2015年，大力倡导“狼文化”的华为公司在全球市场的销售收入达到3950亿人民币，净利润达到369亿人民币，位居世界500强第228位。“狼文化”对于企业的重要意义再度受到人们的广泛关注。

　　事实上，在当前的时代背景下，不仅是民营企业，中国的国有企业比以往任何时候都更加需要吸收“狼文化”中的正面因素，武装自己。

　　以“狼文化”为企业精神的华为公司这样描述自己的文化：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。其中，最核心的内容是卓越的艰苦奋斗与团队合作精神，他们代表了“狼文化”中值得肯定的精髓。这也是许多国有企业在经营管理文化中缺乏的部分。

　　一直以来，许多国有企业给人们的印象都是：现代企业制度不健全，资产监管体制不完善，资本运行效率低下，约束激励机制落后，缺乏开拓创新精神，人浮于事，动力不足。

　　究其症结，在于企业对上级单位及政府部门的等、靠、要依赖思想仍较为严重，在很大程度上束缚了自身的生机与活力。

　　这些问题，都需要在文化和制度中灌注“狼文化”的上述内涵来加以破解。值得庆幸的是，一些国有企业已经完成或正在经历蜕变。这些企业领导者强行自我“断奶”、自我挑战与自我突破。尤其是，他们在企业经营管理中通过正向和负向相结合的激励制度，激发“狼文化”中的拼搏精神与团队精神。这些做法带个他们的成果，是企业运行质量和综合效益长期出众。

　　一家主要从事重要军民用大型电子信息系统的工程建设，重大装备、通信与电子设备、软件和关键元器件的研制生产的大型国有企业D公司，就是这样一个典型案例。

　　近年来，该公司积极创新薪酬激励约束机制，有力地促进了企业的持续、健康、稳定发展。

　　他们将正向激励与负向激励相结合，确立了全面经营管理绩效考核办法。除原有的经济指标外，他们在考核中增加了可持续发展指标、重点任务指标、基础管理指标与保障约束指标。公司根据各下属二级单位的业务性质、战略定位、主业及发展侧重点的不同设计了七条“跑道”进行分类考核。同时，还构建了与此相匹配的“纵向到底、横向到边”的全员绩效薪酬兑现体系。公司严格按照考核结果兑现奖惩措施，每年对各二级单位绩效考核结果进行排序并在全系统内进行公示，对未完成目标任务的单位及经营者，坚决扣除其绩效薪酬，有效地分解、传导了企业总体目标的压力与责任。

　　同时，D公司在薪酬激励机制构建上强调可持续发展的理念，鼓励创新并宽容失败。

　　他们在薪酬激励指标设计中，把创新指标提升为企业持续发展的关键指标。对于专门负责技术创新的二级单位，考核的主要指标调整为技术创新指标而非经济指标。这种从实际出发的激励机制极大地激发了各二级单位技术创新、管理创新与商业模式创新的动力。具体到创新成果的考核，D公司重点关注整体创新效果，并不纠结于“一城一池”的短期得失。这种“宽容失败”机制的建立，在相当程度上解除了技术专业类被考评者的后顾之忧。

　　D公司还构建了多要素参与分配的利益共享机制，将即时激励与中长期激励有机结合。

　　根据技术密集型企业的特点，该公司基于要素价值进行管理，逐步建立完善了劳动、知识、技术、管理、资本五重要素参与分配的利益共享机制，营造了多要素共创共享企业价值增值的崭新局面，极大地提升了企业活力。

　　通过多元激励机制的建设，D公司全系统科技创新蔚然成风。

　　2014年，D公司经济保持了双20%的优质高效增长，全年主营业务收入同比增长21.91%；实现利润同比增长25.17%，被评为“中国十大创新型企业”。2015年，D公司主营业务收入、利润再度分别同比增长27.64%、34.92%，财务绩效评价跃居中央企业第一。

　　D公司的案例说明，国有企业通过积极倡导与践行“狼文化”，同样能够持续创造骄人的市场业绩并成为所有公司学习效法的标杆。

       【原文发表于2016年7月8日《中国劳动保障报》】