只有市场资源给力，专业技术的研发与服务才有力量得到强化；有了资本的支撑，才能在品牌形象树立与市场拓展方面，拥有相应的资源。
专业团队是生存的根本，根基不深则飘摇浮躁；市场是直接给企业带来现金流或者是品牌提升的，却需要依托并建立在“自身硬”的前提上；如果没有来自资本运作所得到的资金支撑，那么就很难有实力去整合并提升企业在专业技术管理与服务方面，以及在产品包装与市场拓展方面的资源。
一个企业能走多远是由视角决定的，一个企业走得是否轻松，是由其所拥有的资源决定的，能得到什么样的资源，取决于对自身发展的战略化思考与所做的努力。需要跳出来看自己所做的工作。
战略制定需要三方面的鼎足之力：由投资者解决资金渠道方面的事情，由高管负责投资回报的效率与团队平台的建设问题，由战略顾问从更高的第三方视角，从整个行业甚至产业与关联产业的角度去提出更为客观的解决方案的问题。
有战略支撑的企业才能看得更高、走得更远、立得更稳。但通常企业往往会忽视战略顾问所起的作用，这往往会使得企业陷入发展中的瓶颈境地。
技术服务需要跳出枯燥乏味的研发与后期服务，从市场的角度去考虑问题，市场需要从投资者的角度去考虑问题，多多考虑利润最大化以及正面形象树立与传播的问题；投资者需要从技术研发与服务的角度去考虑问题，通过固本的方式让生命线得到延续。
管理与决策者需要站的更高，从全局的角度去考虑问题。不仅需要考虑未来，还需要考虑现实，不仅需要考虑自身各方面因素，还需要密切关注市场变化与竞争者态势。不仅需要考虑终端客户，还需要考虑渠道协作者，如此就需要尊重战略顾问这个视角与思维方式。
假如你是一家轻资产的公司，并在自己所能掌控的点滴资源之中固步自封，注定难以整合资本的力量，并将资本注入企业体制框架之内，跟竞争对手拉开距离。
只有根植于核心优势，找到目标受众被闲置的优质资源，用适当的模式，在适当的时机将那些资源整合过来，成为对自己有价值的资源，假如那些资源可以被资本市场所接受，那么就可以通过抵押撬动更高的资金量所能撬动的市场。
只要拥有更强大的资金实力，就有可能整合更为强大的人力资源团队，从而不断强化自身的核心优势，并逐渐让自身的竞争力得到增强。
假如你忽视生存的根本就去盲目地拓展市场，这本身就已经输在起跑线上了，而没有得到资本支撑的市场运营与管理，从根本上就已经输在补给线上了。所以企业真正的竞争力不在于市场的过度包装，也不在于市场网络有多庞大，而更多在于根基是否深厚，以及是否有足够的养分来滋养根基。
任何核心优势在某种角度而言都是半成品，只有经过市场的包装之后，才能发现核心诉求并尽量多地接受市场的考验与验证。
技术型的企业需要有庞大的技术研发团队，有产品与服务的包装与推广系统，需要有各种不同的平台拓展方式，需要通过知识产权的注册，用法律把自己的成果保护起来。
轻资产公司必须足够强，拥有的不仅是人才、产品服务、技术与平台管理、品牌与无形资产，渠道与模块，最重要的是拓展模式，比如收费系统、财务风险、法律风险的防范。
技术型的企业需要有资本整合能力。到你的轻资产轻到极点的时候，就可以通过资本与模式之间的集合，转变成为拥有重资产的企业。如麦当劳、KFC一样，貌似做快餐，实际上是做商业地产投资与运营。那需要在资产的判断时候，选择那些容易转移、容易评估、容易套现的资产。
这需要有统一的市场概念与模式的创新，团队组建与平台搭建，然后设立不同的区域市场进行相应的服务与产品落地，小组式的运营管理体系。需要将自身的培训系统、咨询系统、包装与传播系统，重新进行会计评估，重新进行资本组合，重新确定法律关系。逐步完善与资本结合必须有相应的配套。
即使能做到跟重资产机构建立纽带关系，轻资产的公司也不要试图什么都去做，要去做的是有产权能剥离，好评估并容易转让，交通便利容易包装的隐性资产。分辨不能触碰的雷区，速度与节奏的把握，进入与退出的时机选择，都是关乎企业生命的核心问题。
