某公司对中层人员实施以季度为考核周期的绩效考核，市场部的李经理这两三个月因公司搞促销活动，大部分时间出差在外，所以一些重点工作就给耽误了，按照目前的考核标准，李经理的考核结果非常差，列在最差的C级，李经理觉得自己那么辛苦，绩效却那么差，很不服气，当然对于这样的结果，他也不认可，意见非常大，这种情绪已经影响到正常的工作了，HR遇到这种情况如何处理？
1.问题的根源——出现这个问题的根源是缺乏绩效沟通和绩效考核的灵活性调和。这也是很多HR常犯的错误，认为考核标准一但确定下，就不可以改变，这种思想是错误的。
2.绩效沟通是产生分歧的根源——李经理这个事情的根源在于绩效沟通没做位或者没有做，从绩效目标的设定到绩效结果的确认，整个绩效考核的过程，就是一个全程沟通的过程，也是一个绩效调整的过程，特别是在工作目标设定的时候，应该是双方共同参与，而绩效面谈意义更大，能对于员工的不足，提出改进计划。
3.绩效标准调整是解决类似问题的关键——绩效标准要进行及时的调整，特别是对于阶段性工作内容色彩很强的岗位，就象案例中的李经理那样，在制订当季度绩效考核标准的时候必须适时调整，通常标准的调整，以一个考核周期为单位，特殊情况随时调整，记住，考核的目的是为了提升个人，提升工作效率而不是把人分出高低来，更不是扣工资罚款。
4.推动公司绩效考核机制的建立——公司实行绩效考核是一项复杂的系统工程，需要一套完善的机制来保证，绝对不是人力资源部一个部门能完成的事，推动考核的主体是各职能直线经理，而不是人力资源经理，没有这个思维来处理考核的问题，考核永远是大家反对的，考核一搞，大家就吵，人力资源部也最终会成为大家讨厌的部门，所以必须建立一套机制，这个机制的核心是直线经理推动。
5..注意事项——绩效考核不是一成不变的，需要绩效标准制订前的沟通，需要执行过程中的及时调整，需要过程遇到特殊情况时的调解；另外绩效考核分为固定绩效考核和变动绩效考核两个部分，变动的部分需要我们跟踪，不要指望员工能主动的去与你沟通，把绩效沟通和绩效调整纳入到日常工作，而不是结果出来的时候再去，那个时候就晚了。
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