最近，台湾开放了对大陆的旅游医疗，新春，我们组织一干人马前往台湾医院进行了一次医疗服务升级探索考察之旅。对台湾医院教前几年的管理变革和服务变革的动向做了一些粗浅的分析，以供佐证我们的医院管理变革的未来。
早六点北京出发，先到香港转乘中华航空公司（也叫CHINA AIR)的飞机下午五点到达高雄。从高雄机场乘坐地铁到车站再次转乘高铁到达台北时已是九点了，下榻在福君海悦大饭店。这里的空气温和湿润，就像北京的五月天，空气中散发着春天的气味。
台湾医疗行政机构分成中央和地方，也就是县市两个层级。最高等级是行政院卫生署（DOH)，其管理、指导与监督全岛的医疗行政事务。
目前，台湾共计约六百多家医院，其中包括556家西医院（88家公立医院与468家私立医院，其中财团法人医院112家，私立医院323家）以及34家中医医院（2家公立医院和32家私人医院）。大台北地区具有较多的医疗资源，共计有116家医院。台湾总人口约2300万人；全民健保普及率98—99%；约34,000 名医师（不含中医及牙医）；共有床位129548多张（其中公立医院23624张，占18.24%；财团法人医院46430张，占35.84%；私立医院38845张，占29.99%；其它20649张，占15.93%）；约19000 家基层诊所；平均每人每年门诊就诊15次。 我们此行共参观了台大附属医院、长庚医院、中山医院、公立私营的万芳医院、佛教会的花莲慈济医院、彰化基督教医院、公立的台湾荣民总医院、康复医学中心、台中私立童综合医院、秀传纪念医院、高雄义大医院等几所各有特色的知名医院和长庚养生文化村。
台湾医疗行政机构分成中央和地方，也就是县市两个层级。最高等级是行政院卫生署（DOH)，其管理、指导与监督全岛的医疗行政事务。
目前，台湾共计约六百多家医院，其中包括556家西医院（88家公立医院与468家私立医院，其中财团法人医院112家，私立医院323家）以及34家中医医院（2家公立医院和32家私人医院）。大台北地区具有较多的医疗资源，共计有116家医院。台湾总人口约2300万人；全民健保普及率98—99%；约34,000 名医师（不含中医及牙医）；共有床位129548多张（其中公立医院23624张，占18.24%；财团法人医院46430张，占35.84%；私立医院38845张，占29.99%；其它20649张，占15.93%）；约19000 家基层诊所；平均每人每年门诊就诊15次。 我们此行共参观了台大附属医院、长庚医院、中山医院、公立私营的万芳医院、佛教会的花莲慈济医院、彰化基督教医院、公立的台湾荣民总医院、康复医学中心、台中私立童综合医院、秀传纪念医院、高雄义大医院等几所各有特色的知名医院和长庚养生文化村。
我们在台大北医学院附属医院参观察听课。主要讲解的绩效核算原则，基本上医生是无底薪，提成后再加减，包括讲课，发表论文等因素。行政后勤占4%，医生占10%，医生是护士收入的5倍。 由一个基础表格来完成。
台北的中山医院，这是一家社团法人医院，以妇产科为主，有试管婴儿中心和乳腺IMR，全院数字化，一站式服务，比我们多了一个药品查询系统。这个系统你输入助记码，可以看见药品说明。
