今天公司开会提到了美的数字化转型的成果及目前的发展势头，个人觉得企业华丽业绩的背后可能有更值得我们研究和借鉴的东西，毕竟任何企业的发展都是一个逐步积累的过程。上次研究美的还是何享健交棒方洪波的时候，这次也仅基于个人股权激励的专业方向做一点不太成熟的分析和延伸。

首先我们来看一组数据对比：2012方洪波接班美的时，美的当年度收入为680亿元，扣非净利润34亿，截至去年，美的年度收入达到2407亿元，五年复合增长率29%，扣非净利润达到156亿，五年复合增长率36%，美的变成了全球增速最快的企业之一，并且越跑越快。数据很华丽，过程却异常艰辛。

一、阵痛中转型

   2011年美的财务数据大幅下滑，一季度营收304亿元，同比增长96%，净利润7.11亿，同比仅增长17%。营收与利润涨幅的极大差距只能说明成本急速攀升，其主要原因被归因于低价产品的产销量增大导致产品结构性不合理，营销驱动型的打法已不再适合美的的长久发展，公司危机开始展现。

   同年，方洪波提出了彻底转型的战略，即通过技术驱动、结构升级、品种提升系统提升产品竞争力，这三大战略便是美的内部转型升级的驱动主线。转型的思路非常清晰，但最大的阻碍来自于美的内部大多数人甚至是高管层的“路径依赖”，相当一部分高管不适应新的模式，反对声音不断，因此美的前后撤掉了多名高管。

2012年方洪波彻底掌管美的后开始更大力度的改革，首先，他下令把美的电器的产品型号从2.2万个减少至1.5万个，砍掉低价竞争和利润率不好的产品；其次，将集体的考核指标的重心从过去的注重营销收入总额增长转变为利润总额增长。这两项调整后，美的产能急剧降低，2012年整体开工率不足50%，当年营收下滑至文初提到的680亿元。开工率低导致大量的工厂闲置从而产生了巨大的开支，基于此方洪波开始对美的进行产能结构调整、裁减员工、关闭工厂、退掉土地。

截至2014年，美的员工总数从19.6万人较少至12.7万人，而未来的机会是两年内将员工总人数减少至8万人。人员减少的同时，美的工厂开始布局自动化生产，用机器人提高生产效率，同时高薪聘请全球科技人才，提升技术研发能力，实现技术驱动产品竞争力的战略布局。减员增效的同时，方洪波2013年还在美的内部还做了一个大的变革，即推出了“小集团、大事业部”的运营模式，打通了原有架构的壁垒，是架构区域扁平化，更有利于内部的响应速度和沟通协调。

数据往往最能说明问题，2011-2015年间，美的营收只增加了3.2%，但利润增长了105.2%，员工人数整体减少46.4%。

二、激励中腾飞

美的集团现在是业内机制领先的上市公司，尤其在公司治理、企业管控及集分权体系等方面，并且也形成了具有美的特色的合伙人机制及职业经理人储备团队。而在建立这套完善的公司治理机制搭建之前却也交足了学费。

第一阶段：因缺乏科学性设计与约束机制，高额激励下高管大量流失。

美的集团是2013年9月在深交所上市，而在上市之前六七年间，公司高管通过自然人持股的方式使得47名管理层持有了公司19%的股份，激励力度前所未闻，但如此高额的激励力度下居然是不考核任何业绩，不设置任何退出的约束条件。

结果在上市后两三年的时间里，7名核心高管陆续离职，只剩下方洪波1人，空前的高额激励下换来的却是公司业绩的萎缩和高管的大量流失。

第二阶段：4年8期股权激励，3期合伙人计划，助力美的绝处逢生，迈入世界五百强

有了第一阶段的教训，美的在接下来的四年中针对公司战略及业务定位以及公司不同的发展阶段，精心打造了8期科学的股权激励计划，激励对象纵向分阶段的涵盖了从高管层到中层再到基层业务骨干的近1500人激励规模，横向涵盖了管理、研发、营销、制造、品种等绝大多数的岗位序列，同时打造了符合美的长远发展需求的事业共同体团队。

八期具体计划如下：

2014年1月，第一期股票期权激励计划

2015年3月，第二期股票期权激励计划

2016年5月，第三期股票期权激励计划

2017年3月，第四期股票期权激励计划

  以上四期股票期权计划的激励对象主要针对中层骨干员工

2015年3月，第一期合伙人持股计划

2016年3月，第二期合伙人持股计划

2017年3月，第三期合伙人持股计划

以上三期合伙人持股计划激励对象主要针对副总裁级以上核心团队

2017年3月，首期限制性股票激励计划

  首期限制性股票激励计划主要针对部门负责人等中层管理人员

  很难说美的走到今天是方洪波或者某几个人的作用，也很难说是公司治理，技术驱动或者集分权体系某一方面的影响，但当家族企业传承、股权激励机制、数字化转型驱动等重重标签被做到极致的时候，美的恰好迈入了世界五百强之列。