在选择资产的时候，需要选择那些跟自己的专业结合，便于进行行业渗透的，便于树立并传播自身形象的。所以自身需要在选择的时候，有相应的硬性指标。也只有指标清晰，并在评估系统之中容易进行量化考核，才能进行妥善管理并明确责任与义务。
把存量资产拿来租用，从需要成本投入的负债变成可以产生效益的资产，从开始投资改造并进行商业化运作，从开始热身到推出成型的产品或者服务，从服务于自身到可以服务更广泛的大众。
有自己的细分市场与目标受众，有自己的传播策略与渠道管理，有自身独特标识与评估系统。不是从自身的人才团队以及技术基础出发，而是从资本与产业结合，所形成的市场机会与资源需求角度出发，朝向功能与诉求清晰，市场策略与执行制度完善。
能把资产打包换来相应的信誉度，并提升企业整体形象，成为资产管理公司，建立在专业角度之上，才能将那些不动产通过抵押的方式贷款运作。
对轻资产的公司而言，不动产仅仅是信心与实力的标志，是自己获得现金流以支撑实体产业运作的资本。更为切实保障安全的，依然是以轻资产为核心的竞争优势。也许拥有多渠道的融资系统，但只有做到目标清晰，坚持原则，才能有效地规避风险，更稳健成长与发展。
所谓的专业服务机构，也仅仅是搭平台、定模式、选团队、推出核心产品。用自己的资金做担保，或者是用自己的资金撬动别的资金为所借的款项提供担保。
只要你充分尊重资本谋利的本性并缓解资金方的焦虑与恐慌，你就可以得到别人的资金。只要你充分尊重客户在财务成本与非财务成本方面的需求，共性与个性化的需求，常规的与超常规的回报，你在得到客户订单的时候，就可以拥有更高的概率。同样，只要你充分尊重技术研发与服务的价值，你就可以得到他们的忠诚与牺牲。
在具体的企业投资决策架构上，以基金方式来控股投资公司，用投资公司注册并运营全资子公司，子公司以软件开发和信息平台的搭建为核心，进行孵化器式的运营，这大约就是技术型公司的内部创业模式，一方面对政府和大企业进行相应的技术与平台完善的服务，同时进行相关的智业输出。
以软件开发与信息平台的管理为核心，以智业输出为主要表现形式。通过有竞争力的模式，将软资产与硬资产、动产与不动产结合，用软资产换取相关的股权，并以股权控制相应的不动产，用不动产从银行等金融机构之中得到相应的资金。
以盘活政府以及大企业的存量资产为核心，依托现状提供相应的战略服务。用服务所得到的债权换取相应的股权，然后得到部分不动产的产权，再用产权进行相应的抵押贷款，用别人的钱做自己的事。核心不过是为那些资金提供合理而清晰的脉络。
资本运营首先要选择那些资本管制比较轻的地方，金融业比较发达的地方，财经平台比较畅达的地方，在布局的时候，必须有全球化的视野。资本运营包括企业的股权与产权管理，企业的经营权与债务管理，企业的资本与财经公关管理，资产评估与法律配套，最好放在诸如沪港这样的金融中心。
品牌塑造与形象推广中心，销售推广与危机防范方面的职能，需要交通方便，商业氛围浓厚的地方，不管是在品牌与形象设计，还是在传播策略与执行角度，都需要有相应的整合效果。
技术研发与产品包装，永远是需要在偏僻而避免干扰的地方进行的。甚至战略决策与战略转型之类的会议都需要避免干扰，只有与资本、跟渠道、和客户交往的时候，需要突出对外形象，才需要考虑在闹市区。
细细想来，其实注重企业生命力本源的企业，更多的不在于拥有光鲜的外在形象，不在于从外部得到的各种美誉，不在于政府与主管机构、传媒与协会组织所颁发的奖牌与锦旗。
企业更多的时候需要处理内务，把企业内部的各方面模块，把业务管理的每一阶段的流程，把内外部之间的外包与衔接，把节奏与速度，时机与方式进行完善与提升，那些工作远比外表的光鲜重要得多。
贾春宝
2013年7月30日星期二
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