长庚养生文化村位于台湾桃园龟山乡,占地约34公顷,位置优越,环境优美,绿化完善,由台塑集团董事长王永庆投资500亿元(新台币),依托长庚医院建成。全村3600户,凡年满60岁配偶年满50岁都可申请入住,有病者还可住旁边的长庚护理之家。全村均为无障碍的环境设计,村内附属有超市、书店、银行等服务性设施,村内居民除了自己做餐外还可到餐饮区的小吃店、餐厅就餐、或选择送餐服务；村内养生休闲生活多种多样,建有体育馆、健康俱乐部、游泳池、网球场等休闲场所,还设有宗教活动场所,以便开展运动养生、娱乐交谊、民俗活动和宗教活动等,是非常适宜老年人生活休闲的场所。养生村还依托长庚医院的优势资源,建立了非常完善的健康服务体系,内容包括设立社区医院,提供居民特约门诊、康复及照顾护理等医疗服务；定期健康检查、防疫注射与体能检测,建立个人健康资料库；规划居民个人健康计划,提供养生处方和配膳建议,定期举办健康讲座、养生咨询；设立全天候监控中心,每户有紧急呼叫设施,确保高效率的紧急救护。这一系列措施都充分体现了该村包括“怡亲”、“健康”、“养生”、“文化”、“社区”、“体验”、“教育训练”等七大主题在内的设计理念。
近年来台湾医界注重预防工作，健保局也能够给以重视，体检属健保范围，但不同层次的人群对体检要求不同，为此医院都能提供不同层次的体检服务。花多少钱得到多少服务是民众普遍接受的观念。
台湾医院的体检叫“健检”，分为普通健检与VIP健检。考察的医院中，VIP健检每天约有30人次，受检者穿着健检中心统一赠送的休闲服，显得十分的惬意，但吸引我的并不是各种优先安排的检查和服务，而是受检者胸前精美的胸牌，这样可以避免张冠李戴或为了不出错一遍一遍地直呼病人姓名。有些做睡眠质量健检的客户，夜间就住在健检中心里面，上午体检时如发现问题，主检医师立即征求患者意见“需要他帮助挂号吗”？下午各种检查单全部出来，由专家约定时间统一做分析，这些专家全是下午休息的人员加班，但没报酬。
健康体检与正常医疗相对分开，实施不同团队查体人员组合，优质优价，保证查体质量，做好查体后的咨询保健工作。上午体检，预约重点病人下午特诊，休息大夫在下午给病人进行结果的现场分析指导，提高健康体检的质量，沟通医患关系。
在台湾期间，台湾医疗卫生人员训练中心邀请了多位专家、学者，为培训班成员讲授和介绍了台湾医疗机构财务管理、医院资讯（信息）管理、医院评鉴制度及医疗品质管理、医疗服务管理、医疗卫生及医疗教育体系、长期照护及山地医疗服务情况、基层医疗服务机构基本情况、紧急医疗救援体制新观念与做法等。
台湾重视医院管理专门人才的教育和培养，相当一部分医院管理者受过管理学科的专门训练。台湾医院管理的学术团体和医院协会分别设立，学会出版有较高水平的学报。台湾重视医院管理工作，他们以医院评鉴为手段规范医院管理。我们收集了台湾医院评鉴的有关文件，他们对医院分类管理的办法、评鉴的标准和操作文书等，对于我们进一步搞好医院评审工作很有参考价值。台湾医院管理人员队伍相对较多，所负责的职能较细致，如财务管理队伍、质控管理队伍、服务管理队伍、后勤管理队伍、社会管理队伍、科教管理队伍、培训队伍等。各自按自己的分工，依据卫生署及医院的规定完成工作，其主要的优势在于他们在管理过程中，能及时发现自己医院运转过程中的偏差，经过月度、季度、年度分析，找出偏差的原因，及时纠正，并不断完善，关键是均能把制度落实到位 。
为了适应全民健保，医院谋求多方的转变，从管理观念到经营方式，从营造文化氛围到制定安全与质量管理策略，从绩效管理到薪酬管理，从信息管理到危机管理。在转变的过程中，医院进行了方方面面的尝试和探索，从“乱”中求“变”，在“危机”中寻求“转机”，获得了更加丰富的经验，收到了卓有成效的结果。
