#找同行网案例#这是北京某名牌调味品公司真实绩效改革案例。 在那样一个传统的行业，那样一个传统的国营企业，这份绩效评估方案能有这样的效果，真不容易！请看：《老行业，新办法——传统生产型企业绩效评估改革尝试！》 http://t.cn/zWVaQon
一、绩效评估背景
企业成立于上个世纪四十年代，是传统的生产型企业，2006年11月从东三环附近搬到某开发区。现有员工240余人，其中有93名员工为城里老厂搬迁过来，这部分员工平均年龄47岁，新招大中专学生14人，从总公司另外一个企业转入员工26人，从当地新招短期合同工100余人。其中中层管理人员20人，平均年龄43岁，本科以上学历水平的人员只有5人，多数在老厂时已经是中层管理人员。
在2007年以前老员工人均年收入水平在26000元左右，新进厂员工人均年收入水平在15000元左右。该企业从来未实行过全面绩效管理工作，只进行过类似承包的工作以及单项任务考核的工作。主观上，管理人员甚至高层管理人员对绩效考核抱有怀疑以及抵制心理；客观上，很多需要考核的可量化指标没有基础数据支持。
管理方面虽然有ISO9001等质量体系，但执行力度远远不够，其他方面的制度缺失，导致生产现场管理混乱，质量问题频出，劳动效率低下，浪费现象比较严重。
该企业于2007年7月至2008年12月设计实施了第一版绩效考核方案。2010年1月，修订实施了新版的绩效考核体系。
二、第一版绩效评估方案设计思路及实施效果
（一）设计思路
1．生产车间
因为这个企业是纯生产型企业，生产车间的管控在所有管理工作中是重中之重，质量控制和生产成本是所有工作的核心。再加上当时的管理现状，因此考虑三大生产车间的考核指标时采取了全面具体的指标，从设计上尽量避免现场的管理者只关注考核项目而忽略其他管理内容的情况。
几个车间的考核指标基本上用量化的数据支撑，涉及了生产过程的每一个环节，并根据不同环节重要的程度赋予不同的分值。酱油车间的考核指标包括5大项、27小项，醋车间的考核指标涉及5大项、17小项，包装车间的考核指标包括4大项、23小项。主要指标分别涵盖产品质量、生产成本、工艺、包装物损耗、生产安全、设备维护保养、卫生、劳动纪律等内容。
2．职能部门
由于缺乏可量化的数据支撑，这些部门的职责内容也很难涵盖其所有的工作，其工作效果也很难观测，因此对于职能部门的考核一直是绩效评估的难点，对于国有企业来说就更是难点。
由于当时没有很好的手段，时间又很紧张，来不及针对每个岗位制定详细的考核指标，但又急需一个手段让管理人员改变懒散、不承担责任以及协作不好的状况，便简单借鉴了爱国者数码音频公司对管理人员的考核方式，即横向互评分排序法，设定了一些项目由所有中层管理人员进行评分并排序，按排序设定一定的系数，当时还考虑到国有企业的实际情况，奖励容易处罚难，将最后一名设定成系数1，然后依次往上累加，每差一个名次大概对应金额为十几元。
3．员工层面
包装车间实行了计件工资制。建立计件价格的工作量标准为未搬迁时企业的常规工作定额为基数，比新厂的实际工作定额略高，并考虑出现一些特殊情况时可以保证日最低工资标准。当时设计的思路是，北京市最低工资标准每年都要提高，新员工涨工资也是必然的趋势（当时新员工的工资仅比北京市最低工资高一二百元），只要班产效率能提高，可以多付出一些薪酬，但是相应辅助部门的开销会降低，对企业来讲还是合算的，因此在实行计件工资前就制定了每件产品的价格，让员工看到只要提高了劳效就可以拿到比原来多的工资。
（二）薪酬绩效挂钩办法
部门的考核分数直接对应部门负责人相应的奖惩系数，和月奖金挂钩（没有涉及大家比较敏感的基础工资）。
考虑到没有员工的配合管理人员也很难实现考核指标，将部门员工的部分利益和管理层的利益挂钩，平均每名员工可以享受部门负责人奖励金额的20%。
（三）实施效果
各车间的现场管理状况大幅度改善，吨产品的水、电、汽消耗量下降了30%左右。
