绝不会融合在一起。
“惊喜”和“便利”，是融合产品最初赢得市场青睐的主要原因。带摄像头的手机是融合产品成功的典型，它的成功就是充分利用了“便利性”，人们时刻都可以纪录影像。但，对数码相片的品质有要求的消费者，是不可能用手机去拍照的。这样的例子还有洗发水和护发素的结合，专业护发还是需要专业的护发产品。
“后来者”的居上之道
先来看一组触目惊心的数字：
尼尔森公司（Nielsen BASES）和安永公司（Ernst & Young）2004年的一项研究显示，美国消费类新产品的失败率为95%，欧洲消费类新产品的失败率为90%。
这些新产品和新服务中的大多数没有前途，因为它们推出是为了跟随竞争，而不是开辟市场。
那么怎样才能成功地打造后来“居上”的品牌呢？
如何开创新品类
第一步：理清品类发展脉络，找到新品类产生的机会
把历史倒流，所有的生物会融合成原始单细胞。顺看历史，所有的生物分离开来，进行分化，物种越来越多。这样的道理，同样也适合于商业的发展。
啤酒曾经只有啤酒。但今天，我们可以喝到常规的啤酒（百威Budweiser），淡啤酒（莱特Lite），低热量啤酒（Ultra），黑啤酒（Newcastle），扎啤（MGD），冰啤（哈尔滨），微酿啤酒（SamuelAdams），纯真味啤酒（麒麟KIRIN）……反而，含咖啡因的啤酒、含菠萝汁的啤酒没有什么发展前景。
品类发展的趋势就是分化，而不是融合。在打造一个新的品牌之前，应该理清新品牌所在的原品类中的位置。研究哪些已经被竞争对手占据，哪些值得去细分下去，并且自己的品牌有资源去占据。但不要奢望两条枝干能合二为一。
选择细分品类方向时，重要的还有研究消费趋势。当年，新东方就是对中国即将出现大量出国热做出了大胆预测，从而开创了中国民营外语教育机构的第一品牌。
2、创建一个你能第一个进入的新品类
先有分枝，再有品牌。顾客购买的是品类而不是品牌。能产生大量利润的品牌，通常是品类的代名词，是消费者的首选。在选择好新品类产生方向后，你要做的不是推广你的品牌，而是推广新品类。
红牛的发明人马特施茨在泰国喝到在当地很流行的一种滋补品——KratingDateschitz，马特施茨将这重神秘配方进行改进，并舍弃这个复杂难记的名称，起名“能量饮料”。这样就诞生了世界上第一种能量饮料，他有产品支持，又有一个不错的品类名字，并且这只属于红牛。新的品类，不仅需要一个简洁、易懂的名称，能填补预期消费者的心智；接下来，还需要大规模推广运动，把新品类印刻在消费者的大脑中，并把你的品牌顺带镶嵌进去。
3、创建新品类还不够，你还需要一个敌人
在目标消费者的头脑中打造新品类，然后确保你的品牌是第一个进入消费者的认知，这还不足以确保能打造一个“居上”品牌。
消费者为什么要选你？消费者为什么要把新的品类放到本身就已经够混乱的购物阶梯上呢？消费者厌恶选择的复杂。
新品类要想成功地进入消费者心智，必须针对原有品类进行定位，必须把原有品类看成敌人。2005年，中旺集团的五谷道场将油炸方便面视作敌人，以“非油炸，更健康”攻击油炸方便面，叱咤中国方便面市场。当年，以此策略成功突围的中国民营企业中旺国际投资集团以617.43%的成长率,成为成长最快的非上市公司（超过蒙牛所创造的记录）。“非油炸，更健康”虽然后期得到了行业的抵制，但此时的五谷道场已经顺利进入品牌稳定期。
新品类开创，警惕三道鬼门关
通常一个品类的开创者，可能启动市场很慢，并且需要花费很长一段时间才能获得商业成功。引用阿里巴巴CEO马云的一句话说：大部分企业还没等到天明，就死了。
