作者：丁兴良

　　      一、百年老店的本质：企业愿景的精神相传

　　对任何企业来说，长期保持增长是非常困难的一件事，为此必须不断创立新业务。

　　如何的“百年企业”还有多少？

　　从国际上看，一个百年的企业长期保持增长的情况是很少的。分析1937年的“前100个百年企业”，我们发现，其中49家被收购、破产或被收归国有；有30家虽然生存下来，但不再是“百年企业”；到目前仍留在“百年企业”的企业少之又少。

　　1、“百年企业”的基础：文化

　　我们不能说，缺少文化力量源泉的企业，一定不能够取得成功，但我们可以断言，没有文化力量源泉的企业会缺少企业持久发展的动力。因而注定不会长期成功，注定不能够成为做大，做强、做久的“百年老店”。

　　企业是一个社会经济系统，企业的行为绝不仅仅是一种经济行为，文化对企业经营活动同样具有至关重要的影响。如美国著名学者弗朗西斯。福山指出：“忽视文化因素影响更加突出，这不仅表现在”百年老店“本身就构成了一道历史文化风景线，而且表现为”百年企业“的形成必然是以独特的企业文化为基础的。

　　2、“百年企业”的关键：利润观

　　培育“百年企业”的企业文化，应该树立正确的利润观，奠定精神文化基础。

　　创办和经营企业最终目标是什么？企业能否始终对企业利润目标是什么？企业能否始终对企业利润目标具有科学、合理、合法的追求方式？利润最大化目标在企业长期经营过程中是否始终处于首要地位？当企业的利润目标与社会目标发生冲突时，企业如何处理这种冲突？企业对这一系列问题回答的差异，反映了企业基本利润观的不同。而这种利润观的差异在很大程度上决定了企业能否成为成功的百年企业。

　　兰德公司的研究报告：

　　美国著名的智囊公司——兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长生不衰的企业具有的一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。具体包括三条原则，一是人的价值高于物的价值，二是共同的价值高于个人的价值；三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。这表明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观和基本目标。因而，树立超越利润最大化的价值观是百年企业的精神文化基础。从这个意义上说，要打造百年企业，必须将“以人为本”、“以顾客为中心”、“努力服务社会”、“平等对待员工”、“平衡企业利益相关者的利益”、“提倡团队精神”等这些看似非常“虚”的口号落到实处，实实在在地将其作为企业的行为准则。

　　3、“百年企业”的长久之道：制度文化管理

　　企业家个人寿命是有限的，而企业经营是要持续的，企业只有通过培育超越企业家个人自然寿命的限制的制度文化，才有可能成为持久经营的百年企业。1999年，长虹集团董事长倪峰离任，但其后任者因为种种原因而无法控制这个品牌价值高达260亿的庞大企业集团，一段时间后倪润峰又重新执掌帅印。这说明象长虹这样中国企业的佼佼者也无法超越企业家生命周期。近些年，许多鼎鼎大名的中国企业都随着曾风光一时的企业精英或领袖的沉陷而销声匿迹了。我们必须承认，绝大多数中国企业还缺少超越企业家个人生命周期的机制，还没有建立起超越企业家个人文化的制度文化。通过培育优秀的制度文化而打造“百年企业”，中国企业还任重而道远。

　　任何一种“百年企业”的出现并不是偶然或者幸运，它是企业愿景发挥到极致的表现。用企业愿景文化来领导企业走向未来，是实现百年企业的实质所在。

　　二、国际“百年企业”成功的秘密

　　任何事物最终的结果都来自一个积累的过程，制造业也不例外。纵观中国多年来的制造业市场，在几年内通过某种轰炸效应流行于全国的品牌实在不少，但能够保持可持续性增长的品牌几乎没有一个超过五年。在中国已加入了WTO的今天，对于众多想长期跻身于国际市场的任何制造业企业，研究在国际市场上经久不衰的“百年企业”共性成功的秘密就显得比以往任何时候都急迫和必要。

　　1、历史的延续性

　　在中国制造业企业中，很多企业都是靠个人英雄主义成功的，决策者的变故所带来的大都是企业的变故，企业的寿命质量往往体现在决策者的营销寿命质量上。这种“人文”营销上的断档，不可能造就出“百年企业”来，而国际“百年企业”的第一个共性秘密就是极强的历史的延续性。不管换了谁来经营，都较能稳健地接过品牌发展的接力捧，这类企业大都拥有超过100年的发展史。美国著名的GE，拥有了100多年的悠久历史，传承了100多年的口碑。而在中国的众多品牌中，最具有人气指数最高的华为至今才有几十年的历史。对比之下那些想在3—5年打造成国际的企业是不是显得有点急躁呢？

　　2、质量稳定与标准可控

　　严格的质量自我控制体系：质量就是生命，几乎每一个制造业企业都是这样标榜的。但面对利润和迅速扩张的诱惑，能够始终严格自律，不间断自我完善质量控制体系的企业，在中国目前的制造业企业中又有多少？国际“百年企业”可不是这样，因为他们在追求活得更好的同时，还要活得更长，他们深深地懂得，健康的品牌必须永远恪守永恒的、决不能自欺欺人的高质量。

　　3、严谨科学的品牌延伸

　　忠于品牌：国际“百年企业”非常忠于自己的品牌，他们要让自己旗下的品牌孩子最长寿、最健康、最富有创造价值，所以他们都懂得“少生优生”的道理。他们不想让量影响到质，因量而造成的教育不良会降低整个品牌的价值。厚此薄彼、三心二意是对品牌的不忠和亵渎，生而不养的品牌会用一种特殊的方式报复“父母”，甚至会使“父母”精疲力竭，不老而终。以国际最古老最知名的IBM为例，在100多年漫长的岁月里，IBM只推出了不到十个品牌，而且每一个品牌的推出都是那么天然和谨慎，决不会像目前中国的一些品牌那样，有了灵感起个好名子就马上推出一个品牌；

