#找同行网案例# MBA毕业后，小张打算在家乡创业。小张希望招聘“自己人”来公司，一是知根知底，二是肥水不流外人田。可是对“自己人”如何制定有效的管理方法？又该如何设立退出机制？请看：《自己创业，是否应该雇用“自己人”？》 http://t.cn/zOkkvzd
 

 

小张在结束了ＭＢＡ的学习后，打算在自己的家乡创业。公司的主要业务是为一家海外的著名生产企业做中国市场的代理销售，小张既是公司的股东，也是主要的管理者。在公司的初创期，准备资金和公司注册都很顺利，凭着以前几年工作的积累，小张也找到几个客户，可以在初始阶段撑起这家小公司。接下来，最重要的任务就是雇人了。

公司需要雇佣一名到两名销售服务人员和一名全职的会计并兼任公司的一些行政管理工作。

 

小公司知名度不高，按照市场平均薪酬，想去雇用到高质量的人才是很难的，但如果雇佣了一般的普通人才，由于业务能力不强，需要做大量的培训工作。小张一方面担心付出了大量的培训成本后，员工半途解约给公司带来损失，另一方面，对于完全不知根知底的员工，又担心有信用风险，给脆弱的小公司带来损伤。

同时，小张的表弟表妹中刚好有人在找工作，小张考虑如果能招聘“自己人”来公司倒是个不错的方法。一方面，知根知底，不用担心员工信用风险问题，另一方面，所谓“肥水不流外人田”，给“自己人”付出一些培训成本也是值得的，也不用担心突然解约带来的麻烦。

 

然而，小张的一些朋友却给了他不同的建议。小张的朋友认为：雇佣“自己人”之后，很容易在工作中陷入“骑虎难下”的两难境地。首先，雇佣“自己人”无法走正常的招聘流程，即使“自己人”有一些不符合工作要求的地方，也不好去谈判或者沟通；其次，工资给高了，对公司发展不利，定低了，又担心“自己人”有意见，尤其是在公司未来做大后，“自己人”对薪酬的要求会比一般员工要高；最后，一旦雇佣了“自己人”，如果他们在未来的岗位上做得不好，就很难批评和解雇。

 

小张，陷入了两难境地，想请教找同行的各位专家和老师：

①　自己创业，是否可以雇佣“自己人”？

②　如果选择了雇佣“自己人”，如何制订有效的管理办法，一方面，不会伤害“自己人”之间的关系，另一方面，能够对“自己人”做好约束。

③　一旦在未来的工作中，“自己人”不能胜任或者出现一些情况，如何设立退出机制？

 

陈征胜 点评：

上阵父子兵，打虎亲兄弟。

创业初期，家族企业是最好的方式。一方面是有信任基础，同时，也有血缘的关系。 相对而言，更好用一些。

很多创业初期的企业，工作量大，收入待遇低，有亲情，就是会留下来，而外部的人会比较难留下来。

中国的很多民营企业初期都是家族企业开始。

所以，从这个层面上来讲，自己人也是可以用的。

 

而自己人的另一个方面是，也存在着他们能力不足，也可能会有一些性格上的不同，也可能会贪污、吃回扣。

 

企业并不是因为信任而存在，是因为不信任而发展得更好。

 

在外部招人的话，就是会有一个开放的平台空间，可以不断地招新人进来。

对于创业者的挑战就是如何用检查、用制度来管理外人。

把外人变成是自己人。

在心态与感觉上是不一样。

 

用不用自己人，不是真命题。

真正的命题就是如何能够在创业初期取得成功。

企业获得竞争力。

取得业绩。

真正决定竞争力的，是运行的机制。

 

兄弟合伙。

生意的逻辑与亲人的逻辑合在一起。

最终，还是会按着生意的方式进行。

如冯仑所言，以江湖的方式进，以生意的方式出。

 

要做生意，总不能期望着别人的理解。

过人情关，过产品关，过市场关，过名气关等。

承担误解，是当老板的基本素质之一。

 