由于采用总额预算制和按病例计酬相结合的医疗费用支付形式，一个地区总的可以支付的医疗费用是固定的，即“蛋糕”已经做成，大家来分羹。存在着这样三种情况：一种是各家医疗机构实际总的医疗费用额基本等于预算额，预先制定的每点数支付金额不变，在这种情况下，服务量多的医疗机构获得的点数多，所得到的支付额比较多，获得的利润额也就比较多；另一种情况是各家医疗机构实际总的医疗费用额突破了预算额，预先制定的每点数支付金额变小，在这种情况下，服务量多的医疗机构获得的点数虽多，但所得到的支付额不一定多，获得的利润额也不一定多，甚至业务量越多，亏损越多；还有一种情况就是各家医疗机构实际总的医疗费用额远小于预算额，预先制定的每点数支付金额变大，在这种情况下，服务量少的医疗机构获得的点数虽少，但所得到的支付额不一定少，获得的利润额也不一定少，从某种程度上或许比业务量多的情况更加划算。
医院管理观念的改变
在长庚医院，患者看病是“医师负责制”，也就是一位患者由一位医师“包到底”，从门诊、入院、手术乃至出院等各阶段，皆由同一位主治医师负责照顾并统筹会诊或进行各项检查，使病人免于奔走转徙，也避免出现一病多治的情况。
有远见的医院管理者已经开始认识到医疗产业将从医治病人来得到报酬向以灌输民众预防知识来取得对补偿的转变，这种转变代表了医疗产业逐步转型而发展成为健康产业的趋势，将成为未来医疗产业的竞争力。人们开始思考，21世纪的健康服务系统建立在循证和以病人为中心的愿景下，医院如何转型成未来社会需要的健康产业？组织中又须具备什么能力？当医院在发展新的规模及先进技术时，如何用新思维去理解现今更复杂情况下的模式，从而找寻到核心能力？
知识经济和信息网络化的迅速发展，使医院外部环境对竞争力的影响力日益俱增；医院生存和竞争的游戏规则正在发生变化。过去，医院寻求稳定与安全，强调专门化，短期作风；现在，需要有承担风险的意识、创业家的态度，认识到长期效益建立在员工健康与良好的顾客关系基础上（这种顾客关系是指医院与员工、员工与员工、医院与病人、员工与病人的相互依赖和信任关系）。与此有关的新旧管理价值取向见表1。
从医院管理向医院经营转变 提高医院管理效率，医院把医院经营作为医院管理中最重要的内容，床位使用率保持在91%以上，平均住院天数10天/人。一是每天把医院经营状况、床位使用情况的统计告知医师与护士，使全体医务人员参与医院管理；二是与小型医院、诊所保持良好的合作关系，将需长期住院者转出去，将急重病人转进来，有点“医院集团化”的味道；三是把非医疗性项目全部委托给企业，减少人头费开支；四是借鉴企业做法，将设备、仪器中心化，以提高使用效益，减少开支，降低成本等。
经营策略的转变 从只要自己绩效好就够了转向从“产业价值链”的观点，将上游供应商和下游基层诊所、顾客全部连结的“全方位”顾客满意的“多赢”经营策略。台湾不许做医疗广告，医院初期只有把好的医生招来，把服务做好，让患者感觉不一样，做出口碑后就成了。 但是现在，医院也花很多心思除了做好细致的服务意外，进行上下游整合和异业合作的探索。
管理重心的转变 从偏重医务人员与患者接触部分（医疗传送系统）转向更重视患者看不到的部分（服务作业系统），并整合为完整的服务系统。
经营哲学的转变 从注重上门就医的患者转向注重所有与医院有关的人员并强化各级管理者的责任，提高员工的满意度。（对医院笑不出来的员工，也不会由衷地对患者微笑）
标杆学习的转变 从同业比较转向从顾客心目中跨行比较。（这种比较的基础主要是经营的功能或特性）
竞争者的转变 对竞争者的分析，从专科的观点转向从功能、顾客满意、即将加入的竞争者、联盟与异业结合的观点。
信息技术影响的转变 从仅用于文件处理转向通过流程管理去满足患者以及通过管理信息系统进行知识管理。
医院经营方向的转变
促进医疗的向后整合 医院走向预防保健与社区营造，调整医疗行为从“治疗”导向“健康管理”。医院开始树立“医院无围墙”的观念，加入“社区营造”工作，就是让该社区的医疗服务需求降下来，以期获得较高的点数值，来提高自己服务的“含金量”，从而获得较多的利润。
