那么企业应该如何培养高潜人才呢？小编收集了中外合资连锁零售企业天虹商场、互联网企业奇虎360、中美合资浦发硅谷银行，这三家优秀企业的经典案例，我们一起看看吧！

如何识别高潜人才？

你所做的一切都无可指摘。你创造了价值，早早取得了良好的成绩。面对日益复杂的诸多挑战，你掌握了新的知识和技能。你恪守公司的文化和价值观。你的自信溢于言表，也赢得了他人的尊敬。或许，你还经常一周工作50小时，并且获得极高的评价。

尽管如此，你未必就能被列为高潜力人才。

这着实让人气恼，因为真正让高潜力人才与众不同的是一些我们称之为“X特质”的因素，它们看不见摸不着，也不会出现在领导能力清单或绩效评估表格中。它们能起到画龙点睛的作用，帮助你取得并保持令人欣羡的高潜力人才地位。下面我们来一一阐述这些特质。

X特质1：追求卓越

高潜力人才不仅成就高，而且有追求成功的渴望。尽管他们已经做得不错，甚至可以说相当好，但是对他们来说都还不够好——远远不够。他们非常愿意加倍努力，也明白在前进的道路上或许不得不牺牲个人生活。这并不表示他们会违背自己的价值观，但是远大的抱负或许会促使他们做出一些艰难的选择。

X特质2：学习催化力

我们往往认为高潜力人才都是不知疲倦的好学者，其实持续学习的大有人在，但很多人缺乏行动力，或不以结果为导向。我们接触过的高潜力人才都拥有“学习催化力”（catalytic 1earning capability）。他们会不断寻找各种新思想新观念，并有能力去理解和吸收，还能将学到的新知转化为高效的行动，为客户和公司创造价值。

X特质3：进取精神

高潜力人才总是在找寻开辟新途径的好方法。他们是积极的开拓者，因此为了取得进步，他们会跨出自己的职业舒适区，接受挑战。这种变动可能前途未卜，譬如接手一个棘手的国际岗位，或者奔赴另一个需要全新技能的部门。由于高潜力人才渴求成功，你可能会认为他们不愿冒险，但事实上他们大多为此兴奋，认为机会大过风险。

X特质4：敏锐的感知力

追求卓越、富有进取精神，再加上渴望找到新方法，这完全可能带来职场灾难。高潜力人才可能因各种原因而失败。

举例来说，他们可能一时冲动接受一个看似不错的机遇，结果发现那是一个注定会失败（而非努力就能成功）的任务，或者对于长期职业发展没有好处。另一种失败原因是试图取悦他人。高潜力人才会避免与上司公开发生分歧，或者不愿给同事以坦率的、可能让对方失望的反馈意见。成功的高潜力人才具有更好的判断力，更看重高质量的结果。

除了判断力，高潜力人才具备“敏锐的感知力”，这让他们能够有效地规避风险。他们把握时机的意识很好，能够迅速看清形势，还能敏锐地发现机遇。尽管高潜力人才的进取精神或许会导致他们做出愚蠢的决策，但敏锐的感知力有助于他们判断何时出击，何时收手，这让他们能在合适的时间出现在合适的地方。

那么，如何培养高潜人才呢？我们看看他们是怎么做的~

如何培养高潜人才？

天虹商场：

三步培养“优才”  打造连锁行业精英

“天虹国际化战略目标能否实现，从根本上来说，在于能否培养一支具有国际化运营能力的管理队伍。”在这一理念的指导下，天虹商场通过人力资源体系聚焦战略，运用战略沟通、分解、评估等方式，开展了针对商场总经理这一关键人才的“优才计划”。

Step1：建模型——明确胜任素质

为找准商场总经理人才所需的能力素质，天虹商场紧扣企业文化和发展战略，以自身的企业愿景、价值观、外部环境等为依据，确定了员工的核心能力与素质要求，形成了胜任能力模型。

提炼通用胜任素质

在优才计划中，天虹商场人力资源部首先分析了企业战略目标实现的关键因素，提炼出员工应具有的通用胜任素质。

选择核心岗位

战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。在建立胜任素质模型时，天虹商场选择了对目标实现起关键作用的核心岗位——商场总经理岗位。

