前几天跟某国有商业银行客服中心深入打了一次交道，想把它记下来，希望为我们国有商业银行的管理改革作一注脚。
事情是这样的，我用手机银行对我的工资卡操作跨行转账，共有两笔，给孩子凑学费。当我刚转完第二笔钱以后，突然发现余额不对了，少了3800元。再一看转账记录，突然多了一笔转出的账，并且看不出转到哪里去了。莫不是操作失误，或者被人盗窃，网络上各种手机网银盗窃事件顿时涌上心头，赶紧给该行客服中心打电话询问。
电话接通了，客服专员听说我是手机银行转账，让我稍等，需要转到他们的网银组。
电话转过去以后，网银组客服专员接通电话后，需要身份证号，再要电话银行密码，验证通过。我请她查询我那笔3800元的账转到哪里了，她说是有三笔转出，其中3800元那项看不出转到哪里去了。银行的人也看不出，我就更担心了。我说那怎么办？她说她这里暂时没有办法，可以转给他们的综合金融组，让帮查一下。
电话转过去以后，竟然还需要我重新验证一下身份，输入身份证号，电话银行密码，验证通过。经查询，也不能查出3800元转到哪去了，并且她这里暂时解决不了这个问题。我想了想，会不会是我绑定的信用卡定期还款啊？我请她查一下我在该行的信用卡上是不是在还款？ 他说，信用卡是另外一个组负责，需要转过去，我有点不解，但着急解决问题，就让转过去。
电话转过去以后，又来一遍身份证号、电话银行密码，然后电话接通。我让她查询我的信用卡是否在还款，她查询说信用卡没有在还款。这又让我更担心了一下，然后问她应该怎么办？她说只能转到综合金融组，让她们帮着解决。
我简直无语，我知道再转过去应该无益，就对银行进行投诉建议，请银行尽快答复。
10个工作日后，该行某一网点（开户行）前台柜员给我来了电话，说是我这笔钱是转到另外跨行的一张信用卡上了。我说，好吧，我知道了。其实我通过其他方式在当天就查明白了，我不想心事重重地把这事拖到第二天。
从上面这么一件小事，就能看到国有商业银行管理效率提升存在着多大的空间。前几天浏览网页看到2015年上半年一个测算数据，国有商业银行人均创收是股份制银行约1/3。
2015年上半年人均创造收入
国有银行从十几年前就提出了以客户为中心，以市场为导向的经营理念。我们目前也在讨论国有企业的供给侧改革，要强化市场在资源配置中的主导作用。而我们国有商业银行的运行机制，目前仍然是以银行为中心，是以银行各条线的业务产品为中心进行设置。拿这个银行的客服中心来说，客服中心的综合金融组、网银组和信用卡组，各自为政，不能共享信息，推诿扯皮的现象展露无遗，皮球在这几个组中间转了一个圈，最终不能及时解决问题。
这个案例中的银行总行自2014年起，提出了互联网金融战略，并为此调整了组织架构，成立了互联网金融部。其目的无非是希冀借互联网这个平台，以客户为中心，解决客户全方位的金融需求，给客户创造良好的客户体验。实际又如何呢？还是“供给侧”出现了问题。这件小小的事件，实际上涉及总行的几个部门，应该包括个人金融部、电子银行部和信用卡部，分别对应上面案例中的三个组，当然还有这个客服中心。能够从这几个组之间的运行机制看到该国有银行总行部门之间运作机制的冰山一角。银行各条线部门分别面对客户，而不是协同供给客户，造成“供给侧”和“需求侧”偏离。
就这个客服中心来讲，如何变革运行模式呢？其实只需要抓住最大的原则：以客户为中心，及时有效地为客户解决问题，创造优质客户体验，而不是以部门为中心就可以。如何做的问题，可能非常简单，关键看要不要去做，有没有创造科学管理的的环境。客户中心可能需要如下的变革：
1、调整组织架构，按照服务客户的流程设置分组。其实第一个接线的客服专员，应该能够掌握客户的全部信息，并能够回答客户不需业务操作解决的大部分问题。
2、重新进行职责梳理，使每一个客服专员能够解答客户的全方位问题，而不是东找一个，西问一个。
3、改进银行的信息系统，使银行的信息系统支撑收集、整理、汇总、分析和解决客户需求的流程。
更需要变革的其实是银行大的组织架构、管理模式和用人机制。我们知道，总行这几个部门：信用卡中心、电子银行部（互联网金融部）、客服中心，虽都是个人金融系统，但却是平级部门，从权力上谁也不管谁，协作起来必然需要较多的沟通成本。如果某两个部门又摊上不同的分管行领导，不同分管行领导又受到更上级组织非市场化的考核和激励机制制约，变革起来确实有很大的阻力。
我对国有银行的效率低下一直深有感触，这一次亲身经历，使我更加不无感慨，国有商业银行的管理效率提升任重道远啊。目前**正在召开，正在讨论应对经济新常态的策略。看来国有商业银行的改革需要进一步深化，需要下大力气解决这些类似的效率低下的问题。而解决这一问题的关键，在于国有商业银行的领导班子真正重视管理创新问题，要把解决组织效能当成战略性举措来抓。