日立：七大人才战略（四）

      4、打破终身雇佣制

    日立的人才管理渗透着深厚的日本文化的历史积淀。在日立的人才资源管理中，正在逐步打破日本传统的终身雇佣制，却又保留着年功序列工资制的残余，实行双梯晋升制。一种是职务等级制度，另一种是资格等级制度。业务工作者如果职务不动，职务等级就不晋升。此外，根据服务年限和工作成绩，雇员的工资可以按规定的资格等级晋升。在同一资格中有一个最高年限，当超过最高年限时，雇员才自然被晋升到上一个资格等级。晋升反映着能力和努力，要经过经常性的、广泛的评价。在评价标准中，对利润的短期贡献不如技能、同事的合作及工作质量重要。双梯制增加了晋升机会，日立公司的晋升政策是，“任何人最迟在53岁前随时都可以晋升到八级正规资格等级制度中的第一个等级。”这使每个人都有晋升到中层等级的希望，从而增加对组织的中层等级的希望，增加对组织的忠诚意识和献身精神。 

    日立实行集体决策方式，鼓励企业中的所有人参与决策，执行决策，在追求成功中实现自己的价值。决策的方式是自上而下与自下而上向结合的“U型决策”方式。首先由最高决策机构提出企业的战略方针和方针目标，然后下达到基层讨论。在讨论过程中，将各级组织讨论和提议的结果逐级向上反映，同时各有关部门也进行横向的交流与协商。这样，最高决策机构提出的方针目标逐渐成为具体的实施方案，该方案的每个细节都在讨论过程中受到反复研究。最后，由最高决策机构对这些方案进行审查和批准。由于日立最高决策层与最高执行层一体化，董事会成员兼任各职能部门领导，他们既是决策制订者，又是决策执行者，广大职工在参与决策的过程中，也明确了决策的意义和目标，发挥了自己在决策中的作用，因而对决策结果有认同感、自豪感，所以执行决策积极性高、速度快。这种集体决策方式，能够集思广益，减少决策失误。虽决策时间较长，但执行速度快，执行效果好。由于企业奉行集体主义的经营思想，把包括最高决策者在内的所有员工都看作是命运共同体中的一部分，在此命运共同体中，注重激发集体的力量，有利于员工在集体中大胆发表自己的意见，注重长久利益，但容易发生工作疏漏和推委责任的现象。