结合实际工作，分析该目标岗位要求与商场总经理应具备的胜任力特征。在此过程中，天虹商场从业务及岗位的职责出发，设计了商场总经理岗位所需的序列通用胜任能力；再从职责和业绩优秀者出发，通过前期的访谈和问卷调查进行综合分析，得出商场总经理的备选胜任力素质项和岗位的序列专业能力项。

确认核心胜任力素质项

召开胜任力素质模型研讨会，由管理层对得出的备选胜任力素质项进行论证和补充，确认该岗位最终需要的核心胜任力素质项。同时，分析全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力，设计每项能力的主要行为表现。

在确定商场总经理核心胜任力素质项之后，天虹商场又将这些素质项进行行业标杆对标分析，就岗位胜任力能力素质项进行相关权重设置及详细行为定级。在分析设计胜任能力的各级行为表现的同时，对素质项进行了规范定义。

开发胜任力评估工具

天虹商场有针对性地开发了胜任力评估工具，对胜任能力模型进行了验证和应用，从而输出了符合天虹要求、紧贴天虹属性的商场总经理胜任能力模型。

Step2：做评鉴——确定能力短板

胜任力模型建成后，天虹商场对商场总经理进行了评价，判断这些总经理哪些方面的素质符合要求，哪些方面的素质有待提升。经过测评所得出的结论，将有助于企业进一步明确组织内人力资源的素质状况。通过对这些状况进行分析，也有利于企业提出预警与改善计划，增强人力资源方面的竞争优势。

对商场总经理进行测评

在优才计划项目中，天虹商场运用评鉴中心技术，采用模拟工作会议、案例分析与演说、角色扮演、管理风格问卷、文件筐测试、结构化面谈以及动机风格测试等多种测评工具，对每一位学员展开测评。

经过测评，天虹商场最终形成商场总经理人才的个人发展报告。报告会将学员的各个能力维度的评分与预计的平均数据进行比较、评价与分析，从而最终确定商场总经理的能力短板。

寻找合适培养方法

天虹商场着手准备针对各个专业序列的培训规划，设定每一职业发展阶段所需的职业技能培训和专业培训，以增强培训的针对性和体系性。

在对每个问题进行深入分析并给出每个素质能力项的行为定义之后，天虹商场确定理论培训、标杆学习、导师辅导、教练帮带、轮岗锻炼的方式可以帮助商场总经理改变现状，提升各自的能力。

Step3：实施培训——全方位提升能力

为全方位提升商场总经理的能力，将其培养成符合企业战略需要和未来发展的人才，天虹商场在传统理论学习的基础上，设置了以学习者为中心的全方位培养方式。

理论培训

根据胜任力素质需求，针对得出的商场总经理的能力短板，天虹商场有针对性地开发了高层管理者培训与发展项目课程。 

辅助培训模式

理论课程培训是天虹培养商场总经理的主要方式，但同时，公司也安排了系列的辅助培训。

项目研究

由总经理成立项目小组，在本部门或跨部门间开展管理创新项目研究并推广。项目研究将着重解决组织中实际存在的问题。

担任教练

天虹为商场总经理指定徒弟并提供担任教练的机会，要求其制订详细的帮带计划，培养接班人。

本岗位强化

为其指定教练，一对一帮带。

轮岗锻炼

轮岗主要针对测评时潜力大且需要提升某一领域专业技能的储备商场总经理。

导师辅导

导师制是储备人员与公司资深管理人员沟通的桥梁，也是一种充分依靠公司内部人才资源，快速培养适合公司发展的中高端人才的培养方式。天虹倡导公司富有经验的、有良好管理技能的资深管理者与中高级管理岗位上的储备人员建立良师益友型关系，实现教学相长，达到共同提升的目的。

对外实战交流

天虹商场还注重对外学习标杆、参观优秀企业的考察，以交流实践经验，拓宽商场总经理的视野。

除此以外，天虹还为商场总经理提供了能随时随地学习的e-Learning在线学习方式，帮助员工即时提升能力。