企业组织应该是一个共同学习、共同修炼的模式，如果用宗教做比喻，企业中也有很多“活佛”，他们就是很多觉醒了的领导者和经理人，他们是对结果和组织负责的人，同时又是与组织一起修炼和成长的人 。

 

我花了很大努力很多时间去研究组织领导力，发现人们经常把领导和领导力混为一谈。大家一说领导，一般都是在说企业中的“掌门人”，董事长或者CEO，没错，他们是非常重要，但还不够。我们要不同的领导力：除了企业高层领导者，还有中层和基层领导者，往往他们对企业有更大的影响。 在我看来，一旦组织的愿景被点燃，那么员工的自我驱动力一定会爆发，并有想象不到的效果。而真正的共同学习的驱动力恰恰应该是对业务负责的经理。一线的管理人员才是学习的推动者，因为他们直接对业务负责，他们懂得业务员在哪方面需要提高，他们对学习需求有着切身的明确体会，通过他们的努力才能将学习与实践结合在一起。 组织是一个系统，这个系统有的可能简单，有的可能非常繁杂。你看到的组织，并不是表面所看起来那样，可能是它背后的一个个网络，一个个人的关系，当我们的眼光过分注意个人的时候，这时候我们往往会忽略很多真正的东西和很多重要的事情。 组织领导力，其实同企业成长的能力建设息息相关，组织的成长就是不断反思的过程，当一个组织的关系非常健康的时候，这个组织团队的成员可以互相挑战，可以互相质疑，在这个过程当中，每个人既保持自己的想像力，同时这个团队的想象力也存在。在这个过程中，每个人都会成长，也正是因为有这样一个健康的关系，每个人或整个组织才有发挥的余地。所以这里面不是个人和关系，个人或关系，而是个人再加上人与人之间的关系。

 

在这里要讲一下我与苹果的故事。1984年，苹果公司送了一台电脑给我的儿子，他当时只有四岁。那个时候，苹果公司的想法就是，如果小朋友愿意玩、会玩，那么大人就会支持，然后也会开始玩。讲到这里有必要说一下“ICON（计算机的图标）”出处，ICON实际上指的就是图形界面。它的发明者是学习方面非常著名的研究者，他与著名的心理学家皮亚杰一起做过研究，基本的概念很简单：一、两岁的孩子学东西的时候，所有的事物都需要触觉来感知，这是我们早期学习的模式；两岁到七岁之间，我们主要靠图像的学习。你问孩子哪个杯子装水装得多，三岁和四岁永远会说高一点、瘦一点的装得多，因为体积是一个抽象概念，他们并不是通过抽象思维而通过看到的视觉思维。这个阶段就叫图形认知阶段，也就ICON的来源。等孩子到七、八岁的时候才能进行概念化的推理，它实际上是来自于人如何学习的研究。所以，当他们把这个计算机给我四岁的孩子的时候，我就知道他们真实的意图，因为孩子只有在快乐的氛围中才会去学习。这个正像他们告诉我的那样，懂得简单的开、关机就能使用电脑。一个星期以后，他们给我打电话问我，问我儿子喜欢那个机器吗？我回答说，他太喜欢了。从这件小事中可以体会一个企业的精神，以及它们对产品本质的认识和观察，时间会告诉我们：五年以后，十年以后，没有了乔布斯的苹果会怎么样。很多事情都会改变，但我的感受是，苹果最基本的精髓仍然会保持很强的竞争力。 我们见过这样的总裁，他们很希望在企业中建立一种学习的文化，但他们失败的一塌糊涂，那就是因为一线的经理们没有与领导共享这样的学习激情。所以这两者都很重要。还有一种非常微妙的领导力，那就是网络的领导力。特别是与知识相关的组织。我说的知识是指能把一件事做好的能力。但是这样的知识总是隐藏在企业的网络之中，不是清楚地写在公司文件里的。网络领导力就是在组织里，分享这种知识，建立学习的网络。我们现在都知道网络的影响，在一个公司内部他认识的人多，他了解许多员工的特长，他能组织起互相学习。我们发现在公司内最好的网络领导者，往往是人力资源xuexihr.com的管理者。比如说，在公司内，这个团队面对一个困难，人力资源说那个团队曾经做过类似的事情，他们有这方面的能力。其实在许多公司内部都缺乏这样的联系。我知道一些复杂的组织，确实需要这样网络领导者。 在这些组织内，谁是那些领导组织变革的人，谁的贡献最大。然后我们就可以说这些就是领导和领导力。从长远来看，企业发展需要团队领导力，需要一线管理人员的领导力，那么从今天开始，从我们手上的工作开始。那么我还想重复一句，很多事情的成功都是团队的力量，其实很多事情的变化都是从团队开始。 领导力建设应该与组织的健康、创新一起来考虑。实际上可以把培训设计成学习，能够让大家共同探讨、共同学习、共同成长，学习的过程也是整个能力提升的过程。实际上我想要表达的，是希望大家心里一想到学习就想到共同学习，而不是个人学习。

