中国电信陕西安康分公司划小承包的实践与探索
尚晓蒲
中国电信陕西安康分公司为深入贯彻落实集团公司“一去两化新三者”的工作思路，全面开展划小核算以及经营单元承包工作，运用市场化机制手段解决规模发展、客户服务、客户维系等问题，通过合理配置各项资源，实现责权利的高度统一，从而充分调动员工的积极性，安康分公司以划小及承包为两条主线，分三个阶段逐步实施：农村支局承包；县城营业厅承包；政企营收承包；网格渠道承包，存量保有承包等5个承包条块全面落地2014年划小承包工作。
第一阶段为年初至三月底前，公司将制定可执行落地方案，指标量不完全以收入为承包依据，而是将收入承包作为模拟数据依据。其中农村支局承包主要负责拓展农村渠道；城市营业厅承包主要负责宽带发展及装维、便携代办点拓展及个人业务发展；政企承包主要负责新增业务量及收入量承包；网格渠道承包主要发展核心代理网点销量的提升；存量保有承包主要以发展用户的续约及欠费管理工作为主线。
第二阶段为六月底前，公司制定有效方案，将收入承包与重点业务承包结合，完善KPI考核体系，实现五条块资源、预算全部下沉。
第三阶段为年底前，公司根据上阶段的整体发展情况，全面制定、执行相对成熟的方案，落实收入责任制，实现责、权、利对等级人员的优化配置，并进行全程效益评估。
中国电信安康分公司不断深化划小核算，探索划小的经营主体优化，针对内部市场化过程中遇到的问题，以建立业务管理中心等方式来支撑划小承包。分公司区分农村支局、聚类网络、清单级政企客户等不同纬度，聚焦支局承包划小、渠道门店划小、网络投资划小不同经度开展划小工作，取得了较为显著的成效。
在支局划小方面，安康分公司进一步细分原有农村支局，将城区参照支局划小。在政企客户群，将清单级客户细分到客户经理。全区重点商务楼宇、专业市场归并为重点单元后，进行承包。
在渠道门店划小方面，根据门店销量、性质的不同，将实体门店划分三种类型——重要自有门店、大连锁及TOP卖场、其他中小门店，并根据类型的不同，采取三种不同的承包方式。其中重要自有门店采用店长承包制，大连锁及TOP卖场采用团队助销模式，其他中小门店采用门店服务经理目标责任制。
在网络投资划小方面，区分数据、传输、电源等专业，探索合同能源管理等形式开源节流。探索维护承包方式，测算节约成本和制定奖惩办法，按照节约维护成本多少，以适当比例对维护人员进行奖励。部分维护专业试水实质性外包，充分调动维护人员积极性，降本增效。
划小之后，划小单元承包人成为“守土有责”的网格经营CEO，然而在短期内，如何培养单元急需的服务人员、业务支撑人员、工单稽核人员？有何方法快速提升扩张期所需的营销能力呢？
为了支撑划小核算单元，集团公司、省公司提出了“四级穿透”、“四个一片”等系列的集约化策略。维护、采购、财务的集约化不断推进。但远水难解近渴，本地化需求需要更快响应，在区县营销层面需要更多支撑，降低渠道营销的复杂度。
分公司借鉴餐饮连锁企业通过建立集中配餐、半成品加工的“中央厨房”做法，以标准化连锁经营迅速打开局面，建立业务发展管理中心、渠道运营中心等支撑团队。针对划小后承包人提出的实际问题，为让一线销售人员腾出精力来做营销，优化部分集约化营销政策满足本地网个性化需求，服务在核心商圈、集镇商圈的派驻销售承包团队。
规划中的“中央厨房”帮助承包单元做好销售人员用工规划、招聘配置、培训开发、绩效考核、薪酬福利及劳动关系管理；提供后备“厨师”，应急调度支撑新开门店；梳理上级下达的指标、排序定制报表，确定收入等取数路径和数据归集方法；将新兴业务和传统业务相对区隔，分类指导；搭建网格数据展现平台，对接“四级穿透”预算管理系统，提供数据报表支撑。
在划小单元特别是社会代理商营业厅，推广“甩单”式销售系统。通过集中处理，推广无纸化营业受理系统，帮助社会渠道轻松上阵。人才培养跟不上则通过派驻式服务，让新手逐步熟练，提升客户感知、营销成功率。实施标准销售品管理，将重点业务统一纳入标准销售品兑换，按产品价值贡献、增量贡献、存量贡献进行测算，引导网点去发展高质业务，因地制宜地经营。
在终端供应上，“中央厨房”覆盖到的渠道网点统一洽谈进货价，以进货价格直接铺货到点，销售流转周期、结算频率由其控制节奏。建立由几家终端供应商组成的区域终端调度平台，配套终端调度供货支撑系统，对一些进货渠道不畅、运营经验不足的单元给予帮助。
在推广支局划小、实体门店划小、投资划小过程中，也遇到一些问题，例如部分支局门店、社会代理商会养卡造假等。
营销资源划小到单元后，“中央厨房”将细化资源配置的环节提升资源运用效率。对于用途性质相近的费用，划小单元可灵活调剂使用，但人工成本与营销成本等列支科目须明确，不允许混淆。强化评估门店运营效率，划分企业房源、租用房源，对于自有房源的门店，要比对出租收益，盘活店面资源，分析营业厅的人均效率和产出效率。对社会代理租用房源的店面、机卡代销店，出现连续亏损、整改无效的，要及时关停并转。按照市场化原则评估终端区的价值，准确反映终端区收入。按照发展质态、风险行为、资源效益等维度，建立代理或店长信用评价体系，根据门店收入、质态、资源占用耗费结构情况，设定阀值。
投资划小后，将宽带网络利用率作为审批网络建设的必要条件。明确利用率达标要求，不达标的“一票否决”，调减投资。宽带端口占用费纳入利润计算考核模型，根据端口利用率，下一步将定期调节投资，已适应未来大规模的网络建设需求。
划小核算单元、经营主体优化，还需要不断创新支撑方式方法，加速发展的同时注意风险防范。值得称赞的是，中国电信安康分公司改革创新划小承包的实践探索值得学习借鉴。