包装车间的平均班产效率提高了将近40%。
（四）遇到的主要问题
1. 由于缺乏基础数据制定的考核标准偏松或偏严，有的指标怎么努力都达不到，有的指标稍微一努力就取得很高的加分，车间考核分数出现过高或过低，导致奖金波动大和部门间奖金差异大。
但尽管波动比较大，为了保持考核的严肃性，对拿到双倍奖金的部门按实际考核的结果发放了奖金；但是为了尽量少的挫伤部门负责人的积极性，对考核得分差的部门进行了适当的调整。
2. 职能管理人员的考核不能和本人的实际工作效果相对应，每月的评分不能反映出个人的努力程度。另外，由于是主观评分，大家的印象分占了很大的成分，而印象一旦确定，就很难更改，导致排名靠后的往往总靠后，即便努力了也不能得到改善。后来对管理人员的考核不得不暂停，等待新的考核方案。
三、第二版考核方案改进思路及实施效果
（一）设计思路
该方案是在公司架构和企业的经营状况发生很大变化后制定的，企业有了更加明确的经营目标。所以在设计新的考核方案时以目标管理法为主要原则，通过设定目标、奖励引导、惩罚约束、沟通反馈和持续改进绩效等一系列措施，期望达到以目标来促进员工的自我管理、自我控制，激发各级管理者的创造力，调动全体员工的积极性，实现企业和员工共同发展的目标。与原绩效评估方案相比有所改进的地方如下：
（1）以总公司给该分公司下达的年度主要经营指标为主线进行逐级分解，主要经营指标贯穿在每个部门的考核项目中。
（2）制定具体考核指标的原则：目标尽可能具体明确，具备可衡量的条件，被考核对象通过努力可以实现，各个目标之间相互关联形成体系，月度考核和年度考核相互补充，有比较明确的时间进度和截止期限。
（3）对于车间的考核：为鼓励被考核对象将注意力集中到企业的关键绩效指标上，在设计时仅对关键考核指标设有加分项，同时为了避免被考核对象忽略其他方面的工作，将除关键绩效指标以外的对企业发展的一些影响因素设为辅助考核指标，指标结果在规定标准范围内不加不减分，超过范围后只扣分不加分。
（4）对职能部门的考核：不再以主观的评分作为考核的依据，而是以本人的主要工作职责内容为依据考核，各个部门之间的考核表各不相同，另外再加上之前对薪酬体系内容有所调整，中层的岗位绩效工资基数有多个层次，最大程度的避免了互相攀比的情况。但还是由于职能部门的工作可量化的程度很低，对这些部门的考核原则上以出错扣分制为主，没出错就可以不扣分。
（5）为了有效提高生产车间的劳动效率，又不是强制减人，采取了年初核定车间人数和分配工资额度指标，加人不加薪、减人不减薪，管理效益奖对应人数也不会随人数的增减而增减，这样有效地鼓励部门负责人主动控制员工数量。
（二）薪酬绩效挂钩方面的变化
1. 为避免考核标准制定过程中的问题，车间考核分数不设封顶线，但是考核分数对应的奖惩系数设定了封顶线，车间负责人最高奖励系数1.5。
2. 加大部门员工的部分利益和管理层的利益挂钩的力度，将部门的考核结果与员工的额外管理效益奖挂钩，并设定一个奖励基础，平均每名员工最高可以拿到5倍基数的奖励，相当于部门负责人奖励额度的60%左右。并且这部分奖励由部门负责人进行二次分配，重点奖励表现突出的员工，对促进部门的整体管理水平有很大的帮助。
（三）实施效果
1. 各项质量指标趋于稳定，退货数量同比下降了40%之多。
2. 企业的管理费用和制造费用中的多个项目比去年同期大幅度下降，累计下降额度超过100万。
3. 管理人员对自身的工作更加关注，和其他人比较的现象有所下降。
4. 在全年生产量比去年同期增加40%的情况下，全年平均人数比去年同期减少9人。
四、对新版考核体系的评价
(一）成功的原因
新的考核体系在总结第一版考核办法的问题基础上了进行了相应的改进，并取得了较好的实施效果，基本符合了绩效管理体系的评价标准，具体分析如下：
1．战略一致性