微波炉发明于1946年，但直到20世纪70年代中期才获得大众所认可（经历30年）；35毫米照相机，20世纪20年代诞生，在60年代才获得成功（经历40年）。
这些表明：品类开创者也不一定能成为最赚钱的品牌，它更需要对市场前瞻性趋势的正确判断，以及勇气和信心，坚持到天明！根据我们的经验，这个过程不仅有非主观的因素在影响，在主观方面也得过三重鬼门关——
（1）持续创新关：
成为品类的代表往往落实在产品研发方面的先人一步，如果不能做到持续、不间断的创新，产品就无法支撑你所开创的品类，你开拓的市场将拱手让给竞争对手。
莱卡，数十年来一直保持着35毫米照相机技术领域和市场上的领导地位。直到，日本品牌模仿了德国技术，加以改进并创新。而莱卡固守老技术，没有做出任何的竞争反映。
相反，世界手动剃须刀第一品牌：吉列，从单刀片到双刀片，再到锋速3的三刀片，持续不间断的技术创新，始终保持手动剃须刀市场上的王者地位。
（2）产品策略布局关：
第二关，其实和“持续创新关”属于一个方向上的两道槛。你必须思考：如何避免竞争对手尾随进入你所开创的品类市场，推出比你价格低的产品，迅速抢占市场，取代了你的市场地位的情况发生。
日本品牌在模仿了德国人制造35毫米照相机的技术，并改进创新后，采用了低价策略卖向市场。这一招是致命的，当时，品质、技术并无明显差异，并且功能更多、价格更便宜的产品当然更受消费者欢迎。莱卡就这样逐渐被超越。德国莱卡的正确做法应该是：创新一款新的35毫米照相机，继续领跑技术革新，并为新款构筑价格支撑；并把原先的老款降低价格，用老款降低的价格阻击日本品牌的跟进。
（3）资金支持关：
这是产品上市阶段最有竞争力的支持关，当技术有持续创新领先的能力，并且有合理的产品规划布局，那么在推广的时候没有足够费用的支持，也不会获得成功。
世界上第一张信用卡是大来卡（Diners Club）在1950年推出的。然而在一个以金钱为主要资源的商业领域，他们却资金不足，发展处处受阻。如今，世界信用卡第一品牌是我们也很熟悉的刘翔代言的Visa卡。
这种情况也出现在中国企业身上：中国VCD市场上的开拓者万燕的消失在无声无影中；谁是中国方便面市场的开拓者，估计没一个人能答出，但我们可以告诉你，他不是台湾的康师傅和统一。这些企业，做为行业的先驱，虽然开创了品类，但同样没有看到天亮的阳光。
聚焦，聚焦，再聚焦
为了保证你能顺利打造最赚钱的品牌，不仅需要开创新品类，还需要你在经营层面做出必要的牺牲。
欲望太多，对你的发展不利。至今世界上没有出现一款产品，能同时得到各国人们、各个阶层的喜爱。开创新品类，其实就是消减产品线，简化产品附属功能，聚焦目标消费群。
产品牺牲——保持聚焦于一种产品，远远胜于面向所有人的产品开发思路。我们经常提到一个很极端的例子：餐饮品牌。在餐饮行业这么成熟的行业中，至今没有一个餐厅，能同时满足进去的所有顾客的口味要求。反而成功的品牌往往聚焦产品：蒸饭中的真功夫、水饺中的大娘水饺、面食中的面点王等，都是中式快餐产品的专家以及产品类别中的精品。
特性牺牲——持续聚焦于一个产品特性，胜过向顾客讲述多个特性。占据了产品类别中公认的功能益处，就拥有了这个词汇，竞争对手就无法抢走你的生意。沃尔沃是最“安全”的汽车、宝马是最适合拥有“驾驶乐趣”的汽车、JEEP是最“野性”的汽车。你的产品也许不止一个你可以称赞的特性，但在广告传播中，多即是少，说的越多，消费者越弄不明白你的与众不同到底体现在哪。
