摘要: 一加一如何做到这个成绩？有什么管理秘籍？“学习！”面对同仁的好奇心，王刚脱口而出。“通过学习，我更清楚自己处于什么位置，学习之后，才重视企业发展规划，品牌培育。”

　　每天早上7点半，王刚便会打开笔记本电脑，花费两个小时的时间，认真查看几位高管的工作日志。每个月，王刚可能只回公司两次。剩下的时间，是学习、制定公司战略和休闲。

　　这是王刚的日常管理习惯。

　　王刚，驻马店人。河南一加一面粉有限公司的董事长，拥有上千名员工。亲力亲为、日夜劳累，在他身上已成为过去式，他目前的管理主要是邮件管理。这种方式让他创造了3年销售额增长13倍的速度。

　　一加一如何做到这个成绩？有什么管理秘籍？“学习！”面对同仁的好奇心，他脱口而出。“通过学习，我更清楚自己处于什么位置，学习之后，才重视企业发展规划，品牌培育。”

　　真实上演“蛇吞象”

　　2008年，一个偶然的机会，王刚走进某培训机构的课堂。那是王刚第一次接受培训。讲师对盈利模式的讲解，让王刚获益匪浅。

　　2002年，他接管父亲的面粉厂，因日产量只有150吨，生产规模和技术设备都不具有话语权。2006年，为扩大生产规模，他在驻马店市遂平县工业区，投资了3000多万元引进日处理小麦550吨的生产线，这是目前国内面粉加工业单线最大的生产线。将原名“恒阳”改为“一加一”，从笔画上看，一加一等于王。

　　一加一的名字寄托了王刚的事业梦想——面粉之“王”。

　　2009年，驻马店唯一一家国家级农业产业化龙头企业——河南省丰盛粮油食品有限公司（以下简称“丰盛”）因治理结构不合理，家族管理不善，在金融危机下濒临倒闭破产。后来经银行牵线，找到一加一面粉洽谈合并事宜。

　　一个是1000吨日加工能力的龙头企业，一个是日产500吨的民营企业，以小吞大，与稳健经营的思路不符，引起公司股东的反对。但是，王刚想起课程上关于资本重组的意义，认为面粉业发展必然要经过战略重组、整合的过程。

　　在他看来，眼前就是一个好机会。

　　他逐个说服公司股东。2010年6月，一加一面粉全资收购丰盛。收购之后，一加一进行了系统改造，调整经营理念和管理模式，此后，一加一以日产1500吨产量，驶向快车道。

　　这次收购，成为王刚的得意之举。销量增长，产值增多，一加一面粉在业界也有了更多的话语权。

　　两年后，一加一的业绩，打破了业界的平静。2008年到2011年，销量增长13倍。王刚仅仅用了3年时间。

　　独辟蹊径打造品牌

　　在驻马店，一加一面粉已占据半壁江山，超市、批发市场随处可见。销售旺季时，一个月的销售额能达到5000万元。

　　有数据显示，最近3年，一加一在豫南的销量位居第一。它逐渐走出来，与大型企业合作，成为思念、康师傅、陈克明等食品企业的原材料供应商。随着品牌的推广，一加一已在信阳、许昌、漯河等城市的超市占领阵地，被驻马店市委、市政府指定为内部餐厅专供面粉。

　　目前郑州的市民还很少见到这个品牌，个别出售一加一面粉的个体户，还遭受到厂家回收产品的情况，这让很多知道一加一的人很惊讶。

　　为此，学过品牌管理的王刚作出回应：“零星销售会给消费者似有似无的感觉，等时机成熟，我们会全面进攻郑州，让消费者睁眼闭眼都能想起一加一。”

　　王刚所说的时机是2013年。

　　在这之前，一加一面粉做了三件大事：2011年11月，在遂平启动日产1000吨生产线奠基仪式，计划建设周期14个月；12月，与许昌合作建立日产2000吨的生产线；2012年，在二七马寨食品工业园区拿几百亩地，作为公司的总部。

　　“等到2013年，一加一就能达到日产3500吨，那时再进攻郑州自然能形成强势品牌效应了。”

　　在公司的整体战略规划上，王刚早已准备了几张好牌。“我以前对企业发展没用任何规划，对品牌也没概念，这都是基于目标成果的学习。”王刚说。

　　在王刚看来，培育品牌、打造品牌是学习型企业的关键。

　　2011年，台湾“塑化剂超标”事件发生之后，他意识到，要做到面粉真正原味安全，除了不加任何添加剂外，还要保证包装袋的安全。同年9月8日正式使用塑化剂含量符合国家标准的全新编织袋，成为行业首家推出“不含塑化剂的安全、卫生的包装袋”的企业。

　　为此，每个袋子成本增加0.3元，企业利润每年就要减少600万。

　　内部管理是核心

　　在一加一，高管的平均学历为大专，更难得的是，这个企业有着进取向上的精神。不但老板学习，员工也要提升。每年花在培训上的费用高达100万元。

　　从学习突破性领导力课程，到国学，再到ALFMI（一种从目标到成果的导图培训），王刚就像一个优秀学生，不断汲取精华并学以致用。

　　让他最受用的一句话是，“领导是做正确的事，管理是正确地做事”。从中，他感悟到作为一个管理者的重要性。除了带领员工完成本职工作之外，还要帮员工建立一个催人奋进的团队愿景，确定所管理部门的价值定位。比如：一个部门存在的意义和价值是什么，一个部门为团队贡献哪些价值，细化一点，就是财务贡献、人才培养等。

　　在王刚认为，绩效是提升内部管理的重要方法。他将考核作为管理思想，明确部门定位之后，召集管理层对高绩效的标准进行讨论，对各部门制定容易达成的考核标准，比如：人力资源部每月组织3次培训，培训结果从培训内容、参与人数、好评率等方面考核。

　　对于一个企业，高绩效的标准不仅要结合企业的发展目标，还要考虑员工的职业发展要求，以激励员工不断创新和超越自我。这种激励的方式，还表现在学习方面。

　　前不久，王刚聘请教练到企业，为100多个中层进行“领袖领导力”的培训。还特派两名高管远赴深圳，向美国谈判领域的顶尖专家罗杰·道森取经，再给公司其他人员传授。

　　高昂的费用值不值得？王刚有着长远的计划。因为两条生产线要固定投入，明年会有超过两个亿的采购订单，还要买地等，大笔支出都需要谈判。一次成功的谈判可能会为企业省下很多费用。

　　管理最有效的方式，就是学习。在一加一，公司实行“公司拿学费，路费、住宿费、交通费自理，包含考勤”的制度，王刚主张学习要有针对性，不要盲目。选择培训机构，要倾向于精神层面，如何付诸实践，实现目标，还需要方法。

　　企业成长快，企业内部管理成了他的必修课。通过学习，他在企业推行一种目标管理电子模版，公司员工按照职位高低，通过邮件查看下属的工作日志，每个员工包括董事长在内，都要写总结和计划。今日计划、完成时间、今日收获、完成目标、完成情况、未完成原因、改进计划等每一项，都能一目了然。

　　每天花20分钟写工作日志，成了一加一企业员工的作业。“我每天只看几个经理的工作日志，随时查看他们的工作情况，协调工作、解决问题，随时随地，工作都在进行，感觉很轻松。”王刚欣慰地说。