如今的企业里，高明的领导者更要注重合理的授权于下属，提高组织效率。比如，有的公司刚从夫妻店转型，领导人的小农意识比较强，要他们放权的痛苦仅次于让他们发福利涨工资。由于知识和水平有限，有些比较专业的东西还是交给专业人士去操作。
不要不懂装懂，权放了可心却放不下，放权之后又常常指手画脚横加干预，这样下去必然造成管理混乱。彭老师总结了目前企业的一些现状：一流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理者就只得事必躬亲。
杰克?韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧——在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。
他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。
一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。
麻省理工学院摩文调查发现多数成功领导都有一个共同之处：极力限定自己的工作范围。一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。也就是说，权力适当的下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。
这个原理有点像一个常见的玩具——不倒翁。不倒翁是根据一个简单的力学原理制造出来的：一个物体的重心越低，它的稳定性就越好，并且高出重心的部分空的成分就越大，不倒翁的不倒原理是否能给领导的合理授权一个启发呢？
为减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。彭杰老师（zhiliangguanli.com）认为通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。授权一般包括三个要素：
第一个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。
第二个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。
第三个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。
彭老师认为，授权三要素相辅相成，缺一不可——只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例——1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。
“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？彭老师表示这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责。
这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。
虽然领导者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。
当一个人不知道他驶向哪个港口时， 所有的风向都是错误的。 要想通过授权取得巅峰业 绩， 一定要使员工能够看远处的最终目标， 只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于 员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的。
目标不明确，不但起 不到激励的作用，还会使被授权者无所适从。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公 司或部门试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根 据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，逐步达到成功。
俗话说：“用人不疑，疑人不用” ，作为领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去 。 办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支 柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了 员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
可是，疑人不用只 是用人的前提、授权的基础，要引起我们的重视。那些授权失败的企业单位很多就是在于用 人不当，授权不当所造成的。所以说，领导者在给下属员工授权时一定要首先了解他，认识 他，觉得他忠于企业，具备胜任所授权工作的能力，能够把权利使用好，为企业创造好的效 益。经营之神松下幸之助说： “最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切 靠的就是信任。 ”