目标市场牺牲——将传播不间断地聚焦于产品类别目标消费群中的某一类人群，就有机会成为这类人群的优先选择品牌。联想的ThinkPad（原IBM）笔记本是商务人士的必备、SONY的VAIO笔记本是时尚人士的首选，而神舟笔记本电脑凭借高性价比成为没有收入的大学生的第一选择。这就是目标市场聚焦的力量。一但你想骑跨不同的目标消费群，结果是你的品牌连一类消费群也无法讨好。
打造最赚钱的品牌，必须保持忠实你的产品类别、你的产品特性、以及属于你的市场板块。
如何就所作出的牺牲保持心态平衡
中国企业家一听到必须做出牺牲、作出舍弃，就会抵制我们提出的想法。毕竟，没有人愿意一头扎进自己认为发展有限的市场上。
我们接着告诉你一个商业现实：你要宣传的东西，你要卖的产品，和你靠什么赚钱，可能完全属于三个完全不同的问题。
让我们以我们优质的客户康佳彩电为例。康佳彩电从2004年就开始将品牌推广的重点落在平板电视（液晶LCD）上，他现在针对奥运市场这样宣传“运动高清，脱‘影’而出”，因为他是“运动高清”新液晶品类的开创者，也是不同于TCL、海信、SONY、LG等竞争品牌的地方。一旦人们被吸引到国美、苏宁了，康佳就可以向他们推销FHD液晶、书房液晶、别墅液晶等，或者最淘人喜欢的MINI液晶，谁会去计较呢？
其实，很多情况下，牺牲主要源于竞争格局所迫。与竞争者相比，你最与众不同的地方是哪一点？关于这一点，你如何构思将这点传播给市场？尽管在选择实效的品牌策略的时候，“做出牺牲”使你忍痛割爱，然而当你拥有一个词汇并深入到消费者的心智中，这个词汇就有机会成为购买理由，吸引顾客到你的门店里，你实际上并不受限于卖给他们任何东西。
中国多数企业面临的最棘手的问题，往往不是巩固自己的品牌地位，而是要找到适合自己的品牌生存方式，打造“居上”品牌。那么，什么样的品牌才能成为品类里的佼佼者呢？
成为全球最有价值的品牌是肯定品牌最佳生存状态的标记，是成功的品牌打造方式的验证，这些方式、规律更是中国多数企业要学习的打造品牌的实效方式。
我们先看一下2007年十大世界最有价值的品牌，探究“居上”品牌打造的规律——
第一名：可口可乐653.24（亿美元）
创建可乐品类
第二名：微软587.09（亿美元）
分化操作系统，第一个聚焦个人电脑操作系统的品牌
第三名：IBM570.91（亿美元）
第一个开辟主机电脑市场的品牌
第四名：通用电器（GE）515.69（亿美元）
革命性地发明了电灯泡
第五名：诺基亚336.96（亿美元）
舍弃其他业务（纸业、轮胎、橡胶等），集中精力做手机
第六名：丰田320.70（亿美元）
低价小轿车的市场开拓者
第七名：因特尔309.54（亿美元）
第一个推出电脑微处理器（电脑芯片）
第八名：麦当劳293.98（亿美元）
快餐汉堡市场的开创者
第九名：迪斯尼292.10（亿美元）
第一个电影动画品牌
第十名：梅塞德斯-奔驰235.68（亿美元）
高端豪华轿车的开创者
全球十大最有价值的品牌中有九个是由原来的品类分化而来，只有一个品牌：诺基亚是例外。但这个例子说明：竞争对手犯错，是一个留给自己最好的机会。MOTO从通讯设备到卫星系统，从半导体到电视机顶盒，从家庭影院设备到应急无线电，MOTO将品牌延伸到了所有产品。因此，MOTO无法代表手机，给诺基亚留下占据品类主导权的机会。功夫不负有心人，2006年下半年，诺基亚凭借智能手机战略，在中国市场全面超越MOTO，成为手机第一品牌。
品牌达尔文主义：品类分化，品牌进化
结合以上打造强势品牌规律，国际品牌营销咨询大师里斯引用达尔文的《物种起源》学说，指出品牌打造的真正的源动力是品类分化，这是中国企业家所忽略的——品牌达尔文主义：品牌成长的动力是品牌进化。
