所谓并购，就是以购买股权的方式来实现企业整合。本质上讲，并购是一种商品的买卖，只不过这种买卖是更高级的交易形态。因此，并购对相关各交易方和市场环境也都提出了更高的要求。但并购不应该只是狭义的、单纯的兼并收购，而应该是广义上的并购整合，它可以包括：参股、相互持股、托管、联盟等多种形式。普华永道预测，中国现在已经被视做是国际并购市场上的大买家。将在未来很长一段时间内成为跨境并购的重要参与者。过去十年用四个字来概括就是：中国制造，主导下一个十年的四个字可能就是：中国所有。中国地区相关的并购交易活动在2012年总体将持续稳定增长，会有更多中国内地企业开始从自身企业战略层面出发进行海外并购。

　　人民币境外直接投资包括通过设立、并购、参股等方式，在境外设立或取得企业或项目全部或部分权益。全球金融危机后，企业的投资趋于审慎，并购成为企业增加市场份额和竞争力的主要选择。根据国资委有关政策导向可以推断，国家更希望中央企业通过直接学习的方式来提升企业的国际竞争力。直接学习就是中央企业通过与领先国家企业的合资、并购等直接的产权联系方式学习其核心竞争力。中央企业组建并购基金进行跨国并购，不仅可以提升中央企业核心竞争力，参与全球资源配置，而且可以建立遍及全世界的的生产和经营网络，并在这个网络内部积极推进人民币的流通，为人民币成为世界货币添砖加瓦。而不再单纯是国外建厂。直接投资建厂需要进行土地厂房的审批，需要考虑人员技能，以及市场渠道的建立，相较于直接并购来说，投资建厂就慢了点。而采用私募股权投资形式进行跨国并购更能提高收购效率。

　　中央企业相关部门可与商务部投资促进局取得联系（主要负责“走出去”）。详细学习商务部发布的对外投资指南，这是一个指导性政策，主要是帮助企业了解当地的投资情况，包括纠纷等相关的法律法规。其中重要一点是起到风险提示作用，为减少企业在投资过程中增加不必要的成本。商务部发布的《对外投资合作国别(地区)指南》是由商务部国际经济贸易经济合作研究院、商务部投资促进事务局、还有相应的驻地大使馆经济商务参赞处编写而成。客观介绍了各国的投资合作环境,并对企业发展对外投资合作中应该注意的问题给予了提示。内容涵盖各地经济、文化、政治、基础设施、金融环境、证券市场、相应投资合作的法律、法规等。在此基础上，在香港设私募股权投资基金运营平台，派专人与中投公司在港子公司谈判沟通，获得中投认购基金份额。组织5——10亿美金规模的中央企业全球跨国并购基金。专门针对先进装备制造发达的国家遴选优质企业进行投资，或参股或控股或收购。出资人也可以考虑管理华人的美元资产。国家队出海是目前中国海外并购的主要特征。但主权基金受到西方国家的普遍猜忌。并购发生地对中国企业并购背后的政府行为的抗拒，是并购失败率高居不下的重要因素。因此，可建议中投将主权基金化整为零分散给中央企业旗下的股权投资基金运营机构去海外做并购创投业务。也可以建议国家有关部门通过向中央企业定向发行外汇储备债券（试点），重点推进中央企业等装备型央企进行国际股权并购，参股或并购国外装备企业。

　　目前全球股市低迷，正好是中央企业展开大规模并购的好时机。跨国并购可作为中央企业在全球寻求新资源，开拓新市场的重要举措。中央企业要在国外占据主流地位，关键在于品牌。发达国家的顾客最看重的就是品牌。培植品牌就是要经营人心。价值观、企业文化等等方面的整合是考验跨国并购到底能否成功的难题。跨国并购基金在实施并购的计划和协议阶段时，对目标企业员工采取各种“亲民”措施，不仅可以化解在海外并购中可能遭遇的曲解，从而减少东道国政府对并购不必要的干预，而且有利于降低并购后的经营风险。因为，被并购的企业内部核心人员，会在各种心态之下成为并购资本的拦路虎。他会依托自己的号召力，团结一切可以团结的力量，去阻挠被并购结果的出现。比如通过用联名抗议的方式，动用一切可以动用的媒体舆论资源阻扰并购投资。为了使被收购方的员工能否在并购后为我方认真服务，我们必须解决他们表示关心的三大问题：一是会不会把企业搬到中国；二是会不会要他们改行；三是会不会中国派出大批人员过来顶替他们的工作岗位。这需要谈判和沟通。在并购的过程中，我们总是要面对各种不同的阻碍，而且总是在用自己喜欢的方式去解读那些阻碍。并购资本，必须学会尊重不同的文化，公司文化和社会文化，或者说是国家文化。哈佛大学一份调查报告显示：跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何选择、培养、留住核心人才？被并购企业中的一些主要的管理团队的人要离开是迟早的事。如果你希望让他们留下来一段时间，那么你就在并购的协议里面具体的写进去，让他们有足够的几率，至少在并购以后两三年或者五年之内能够继续留下来。中国企业的某些境外并购项目往往或因风险防范意识太差，或因措施不得力，给国家和企业造成巨大损失。2009年中铝并购力拓失败并造成巨额经济损失一案，就足以给所有企业至为深刻的教训了。

　　结论：中央企业通过组建全球并购基金对世界各国相关企业进行股权投资、并购兼并可提高全球市场占有率，增加对国际市场控制力；通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力控制竞争对手的活动，提高进入壁垒和中央企业的差异化优势。通过跨国并购可以迅速获得海外新的市场机会，在不增加行业生产能力的情况下达到临界规模。通过接管一家公司可以立即利用现成的当地供应商与顾客网络，并获得相应的技能。这对中央企业形成全球市场权力效应具有特别重要的意义。