50年代，日本汽车工业要发展，但在究竟如何发展的问题上是有争议的。日本丰田公司再三去美国的汽车城底特律向美国式的“大量生产方式”取经。汽车工业是“大量生产方式”的发源地，也是汽车工业获取利润的基础。但是，日本人从美国回去以后很快就得出结论：“大量生产方式不适用于日本”。

　　当时的日本没有条件发展美国式的汽车工业。因为战后的日本，一缺钱来大量购买西方的技术和设备；二缺廉价劳动力；三缺合适的市场。本国需求汽车的品种多而复杂：大型运输和小型农用卡车、节能的拥挤城市用的小型轿车和政府用的豪华车等，而日本自己市场小，西方又限制它出口。当时日本人可选择的除了大量生产方式以外，只有更为古老的“单件生产方式”了。单件生产方式不可能生产出廉价的、足以供应广大生产需求的汽车来。日本人明白他们需要走自己的路，并且他们找到了这条路。

　　1）从加快换装模具入手

　　丰田是从钣金件制造开始改革的。汽车车身是由300多个钣金件拼焊成的。钣金件生产成为汽车生产的关键。大量制造钣金件的方法是采用庞大而昂贵的冲压设备轮番的成批生产的。每次更换零件品种当时需要专门的技师化一整天的时间。要么加大批量，相对减少更换模具的成本。或者像西方那样，为了省去更换模具的时间，采用几百台固定设备专门生产固定的零件。而日本人的思路是减少换模的时间。结果丰田开发出简单的更换模具技术，在50年代后期就使换模时间从一整天缩减为3分钟，并且不需要专门技师而利用换模时空闲的冲压工人自己换模。还得以经常更换模具（由数月缩短为2~3个小时），从而减小了生产批量。丰田发现这种方法的制造成本却比大批量生产还要低。

　　从丰田的这个变革中，可以得到许多启示：

　　小批量生产省去了大量生产方式中由于大量库存成品零部件所引起的高库存和资金积压；丰田的理想是只要够工作2个小时或再少一些的中间库存。

　　在组装前只生产出少量零件，便于及早发现生产过程中产生的问题，得以及时解决产生缺陷的原因，减少因返修造成的浪费；

　　包括减少库存和及时发现生产过程的缺陷，使工人更加关心质量、注意工作之间的衔接。需要有一支技术高而主动的劳动力队伍。“阻碍知识和努力的发挥，是大量生产方式最突出的特征”

　　2）对组装的重新认识

　　大批量生产中的装配线上有几项从福特开始就没有变过的规则：

　　严格的分工。例如：

　　工人仅仅重复地、毫无怨言地完成简单一两个动作；

　　领班不参与工作，仅仅监督和保证工人按照规定工作

　　工艺过程的确定和改进是工艺工程师的事

　　专职的维修工负责工具设备的修理

　　清洁工清扫场地

　　专职的检验和对不合格品的返修工人。

　　生产业绩的评判标准

　　产量--完成计划安排数的比例

　　质量——产品经过检查返修后出厂时的质量

　　因此任何管理者都具有“除非万不得已，生产不能停顿”的意识。因为“不停顿”，不合格品继续流向下一道工序，最后再返修。一般有20%的厂房面积和25%的工时是用于返修的。

　　丰田完全否定了这种工作方式，认为这是“极度浪费的”和“徒劳无益的”。丰田进行了改革的试验。其主要的改进是：

　　组织“团队化”：

　　清理工作场地：

　　团队对改进工艺流程进行讨论和集体建议

　　工人对质量过失的否决权

　　丰田试验成功：生产出世界上缺陷最少的汽车

　　丰田总装配车间的变革再次给我们的启示是：

　　对精细分工体制的动摇

　　全员质量管理

　　打破了绝对的层级制度却对生产率有很好的促进

　　3）管理整个企业的思路

　　大批量生产方式下整个企业的管理结构是：

　　集中的管理

　　把整个生产系统都集合在一个庞大而官僚的指挥系统之下，一切指令都又上面下达。ERP系统帮助这种思想的实现而得到“先进管理思想”的推崇。

　　自制或外购

　　一辆汽车大约10000多个零件和100多个总成装配而成。这些零部件或是自制或是协作或购进。但无论自制还是协作或购进，在大批量生产方式下，零部件的供应者（无论是企业内部或外部的）和使用者都存在着：

　　缺少沟通

　　转嫁危机

　　压制创新

　　供应商之间挑拨敌意和隔离联系

　　供应流程的信息和物流不畅

　　而丰田改变了这个现象，

　　在协作企业之间建立新型的关系

　　准时化生产：一种新的按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程。这就是着名的“看板生产”。丰田当时的思路是把一大群协作厂和零件厂组合成为一台协同运做的机器。但是要求所有零件的生产必须安排在下一步生产流程开始需要时正好供应上。

　　4）丰田的产品设计

　　汽车设计是一项集中多个企业、许多不同专业技能的人员高度集成的复杂过程。大量生产的公司为作好设计，实行了极为具体而详尽的分工。这是按照大量生产方式的通常规则确立的、无可非议的组织形式。在这种设计的组织方式中，最显着的做法是设计与制造的分工和分离。

　　设计工程师的技能范围很专一，如果制造无误的话，就应该不出问题。

　　工程技术人员的职务的升迁仅仅通过狭窄的专业道路

　　80年代新型的“产品开发团队”实际上演变为近距离的协调组织。团队组长的权利是协调，团队成员仍然对其专业的上级负责。

　　日本人却认定“产品工程内本来就应该包括工艺和管理工程。”日本企业也采用的设计团队的组织形式。但是日本丰田的做法是：

　　团队除了包容了各个方面的专业人员（当然有工艺和管理的专业工程师），还由强有力的、统筹全局的组长领导

　　职务和业绩考评不仅仅在单一领域之内，必须注重在产品、工艺和管理都发挥作用。

　　5）丰田与客户

　　日本人在如何卖车的问题上也有与西方完全不同的做法

　　基于大量生产少量品种的美国生产方式的销售是靠一套“财务独立的小型销售商体系”。这些销售商各自备有大量库存，等着顾客购买。

　　制造商与销售商之间的关系是松散的，而且通常是很紧张的。其间有商务利益的不信任、信息的保留和保密。

　　日本人认为“这种情况普遍不能令人满意”。他们也找到了办法：

　　建立与制造商利益一致的销售网络，一般制造商都拥有销售网络一部分股权

　　采用“主动销售”的新技术，把销售商也纳入生产体系之中，甚至顾客也被吸收进产品的开发过程。在制造商—销售商—客户之间建立长远的、甚至是“终身”的关系。

　　逐步取消了在还不知道谁是客户之前就生产汽车的传统做法。转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一部分。

　　拉住老客户。丰田公司建立了庞大的客户数据库，存放了只要对丰田某一个产品感兴起的任何家庭的的喜好和经济实力等情况。丰田公司不懈地致力于拉住“回头顾客”。