这两条品牌打造规律，和自然领域的物种分化进化有很大的相关性，个体（品牌）之间的竞争是改良物种，物种（品类）之间的竞争推动品类的分化。进化，显而易见，产品更优质、更便宜、更可靠；然而，分化却不那么显而易见，尤其是在品牌打造过程中。
进化是品牌发展的必然，但进化本身无法说明市场上为何会不断产生新的品类和新的强势品牌。如果没有品类分化，进化本身只会创造一个更完美的“捕鼠器”和一辆更完美的黑色福特“T型车”。品牌通过进化，控制了生产链、营销链上更多的环节，成为了链主，掌控了自己开拓的品类，使得品牌更强大、更具主导力。但是，只有通过品类的分化，才有机会创造一个新的品牌。
结合品牌进化和品类分化，才能真正理解在品牌世界里，这才是打造品牌的真正秘密。但，中国多数企业却信奉：“更优质”和“融合”是品牌打造的核心。
“更优质”能走多远
在竞争对手作为参照物的基础上，推出“更优质”的产品、更“更优质”的服务，是种典型的进化思维，也是企业的传统智慧。进化是品牌成长的动力，却不是品牌打造的方式。自然界里的发展规律是：先分化，后进化。
最佳的战略是你把品类带向不同的方向，开创自己的趋势。
你是否还记得早年的百事，为了超越可口可乐不断推出新配方，用尽各种营销手段，最终都以失败告终，曾经多次请求可口可乐将其收购。直到推出“新一代选择”的广告运动，将自身定位成年轻新一代的可乐，将可口可乐反定位成过时的、老态龙钟的品牌才有机会逼近可口可乐。
“融合”能走多远
融合抓住了人类的想像力，却丢失了市场。
看看我们的超市，我们的大卖场，几年前一个品类里有7、8个品牌，现在成长为十几个，甚至几十个品牌。而被当初看好的融合的产品却纷纷消亡，第五季这种曾风靡大江南北的融合果汁和碳酸饮料的“怪物”的消亡，就是一个代表。娃哈哈也模仿可口可乐在欧洲推出的“咖啡可乐”，去年在中国市场上推出非常咖啡可乐，当时“无限的诱惑”广告运动轰轰烈烈，尝鲜心态也使得它曾风光一时。今天，当我再去超市找这个“怪物”时，已经找不到了，因为咖啡和可乐是饮料树上两个强大的枝干，它们绝不会融合在一起。
“惊喜”和“便利”，是融合产品最初赢得市场青睐的主要原因。带摄像头的手机是融合产品成功的典型，它的成功就是充分利用了“便利性”，人们时刻都可以纪录影像。但，对数码相片的品质有要求的消费者，是不可能用手机去拍照的。这样的例子还有洗发水和护发素的结合，专业护发还是需要专业的护发产品。
“后来者”的居上之道
先来看一组触目惊心的数字：
尼尔森公司（Nielsen BASES）和安永公司（Ernst & Young）2004年的一项研究显示，美国消费类新产品的失败率为95%，欧洲消费类新产品的失败率为90%。
这些新产品和新服务中的大多数没有前途，因为它们推出是为了跟随竞争，而不是开辟市场。
那么怎样才能成功地打造后来“居上”的品牌呢？
如何开创新品类
第一步：理清品类发展脉络，找到新品类产生的机会
把历史倒流，所有的生物会融合成原始单细胞。顺看历史，所有的生物分离开来，进行分化，物种越来越多。这样的道理，同样也适合于商业的发展。
啤酒曾经只有啤酒。但今天，我们可以喝到常规的啤酒（百威Budweiser），淡啤酒（莱特Lite），低热量啤酒（Ultra），黑啤酒（Newcastle），扎啤（MGD），冰啤（哈尔滨），微酿啤酒（SamuelAdams），纯真味啤酒（麒麟KIRIN）……反而，含咖啡因的啤酒、含菠萝汁的啤酒没有什么发展前景。
品类发展的趋势就是分化，而不是融合。在打造一个新的品牌之前，应该理清新品牌所在的原品类中的位置。研究哪些已经被竞争对手占据，哪些值得去细分下去，并且自己的品牌有资源去占据。但不要奢望两条枝干能合二为一。