 

 

在一个组织里，其实每个人，只要他愿意的话，都是变革的领导者，让每个人充分发挥自己的力量，实现组织的良性循环 新奥智能能源集团副总裁 翟晓勤

 

我已经在新奥工作了16年，一直在参与变革。我们要成为新奥集团使命的承担者，要是没有变革的思维模式，企业的发展必然就会很困难。而这个思维模式不是基于某个个人或者一时的兴趣，而是因为领导层都有变革的思维。 为了实现变革，我们与智囊传媒合作，通过建立企业沟通方式来改善组织内部的学习与沟通能力。光有个体的创新能力，要是彼此都互不沟通和协作，我们的创新必然受到局限。所以通过超越训练营和领导力训练营让大家走到一起。每个人充分发挥自己的力量，实现良性循环，这也是我们变革的方向。 在一个组织里，其实每个人如果你愿意的话，你就是变革的领导者，你带领团队、承担项目、你就在其中，如果每个人都抱着这个想法的话，我们不可能不成功，一定会成功。

 

 

组织的的健康不仅仅是组织状态本身，也包括组织内部成员的身体健康，应该从系统的角度来观察和思考 中国红色保健研究院院长 闫珉川

 

如果从中医的角度来看组织的共同学习，我认为可以从系统的角度来观察和思考。中医的看法是，天人合一、扶正固本，整体观念和辨证施治。而企业管理最重视的方面就是企业是一个系统，企业是一个整体，企业的问题须找到关键和本源来解决。 西医更多的是强调的每一个局部，通过分解来对事物进行认识和总结。这样做有利、有弊，利的方面是比较灵活，更方便和快捷地去解决问题。而不足的是，把原来整体的系统分割开来。依我看来，组织的的健康不仅仅是组织状态本身，也包括组织内部成员的身体健康。处理好两者的关系，对组织的发展至关重要。

 

 

领导力永远是与时俱进的，它是一个持续不断的反省和自我认识的过程。通过社区的平台、采用共同学习的方式，能够培养出一批卓有成效的管理者

 

“我是谁？”这是古希腊哲学家柏拉图提出的问题，也是今天我想让大家 首先思考的问题：“我是谁？”、“我为何来到这里？”、“我将给这个企业、这个社会留下什么？”再延伸到企业，“我的企业是什么？”、“它的核心是什么？”、“它要给顾客一个什么印象，要给社会留下什么印象？” 为什么要这样问大家？一方面，这些问题与大家、与大家的企业密切相关，有些涉及企业的价值观，有些是企业营销策略必须回答的问题，这些问题的答案就是企业的使命和目的，是德鲁克指出的管理三个任务的第一个任务。而另一方面，这种自我认识的思维模式，也是企业领导者应该学会的。因为在这样一个高度，你就是最终的决策者，你就是最高负责人，没有人告诉你应该做什么，应该做怎样的决定，一切都只能靠你自己，你就只能自我反思。所以德鲁克先生说，“领导者要学会自我领导”，领导者就要像面对镜子一样，必须自己问自己。 今天我们讨论的主题是“组织领导力的共同学习”，事实上，这样与同级别领导者共同学习的机会很难得，也是对以往领导力训练模式的一种突破。在这里，我也贡献一些对领导力的看法。我们学院曾经招聘过一些管理者，他们来到我们这里工作的时候，经常会问一句话，“我可以管哪些人？”在他们心里，管理者或者说领导者就是有下属的人，这样的想法很普遍，这没有错，但是远远不够。准确地说，领导者的定义就是有追随者的人，无论是哪个组织的领导者，还是思想领袖，皆是如此。那么人们为什么要追随你？因为你道德高尚，因为你思想敏锐、见解深刻

 