建立整合型医疗研究中心
随着医疗科技的进步，发展有前瞻性的重点（例如强化癌症治疗、肝病中心、心血管中心、分子医学实验室、乳腺MRI、心脏MRI和心脏中心等）；次专科的成立与整合；SWOT分析，精算各项医疗服务的毛利率，以此作为科室调整的依据；专科化发展，培育核心竞争力。
适应医疗需求的多元化
调整医疗服务项目；提供自备药物（如营养美容、保健药品等）；设立激光美容中心；扩大透析中心；设立长期照护服务中心、护理之家等；扩大日间身心照护、心理咨询中心。
医疗服务的延伸与非本业的合作
医疗服务业的延伸包括：运动伤害康复中心、骨质疏松防治中心、儿童烧烫伤防治中心、产后恢复中心、上班族压力缓解中心、整形美容中心等。总额预算制强调预算跟着病人走，病人跨区就诊时，医疗费用预算也跨区支付。因此，医院通过建立上述的特色医疗服务和市场营销策略，不断吸引和扩大病人来源。
医疗服务与非本业的合作包括：与物流中心合作将药品、卫材送货上门；与食品业合作开发病人专用食品；与纺织品业合作开发防菌防螨被单枕套；与社区合作建立社区药房；与电子网络业合作建立虚拟医院和BBS定时提醒服药等；与旅游业合作开发病友之旅、健康体检之旅等；与餐饮业合作开发健康饮食、防癌饮食等。
跨院、跨区的合作
加强健教及医疗合作，提高转诊意向；建立合作医院转诊制度，利用出院准备计划建立长期照护的慢性病人后送机制；加强垂直的院际整合，建立分工合作的联盟关系，使急性病床能充分服务于急性病人；建立各医疗中心，以中心为轴进行联络整合；跨区域纵横合作，提高后送医院的床位使用率，提高医疗资源的利用率，达到双赢。由此，医院也可以动别人的“奶酪”。
医院文化氛围的转变
台湾地区的一些医院力求打破医院在民众中惯有的阴沉、昏暗、弥漫药水味的刻板印象，改变民众认为医院是个不好的地方、非不得已决不去的想法，开始把医院变成“超市”和“艺术馆”，并与社区民众互动，融入社区文化，回馈社区。在这方面，万芳医院具有鲜明的特色。医院就是音乐艺术展示中心、病房是画廊。不少医院还在医疗区经常举办书法展、画展等，医院的门诊大厅还摆了一架钢琴，人文色彩较浓，患者进入医院后，在餐饮、购物、通讯等方面都非常方便，购物的商亭从吃到穿一应俱全，可以说患者到医院后不用家送或外出购买日常用品，体现了在院如在家的感觉。此外，医院的就诊流程非常合理，标牌醒目，医疗服务设施齐全。
台湾医界的人本观念很强，那种处处体现的细腻温馨的人文关怀，无论管理者之间还是上下级之间亲密和谐，相互尊敬。台湾各家医院都非常注重人性化服务，细节管理十分到位，每一个转角、每一个楼层、每一个科室、甚至每一个厕位都有显眼的标识物，或者是方向指示，或者是温馨提示，清楚明了，让进出的人员可以轻松到达想去之处。各类标识虽然数量较多，但并不显得零乱，由专职美工制作的通知、宣教、介绍都十分精美漂亮，十分养眼，易于接受。医院的环境优美洁净，无论门诊大厅还是病区里，没人穿高跟鞋，听不到脚步声、谈话声和手提电话声，医护人员或医患之间的交流几乎也只有当事人可以听到，为患者提供了一个私密的空间。病区设置配膳间，可由家属为患者准备饮食，病房卫生间里的洗脸盆旁、沐浴处的呼救铃随手可及。在医院到处可以感受到“礼让”，医务人员决不会与来院人员抢通道，凡有病人处陪同人员都会礼貌的示意不要随意拍照。到医院也不需花太多时间去了解先做什么后做什么，每一个流程完成后，负责该流程的医务人员会很主动、很清楚地告诉患者下一步应该去哪里、做什么。而最值得一提的是医院的志工，他（她）们大都上了年纪，每周固定1～2个半天来医院行使导医、问讯、测量血压（机器自动测量）等工作，穿着统一的标有“某某医院志工”字样的背心，流动服务，热情周到，你稍有迟疑他（她）们就会主动上前询问，感觉真的很好，而我们的导医服务质量与之相比还有很大的差距。