宋锦添 点评：

1、自己创业，可以用自己的人，而且，用好了会起到很好的效果。

2、如果雇佣自己人，采取一视同仁的管理办法。大家到一起是为了一个共同的工作目标，不是讲情份的。“自己人”进公司后如何的样子，与老板最初怎么立规矩很重要，“自己人”将来好或者不好，都是老板用人的结果。因此，老板用人时自己坚守原则很重要。

3、一旦将来“自己人”不合要求，同样，不要讲情面，该降则降，该退则退。情份私下讲，工作摆开讲。

自己心里用“自己的人”之前，先别这么多顾虑，把“业”先创起来，其它的事情摸着石头过河，本着对公司有利、对个人发展有利的态度，再慢慢去面对和解决，没有什么是事先想好了，到时候结果也如同设计的那样，未来都是走到哪说哪的话。

 

雷达 点评：

管理的实践的艺术，黄老师的这个理念告诉我们，管理方法其实是没有定论的。“自己人”能不能用全在于你怎么理解。

首先申明我的观点：能不能胜任工作才是能不能用的衡量标准。用不用得好就取决于小张的领导管理水平了。

先谈谈楼主用外人的两个担心：“小张一方面担心付出了大量的培训成本后，员工半途解约给公司带来损失，另一方面，对于完全不知根知底的员工，又担心有信用风险，给脆弱的小公司带来损伤。”这两个担心都不足对企业构成威胁，也可以通过一些管理技术来解决。

第一个担心是担心员工解约。员工解约在任何企业，在企业的任何时候都是存在的。既然避免不了，我们要寻找的就是怎么才能使员工解约对企业造成的影响最小化的方法，而不是去担心那个全世界都存在、全地球人都解决不了的问题。真正有魅力的领导人，是能够让员工看得到希望，看得到到未来，从而愿意为这个未来一起去努力，马云就为我们做了一个很好的榜样，阿里巴巴最穷的时候18罗汉也没背离。做企业领导者，格局大一点嘛，就算员工解约你也培养了一个行业人才，只有商业越来越发达，行业才会欣欣向荣了，企业才能更兴旺。

第二个担心是有信用风险。我不太明白小张所指的信用风险具体指的是什么？我推测应该是担心客户资源外流。从小张的描述公司做的是中国市场的代理销售，销售公司最重要的就是客户资源。如果不是，请楼主明示。公司已经有的客户资源客服管理，销售人员新开发客户。这是常用的手段，很难完全限制住资源的流动，资源在外流的同时你也要想到资源的流入。把公司的服务体系建立好，做好客户服务，永远比竞争对手做得好一点，这是解决问题的根本。

几点建议：

1、签约束性协议。

2、建立培训系统，不断的培养出好员工，公司是铁打的营盘，员工是流水的兵。

3、不要畏手畏脚，会限制企业的发展。

4、吸引行业人才，现在已经不是单打独斗的年代，团队制胜。

5、建立企业关键资源能力。

再谈谈楼主雇佣“自己人”的三个担心：“首先，雇佣“自己人”无法走正常的招聘流程，即使“自己人”有一些不符合工作要求的地方，也不好去谈判或者沟通；其次，工资给高了，对公司发展不利，定低了，又担心“自己人”有意见，尤其是在公司未来做大后，“自己人”对薪酬的要求会比一般员工要高；最后，一旦雇佣了“自己人”，如果他们在未来的岗位上做得不好，就很难批评和解雇。 ”

几点建议：

1、如果不符合工作要求，就培养使用，培养不出来坚决不用。

2、建立绩效考核系统，工资给高还是给低取决于为公司做的贡献，而不是根据是不是自己人。

3、未来的岗位指什么？是指做领导？能胜任就升，胜任不了升别人。如果连基层都胜任不了，不要招进来。

4、管理的一部分是解决公平性的问题，虽然做不到绝对公平，但努力做到相对公平。

5、清晰企业的目标，管理是为企业目标服务。

没有直接回答你的问题，一些自己的见解，供你参考！

 

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