综合来说，是因为领导者在某一方面有突出贡献，他是榜样，他值得别人学习。领导者的名称是赢来的，与头衔、职位、个人学历没有关系。 彼得·德鲁克在《管理实践》中这样描述领导者，“领导者将人的愿景提升到一个更高的境界；将人的绩效提高到一个更高的标准；将人的个性发挥至极限。”所以，对于一个企业来讲，对领导者提出了比员工更高的要求。设置领导者的目的就是将目标提高到更高的层次，对我们的员工，对我们的同事有更高的要求。因为领导者站得更高，看得更远，只有通过他的领导，员工的工作期望和产出才能超越自己的能力，这就是领导力。 美国杰出的组织理论、领导理论大师沃伦·本尼斯曾说，“领导力是一种艺术，学习领导力是一个历程。”一个电脑软件，今天学会了，明天就知道怎么用了。而领导力永远是与时俱进的，领导力是一个持续不断的反省和自我认识的过程。所以，我们要不断地反思，我作为领导层，应该怎么做，学习领导力到底是学习什么，实际上不是你没有能力，而是因为领导力在变化，社会需求在变化，企业的现实在变化。 领导力只是一个手段，在不同的人身上会有不同的结果。希特勒的领导能力是世所公认的，他是怎么成为元首的？他是选举出来的，得票率超过百分之八十，是德国人民意愿的结果。但这样的领导能力最终给整个世界带来的是毁灭性的打击。这样不是真正的领导力，德鲁克说，“领导力本身只是手段，领导力能产生出什么结果才是核心问题。” 对于一个企业来讲，领导力的最终目的就是为企业负责，为社会做贡献。尤其是不能明知有害而为之，不能为了绩效，不顾社会道义和公德。事实上有的中国企业就是犯了这个毛病，例如此前的毒奶粉、三聚氰胺事件，直接影响到整个行业的发展，甚至导致外国奶制品的进攻，迅速霸占中国市场，这种影响是非常深远的。所以德鲁克说，“领导不是头衔，不是地位，也不是金钱；领导是工作，是责任，是贡献。” 如何才能成为卓有成效的管理者？你希望被人记住的是什么？或者说你人生的印记是什么？正如柏拉图提出问题一样，无论我们是否思考，是否意识到这个问题，我们都会用自己的所作所为来回答。但是当你仔细思考这个问题，就会对自己的人生，对自己的生命有更深的认识，彼得·德鲁克说，“这是一个促使你重新审视自己的问题。因为这个问题推动你从一个新的角度评估自己——你将要成为的那个人。”也希望大家能通过这个问题，重新认识领导力，重新认识自我。

 

没有训练，习惯很难养成，通过组织的学习可以带来真正的效益。在一个组织中，个人管理的能力和方式是有局限的，也是需要组织的共同学习来实现的。

 

在现代社会，每个人不仅仅靠家，还要靠社会。一个人的力量是有限的，一个人的精力也是有限的，你会出现个人管理的问题，只有极少数人，毅力很强，能管理好，大部分人要管理好自己就是要靠借助外力。比如说养生，实际上，你只要按照人类积累下来的已经有的经验去生活，活到百岁都没有问题。问题是你控制不了自己，管理不了自己的行为。没有训练，习惯是很难养成的，只有组织的学习才会带来效益。再有一个背景就是个人管理的能力和方式是有局限的，也是需要组织的。现代人在组织体系里会出现沟通的困难，所以我们的组织是建立在一个什么样的基础上就变得非常重要，比如建立什么样的愿景、什么样的目标、什么样的理想， 现代工业化以来，把人工具化、零件化、物化了。要想组织可持续，满足生话和工作的需求，使这个组织更有力量，就要把组织社区化，或者说，变成有学习能力、有生命力的人，使他的创造力能散发出来，这也是因为于知识经济来到以后，组织成了一种生活方式。中国其实在近60年来的变化特别能说明这个问题，最开始是计划经济的时代，我们每个人都是有组织的，你的企业就是你的组织，企业的组织是政府。后来，人们对于这种计划经济被约束性的组织形态感到不舒服，所以改革开放后人们开始追求自由，有了自由以后又发现，单靠个人很多事情你做不到，人们又从新开始去追求一种被组织化的过程，但这个组织跟三十年前的组织是有根本不同的。

 

 

决定影响组织执行效果和执行结果的关键是决策者的态度，他们首先自己就要变成一种学习型的团队 社区参与行动中心主任 宋庆华

 