选择细分品类方向时，重要的还有研究消费趋势。当年，新东方就是对中国即将出现大量出国热做出了大胆预测，从而开创了中国民营外语教育机构的第一品牌。
2、创建一个你能第一个进入的新品类
先有分枝，再有品牌。顾客购买的是品类而不是品牌。能产生大量利润的品牌，通常是品类的代名词，是消费者的首选。在选择好新品类产生方向后，你要做的不是推广你的品牌，而是推广新品类。
红牛的发明人马特施茨在泰国喝到在当地很流行的一种滋补品——KratingDateschitz，马特施茨将这重神秘配方进行改进，并舍弃这个复杂难记的名称，起名“能量饮料”。这样就诞生了世界上第一种能量饮料，他有产品支持，又有一个不错的品类名字，并且这只属于红牛。新的品类，不仅需要一个简洁、易懂的名称，能填补预期消费者的心智；接下来，还需要大规模推广运动，把新品类印刻在消费者的大脑中，并把你的品牌顺带镶嵌进去。
3、创建新品类还不够，你还需要一个敌人
在目标消费者的头脑中打造新品类，然后确保你的品牌是第一个进入消费者的认知，这还不足以确保能打造一个“居上”品牌。
消费者为什么要选你？消费者为什么要把新的品类放到本身就已经够混乱的购物阶梯上呢？消费者厌恶选择的复杂。
新品类要想成功地进入消费者心智，必须针对原有品类进行定位，必须把原有品类看成敌人。2005年，中旺集团的五谷道场将油炸方便面视作敌人，以“非油炸，更健康”攻击油炸方便面，叱咤中国方便面市场。当年，以此策略成功突围的中国民营企业中旺国际投资集团以617.43%的成长率,成为成长最快的非上市公司（超过蒙牛所创造的记录）。“非油炸，更健康”虽然后期得到了行业的抵制，但此时的五谷道场已经顺利进入品牌稳定期。
新品类开创，警惕三道鬼门关
通常一个品类的开创者，可能启动市场很慢，并且需要花费很长一段时间才能获得商业成功。引用阿里巴巴CEO马云的一句话说：大部分企业还没等到天明，就死了。
微波炉发明于1946年，但直到20世纪70年代中期才获得大众所认可（经历30年）；35毫米照相机，20世纪20年代诞生，在60年代才获得成功（经历40年）。
这些表明：品类开创者也不一定能成为最赚钱的品牌，它更需要对市场前瞻性趋势的正确判断，以及勇气和信心，坚持到天明！根据我们的经验，这个过程不仅有非主观的因素在影响，在主观方面也得过三重鬼门关——
（1）持续创新关：
成为品类的代表往往落实在产品研发方面的先人一步，如果不能做到持续、不间断的创新，产品就无法支撑你所开创的品类，你开拓的市场将拱手让给竞争对手。
莱卡，数十年来一直保持着35毫米照相机技术领域和市场上的领导地位。直到，日本品牌模仿了德国技术，加以改进并创新。而莱卡固守老技术，没有做出任何的竞争反映。
相反，世界手动剃须刀第一品牌：吉列，从单刀片到双刀片，再到锋速3的三刀片，持续不间断的技术创新，始终保持手动剃须刀市场上的王者地位。
（2）产品策略布局关：
第二关，其实和“持续创新关”属于一个方向上的两道槛。你必须思考：如何避免竞争对手尾随进入你所开创的品类市场，推出比你价格低的产品，迅速抢占市场，取代了你的市场地位的情况发生。
日本品牌在模仿了德国人制造35毫米照相机的技术，并改进创新后，采用了低价策略卖向市场。这一招是致命的，当时，品质、技术并无明显差异，并且功能更多、价格更便宜的产品当然更受消费者欢迎。莱卡就这样逐渐被超越。德国莱卡的正确做法应该是：创新一款新的35毫米照相机，继续领跑技术革新，并为新款构筑价格支撑；并把原先的老款降低价格，用老款降低的价格阻击日本品牌的跟进。