　　4、独具的品牌定位

　　独具特色的品牌个性定位是所有国际“百年企业”成为百年品牌共有的秘密。

　　独具的定位就意味着磁力个性，更意味着品牌冲击力和持久性。纵观我国诸多品牌的定位，大都空洞无物，什么“吾国泱泱，惟我五粮”、“东西南北中，好酒在张弓”，这些广告词在传达着什么样的品牌个性信息呢？近来中国的“百年企业”品牌们的定位能力似乎有所提高，如三一重工定位为“品质改变世界”等；

　　优秀独具的品牌定位必须具备五个特点：真实性、独具性、永久性、想象性、感染性。永恒的品牌定常位，浮躁的品牌常定位。

　　5、核心人才的稳定与传承

　　“铁打的营盘流水的兵”中所讲的是“流动的兵”，而不是一支铁军的核心人物“将”。良将往往是“常将”、是“稳将”，他们是军队和企业的核心人才，这一小部分核心人才在时间和事业的打磨中不断携手向前，同甘共苦，已形成了一种别人无法理解的默契和凝聚。这不是人的好坏问题，而是以品牌价值为目标所形成的人文积累。制造业行业也是如此。中国诸多企业的职业经理人，在一个企业三五年的职业生涯与所在企业增长三五年的品牌命运的吻合正是对核心人才稳定重要性的反面佐证。纵观世界级的“百年企业”品牌，他们都恪守着一具最核心的秘密：核心人才的稳定与传承。

　　6、工艺守旧与市场创新

　　工艺守旧不是制约优秀和发展，而是对自身产品所独具特色的完善和保护，使自己的特色更具有独特性、不可模仿性、更具有客户的目标指定性。百年品牌的稳健内容之一就是：工艺上所谓守旧的稳定。

　　为了发展和壮大，在工艺上“守旧”的同时，国际“百年企业”在市场上却是不断寻找机会加以开拓和创新。

　　试问中国的制造业企业，如果你能够为了百年而付出更多的沉稳和耐心，严格地坚守质量标准并得到政府规范的市场质量监控；如果你不为专业以外的行业所诱惑并能科学地忠诚于你的核心品牌的同时，找准自己品牌永远的核心定位；如果你有一个永远忠诚品牌的核心人才队伍的同时，又会巧妙地利用机会不断市场创新，在已经加入了WTO的未来世纪中，成为国际名牌不就有了切实可能的希望了？

　　百年通用的长寿秘诀

　　“通用电气的发展史是一个不断创造高潮的故亊，也是足以令万千企业效法的蓝本。”这是美国著名经济学家比得尔给通用电气的一句总结性缩词。

　　“通用王国”的发展模式，不仅在全球商圈塑造了一个多元化发展的成功典范，更为这个时代留下了一段不朽的传奇……

　　大肆吞并夯实多元基础

　　回顾通用电气一百多年的发展历程，一个最重要的环节就是，以各种方式“大肆”吞并国内外企业，攫取股份。

　　经过这一系列的吞并和整合后，一个不争的事实是：通用电气公司是世界实力最雄厚的跨国企业之一，是全球公认的最大的多元化经营的跨国集团。而其下属的十一个业务集团，均在各行各业雄踞时代的尖端。目前，通用电气公司是道•琼斯工业指数1896年以来唯一一家至今仍榜上有名的企业，被多家权威机构列为全球杰出公司之首。包括：被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”；《金融时报》发表的《2000年世界投资报告》中以1286亿美元的海外资产名列第一。

　　背道而驰寻求多元发展

　　多元化经营在国际经济界中一直是一个非常具有争议性的命题，早间在企业曾风行“多种经营”，但得成功者极少。即使有少数急先锋偶露“峥嵘”实施多元扩张，多以步入陷阱而沉沙折戟告终。所以，后来多数专家学者认为，企业要想长久发展，要想做大做强，就必须做一行专一行，善始方得善终。微软公司的发展壮大无疑为这一观点提供了最好的佐证。而这似乎也是市场给出的定论。在此定论面前，许多企业是再也不敢越雷池半步，

　　但通用电气对这些批评和警告不仅置若罔闻，并且公然地背道而驰。

　　另类管理变多元为统一

　　新加坡人口大约在200万，为了保持国家的稳定和发展，设有法院、监狱、警察、军队等国家机器。而通用电气作为一个企业，年销售收入超过新加坡的国民生产总值，员工总数也达到30多万人，却没有类似的“企业机器”。那么，面对如些庞大的一个“企业王国”，通用电气靠的是什么来维持它的正常运转呢？

　　应该说，靠的就是一套行之有效的另类管理模式。通用电气多元化经营之所以能够成功，与其践行的这套另类管理模式有着密切的关系。

　　六个西格码控制全世界

　　通用电气每年要花超过10亿美元的资金推广6个西格码，而且每个新雇员都必须接受关于6个西格码一至两星期的培训。在职务提升方面这也是一项关键考核指标。据研究，美国企业有15%的销售收入的流失源于质量问题。而6个西格码的贯彻实施，每年可为通用电气创造近100亿美元的收入。

　　顶级人才推动创新发展

　　如果说，战略和质量是通用电气在百年历史中充当着立身之本的角色，那么，人才便是通用百年辉煌的推动力，通用电气的伟大是由数任领导者共同缔造的，人才是造就通用神话的有力推手。

　　在通用电气的发展历程中，我们都可以看到，通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。