新制定的绩效管理体系与企业目标的一致性程度较高。新的绩效管理体系以公司给分公司下达的主要经济指标为基础，分解下达了对副经理和中层管理人员的关键考核指标，并且根据被考核对象负责工作以及其对主要经济指标的可控制程度进行了相应权重的分配。在副经理的考核指标中主要经济指标占了60%的权重，在职能部门负责人的考核指标中主要经济指标占了20%的权重，在车间主任的考核指标中主要经济指标占了10%的权重。通过这样的指标设置将全体管理人员的注意力吸引到企业主要经营指标上来。
2．明确性
有了上面的主要指标设置，其他指标的设置是围绕着被考核对象的本职工作设置的，这些指标绝大多数都是主要经济指标的分解指标，通过设置这些指标告诉被考核对象企业对他们的期望是什么，他们的工作重点应该是什么，他们应该在什么地方改进工作才能完成考核指标并且拿到更高的绩效奖励。
3． 可接受性
由于有了之前的第一版考核方案，再加上公司架构的变化带来的危机感，首先是在管理层中的可接受程度很高。另外，新的绩效体系是自上而下并经由自下而上制定的，在绩效指标设定的过程中是经过细致测算以及与被考核对象的反复沟通后确定的，也得到了多数中层管理人员的积极认可和接受。
另外，由于企业的平均薪酬水平不高，为了避免整个绩效考核体系遭遇太大的阻力而影响到主要目标的推进，在设定奖惩幅度时设定了以奖为主以罚为辅的原则，中层管理人员的奖惩系数比为2：1，普通员工的奖惩系数比为3：1，降低了推行的阻力。
（二）仍存在的缺点
1. 有一些应该考核的指标缺乏基础数据的支撑，不能做到量化，暂时不能放在考核方案中。
2. 由于受到一些客观因素的影响，在奖惩的幅度上不够大，激励的效果会比预期会打折扣。
3. 对职能部门的扣分制考核方法可能会导致一部分人因为怕犯错误而选择少承担责任的现象。
黄铁鹰 点评：
再谢酒香婷!你一定是那个很有名的，北京名牌调味品公司的负责人力资源的学生。在那样一个传统的行业，那样一个传统的国营企业，你的绩效评估方案能有这样的效果，真不容易！教你这样的学生，真让我教学相长！
我特别同意你的四点体会：
“1．没有最好的，只有最适合的。绩效评估方案一定要因地制宜、因时制宜，决不能照搬照抄，没有最科学的方法，只有最适合的方法。
2．绩效评估方案是一个不断维护更新的长期的系统工程，而不是一蹴而就的短期项目。
3．绩效评估是一把手工程，如果没有一把手的强力推动，绩效评估是断然执行不下去的。
4. 要想设计出一个合适的绩效评估方案，设计人必须对企业的运营流程和需要考核的项目非常熟悉，仅靠临时从外面找的咨询公司是很难制定出适合企业的绩效评估方案的。”
简 点评：
很好的案例，很好的分享。让我也在反思我们的绩效。作为连锁零售店的我们，二线工作的奖金分为管理绩效和业绩绩效奖金。奖金部分按照各自岗位级别设定的争议不大。管理绩效也是不同级别不同奖金基数，但是管理绩效打分一直是大家争议的焦点。
首先我们改变了以前的管理绩效评价方法。以前的管理评价从员工到高管大家都是一张表格，很多都是靠感觉评分获得管理绩效奖金。
今年公司不仅倡导提高销售，也要求提高二线各部门的工作质量和效率来保证一线的销售。这样今年二线的管理评价表与各自所负责工作息息相关。从执行至今各部门的工作质量都在提高。因为我们是互评的结果但是一直也有困扰很担心。
担心：
1、各部门能否坚持。诚实地这种做法，按照实际的工作情况给予打分。或许出现大家都高分，但是企业看不到真实的一面。
2、是否会造成各部门的团结，因为互评会让大家产生隔阂呢？
困扰：
1、是否考核的太细了呢？如库房出货的质量相关到一线的销售的，现在我们把库房出货质量与其考核挂钩，库房意见很大。
2、一线票据准确性考核。一线数票的准确性又关系到库房、加工等环节。
3、每个考核的细节都与其部门主要负责人相关。这样的细节的考核扣在各位高管身上是否合理呢？
以上这些都是以前从未考核过的，现在在考核指标中有这些，是否合理呢?
[原文及后续点评]
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