尤其预约挂号系统，台湾做的很周到，病人在家就知道自己挂的是几号，按时从家里前往医院，既不贻误又不拥挤，效率很高，矛盾少。
高度重视营养膳食和建设。做为医院，给患者、访视者和职工提供膳食是最起码的，也是其配合治疗的一种有效形式。但我们的各级医院恰恰在这方面是短板，从领导层就没认识到膳食的重要性，及就有的食堂也是承包转包，食堂环境卫生及个人卫生都很差，更不用说营养了。以营利为目的，根本达不到膳食配合临床的目的。我们参观荣总医院的膳食部，据介绍这是亚洲最大、规格最高、管理最规范的，参观者络绎不绝，主任是博士后，员工全是营养本科学历，仅配餐大厅相当于我们医院前后两个院的总和，全部现代化流水作业，配好的餐用电车运送到病区，送到病床上由护士核对用餐人的全部信息，包括热量、色泽、数量、品种等，看着患者吃完后方可离开。所有人员全部穿戴工作服、口罩、帽子、手套，每个岗位第一个便是负责人，从计算机上分配，后面才是下层工作人员，每人分工协作，忙而不乱。管理人员告诉我们，谁能在膳食部包括库房、大厅、休息室找到一根头发，好好奖励我们，这说明他们的管理已经达到什么程度了，令我们参观者非常惊讶。希望各医院重视食堂建设，并在新陈代谢科、心脏内科、肾病科、胃肠科、儿科、肿瘤科建立营养咨询与指导。
台湾每所医院都有营养部，住院患者全部用医院的营养配餐，门诊病人也可到餐厅自行选用，医院的餐厅也比较宽敞且环境温馨，供应的饮食品种繁多可口。营养部设膳食管理组与临床营养组，业务包括：膳食供应管理、病患营养支持、饮食指导与咨询、社区营养教育、营养师教学培育、膳食疗养之研究发展等。膳食管理组负责住院病患及员工膳食供应，并兼督导生活广场管理。营养师依据患者病情和医生处方，设计与提供各式治疗饮食，以维护病患营养状况，适应代谢改变，矫正营养，为维护食品安全，致力建立符合健康、营养、卫生与安全之供膳环境。临床营养组负责门诊营养咨询及住院病患之营养照护，营养师走入社区，推广营养教育，针对民众的健康需求，由疾病防治扩展至健康促进及长期照护，引导民众重视个人的营养保健，开办各类饮食疗养、营养保健讲座。
台湾医疗界“天人合一”的人文思想，把中国儒家文化思想、佛家真、善、美的文化思想与现代文明结合的非常完美的一种意识形态和爱岗敬业、不用督促、不计得失，把心扑在事业上的中国文化软实力无论在任何地方都能看到。考察期间，大街小巷车水马龙，没听到一次机动车喇叭声，医院的大小环境均看不到医务人员吸烟现象。
万芳医院是一所台北市立医院，同时也是私立台北医科大学的一所附属医院，属于公立民营性质，于1997年2月15日开业。该院位于台北市南部的文山区，是台北著名的文教区，居民的教育水准颇高，有丰富的山水资源，山与水的生动景致孕育出文山区的人文风气。该院将人文关怀和明亮生动作为院风的主轴，把候诊区和展示区变成艺术空间，让病人来医院除了就诊之外，也能通过欣赏人文艺术而缓解病痛的感受，降低等候中的不安与焦躁。在人文医学的导入下，该院的万芳艺术空间于1997年9月1日成立第一个“万芳画廊”，邀请社区和岛内著名画家参与展出，深受好评。此后陆续成立了八个艺术展览区，在医院的每一个公共空间角落，都可欣赏到不同艺术作品的展示。在人文艺术与医疗服务结合上，医院特别注重一些细微之处。例如：考虑到患者在参观画廊时可能错过就诊的叫号，因此在就诊区外设置了叫号灯装置，病人即使位于就诊区外也可以从容地观赏作品而不至于错过就诊；为打破患者对医院的冷漠印象，针对展示区域的基本照度加以辅助性灯光以营造展示气氛；考虑到病人来医院容易因走动而造成腿部疲劳不适，医院在就诊间外的画廊设置休息的位置；为避免患者因迷失方向而造成就医不便，标明就诊路线导引寻找路径与空间位置等。医院功能分区的区分标识大多采用主调色彩和多种清晰路标相结合，除了平面图和指示牌以外，还在走廊地面标识路径而且这些标识十分详细和人性化。