当今经济快速发展，历史沉淀的社会问题和新的社会发展中出现的问题成为社会建设所面临的挑战。中国社区参与式治理的实践越来越得到各级政府的重视，但无论是政府部门还是社区层面，都缺乏参与式治理理念和操作技术与方法。特别是目前城市社区所开展的社区服务多是政府主导、统一提供公共服务的单一模式，无法解决差异性需求。对于这样的服务，社区居民的参与也受到阻碍，使社区工作和社区服务行政化趋势凸显。同时，单一的社区服务提供方式忽略了社区内部资源和社会公共服务资源，忽视了社区中居民的责任和作用，难以形成真正意义上的社区和社区活力，阻碍了社区发展。 随着经济社会的发展，社会阶层化、多元经济体制并存，社会矛盾多表现为利益冲突等，这些问题是政府部门、社会组织、社区面临的新挑战，以传统的调解方式在密切涉及个人利益的矛盾面前往往失效。 城市社区参与式治理能力建设项目为社会组织促进参与式治理实践提供了机遇，推动政府的赋权和角色转变，提供居民的参与能力，使政府力量、社会力量、社区力量在社会建设中形成合力，共同发挥作用。 在我看来，决定影响执行效果，执行结果的关键是决策者的态度，他们本身自己就要变成一种学习型的团队。我们曾给一个区政府进行社区自治的培训，他们把全区24个街道办事处中负责社区管理的社区办主任组织起来召开一个讨论会，讨论的主题就是“如何管理朝居民自治工作”，在此之前，区政府发布了一个如何推动社区居民自治的草案。我看了后发现，这个文件不是推动自治的，而是如何对社区自治控制的。而且整个的文件你看不出要怎么操作，你没有办法去读懂它。在讨论中我先问大家对社区自治的理解，以及为什么要推动自治，还有就是如果我们认为自治是必要的，那怎么做。然后发给他们白纸写建议，写的非常好，比如，“虽然政府买单了但是老百姓还是不买账”；“因为政府的工作都是自上而下的，我们社区发展应该是自下而上的，只有居民知道他们要做什么”，当我把这些东西全部读了一遍之后，我说，你们这些观点，我认可，那我们就来讨论这个工作如何推进。每个人对如何推进提出自己的观点，最后归纳出五条措施。而且这五条恰恰是他们可以马上操作的，再分成五个小组进行讨论，讨论后就给了他们一个总结，总结完了我就跟他们的区领导说，总结大家的建议就能形成“如何推动社区居民自治”这个报告了，而且他们讨论的内容就是操作的内容。这件事情做完后，我就让这二十几个人谈一谈他们的感受，区政府的领导感到很不可思议，觉得苦思冥想一个月写出的文章可能都没有现在的这么好，就是很长时间解决不了的问题我们可以在两个小时之内解决。有个区领导在旁边就一直慨叹，原来一直讲公民参与、公众参与，在以前的理解中这里面是不包括他自己的，但现在发现，他自己也是要做内部学习，整个政府部门也要形成这样一种学习氛围。

 

 

组织之所以出现这样或者那样的问题，最主要的根源在于，没有建立可持续性发展的基因 北京致远协创软件技术公司董事长 徐石

 

刚才我们小组与彼得·圣吉先生进行了深入交流，在彼得·圣吉看来，如何培育可持续发展的生命力？这既是一个企业问题，也是一个社会问题。今天我们所能看到的种种非常矛盾现象背后的根源，是没有建立企业可持续增长的基因，我说彼得·圣吉的思想不应该叫第五项修炼，应该叫人类的最后一项修炼。我问彼得KPI、平衡计分卡各种各样考核对于企业的作用，在彼得·圣吉看来，这些方法其实都是解决企业“痛”的问题，能够做的其实就是止痛。他想做的，就是想让企业从关注“疾病”转到关注“健康”上来，就像中医所说的“调理”，我们在管理实践中要建立一种基因，建立一种机制，企业会更良性的成长。企业每个阶段的痛苦不同，解决问题的顺序不同，每个企业里边都有追求自我完善的内在欲望并会将其调动起来，那么就完成了这样一个改变。我后面问到他最大的困难是什么，他说，是如何让企业或者组织把对痛的关注，变成对健康的关注，这是他在践行学习型组织理论中所遇到的最大困惑。大家往往无法标本兼治，对“本”的思考，远远小于对“痛”的行动。几千年的经验告诉我们，任何学派的所探讨的问题都是关于精神，其信仰就很重要，在彼得·圣吉看来，每天做他快乐的事情自然就改变了世界，而不是说我一定要改变世界所以今天才做这件事情。