（3）资金支持关：
这是产品上市阶段最有竞争力的支持关，当技术有持续创新领先的能力，并且有合理的产品规划布局，那么在推广的时候没有足够费用的支持，也不会获得成功。
世界上第一张信用卡是大来卡（Diners Club）在1950年推出的。然而在一个以金钱为主要资源的商业领域，他们却资金不足，发展处处受阻。如今，世界信用卡第一品牌是我们也很熟悉的刘翔代言的Visa卡。
这种情况也出现在中国企业身上：中国VCD市场上的开拓者万燕的消失在无声无影中；谁是中国方便面市场的开拓者，估计没一个人能答出，但我们可以告诉你，他不是台湾的康师傅和统一。这些企业，做为行业的先驱，虽然开创了品类，但同样没有看到天亮的阳光。
聚焦，聚焦，再聚焦
为了保证你能顺利打造最赚钱的品牌，不仅需要开创新品类，还需要你在经营层面做出必要的牺牲。
欲望太多，对你的发展不利。至今世界上没有出现一款产品，能同时得到各国人们、各个阶层的喜爱。开创新品类，其实就是消减产品线，简化产品附属功能，聚焦目标消费群。
产品牺牲——保持聚焦于一种产品，远远胜于面向所有人的产品开发思路。我们经常提到一个很极端的例子：餐饮品牌。在餐饮行业这么成熟的行业中，至今没有一个餐厅，能同时满足进去的所有顾客的口味要求。反而成功的品牌往往聚焦产品：蒸饭中的真功夫、水饺中的大娘水饺、面食中的面点王等，都是中式快餐产品的专家以及产品类别中的精品。
特性牺牲——持续聚焦于一个产品特性，胜过向顾客讲述多个特性。占据了产品类别中公认的功能益处，就拥有了这个词汇，竞争对手就无法抢走你的生意。沃尔沃是最“安全”的汽车、宝马是最适合拥有“驾驶乐趣”的汽车、JEEP是最“野性”的汽车。你的产品也许不止一个你可以称赞的特性，但在广告传播中，多即是少，说的越多，消费者越弄不明白你的与众不同到底体现在哪。
目标市场牺牲——将传播不间断地聚焦于产品类别目标消费群中的某一类人群，就有机会成为这类人群的优先选择品牌。联想的ThinkPad（原IBM）笔记本是商务人士的必备、SONY的VAIO笔记本是时尚人士的首选，而神舟笔记本电脑凭借高性价比成为没有收入的大学生的第一选择。这就是目标市场聚焦的力量。一但你想骑跨不同的目标消费群，结果是你的品牌连一类消费群也无法讨好。
打造最赚钱的品牌，必须保持忠实你的产品类别、你的产品特性、以及属于你的市场板块。
如何就所作出的牺牲保持心态平衡
中国企业家一听到必须做出牺牲、作出舍弃，就会抵制我们提出的想法。毕竟，没有人愿意一头扎进自己认为发展有限的市场上。
我们接着告诉你一个商业现实：你要宣传的东西，你要卖的产品，和你靠什么赚钱，可能完全属于三个完全不同的问题。
让我们以我们优质的客户康佳彩电为例。康佳彩电从2004年就开始将品牌推广的重点落在平板电视（液晶LCD）上，他现在针对奥运市场这样宣传“运动高清，脱‘影’而出”，因为他是“运动高清”新液晶品类的开创者，也是不同于TCL、海信、SONY、LG等竞争品牌的地方。一旦人们被吸引到国美、苏宁了，康佳就可以向他们推销FHD液晶、书房液晶、别墅液晶等，或者最淘人喜欢的MINI液晶，谁会去计较呢？
其实，很多情况下，牺牲主要源于竞争格局所迫。与竞争者相比，你最与众不同的地方是哪一点？关于这一点，你如何构思将这点传播给市场？尽管在选择实效的品牌策略的时候，“做出牺牲”使你忍痛割爱，然而当你拥有一个词汇并深入到消费者的心智中，这个词汇就有机会成为购买理由，吸引顾客到你的门店里，你实际上并不受限于卖给他们任何东西。