医院还引进社会有品牌的餐饮、快餐、便利店、鲜花店、理发店、美容屋、超市以及穿梭巴士、捷运站（相当于内地的地铁与轻轨）为病人和家属提供周全、方便的生活和交通服务。
医院有许多来自社区的义工为病人或家属提供咨询、引导、生活护理、陪伴、宗教活动等服务。这些义工都是志愿者，具有相当的专业水准，从他们的言语、举止、表情都可以体会到那种发自内心的真诚和热情。义工服务已经构成医院与社区文化融合的重要组成部分。
安全与质量管理策略的转变
台湾医院一直很重视强调品质管理，自1992年台湾彰化基督教医院引进美国全面质量管理以来，长庚医院也引进了日本的“5S（即整理、整顿、清扫、清洁、教养）”，随后许多医院开始引进日本“品管圈（QCC）”，至1996年坜新医院引进ISO-9002认证，随之万芳医院也完成了600床以上大型医院104个单位的ISO认证并连续推行五届标杆学习比赛。自1995年实行全民健保以来，台湾地区的医院开始引进临床路径，目前有些医院已将临床路径覆盖大多数常见病种。此外，循证医学、六西格玛等改善医疗质量的方法也被不同的医院所采用。
万芳医院于2002年获得台湾“国家品质奖”。医院把手术安全、用药安全、控制院内感染、防止医疗纠纷作为关键环节，加强医疗安全管理并应用计算机信息系统和计算机知识管理系统加以辅助支持。
医院把全面质量管理看做是一种经营的哲学和方法，长期质量管理经营的方法必须通过教育和长期的宣传，慢慢灌输给员工，建立起观念，由观念进而影响行为，长期的行为改变，逐渐养成一种良好的习惯，也惟有培养员工良好的习惯，才能奠定全面质量管理的基石。这种质量教育与医院文化建设融合在一起，质量意识成为员工的理念和自觉的行动。在万芳医院的门诊大厅标有醒目的“品质是万芳的尊严”这一鲜明的医院精神。台湾医务管理学会结合了台湾地区品质标杆医院万芳医院、和信医院引进的美国马里兰品质指标（QIP），并以QIP精神开发了台湾医疗品质指标体系系统（TQIS），并构建了台湾医疗品质研发团队所共同遵行并实践的台湾医疗照护品质指标系列（THIS）。2001年7月至2002年7月，有医学中心、区域医院、地区医院等不同层级共计112家医疗院所参与。
医院把全面质量管理看做是一种经营的哲学和方法，长期质量管理经营的方法必须通过教育和长期的宣传，慢慢灌输给员工，建立起观念，由观念进而影响行为，长期的行为改变，逐渐养成一种良好的习惯，也惟有培养员工良好的习惯，才能奠定全面质量管理的基石。这种质量教育与医院文化建设融合在一起，质量意识成为员工的理念和自觉的行动。在万芳医院的门诊大厅标有醒目的“品质是万芳的尊严”这一鲜明的医院精神。台湾医务管理学会结合了台湾地区品质标杆医院万芳医院、和信医院引进的美国马里兰品质指标（QIP），并以QIP精神开发了台湾医疗品质指标体系系统（TQIS），并构建了台湾医疗品质研发团队所共同遵行并实践的台湾医疗照护品质指标系列（THIS）。2001年7月至2002年7月，有医学中心、区域医院、地区医院等不同层级共计112家医疗院所参与。
绩效管理方式的改变
以降低成本为主的利润导向运营
利润是医院的生存条件，它等于未来继续经营的成本。面对医院微利时代的到来，愈精密的运筹系统、愈精准的执行，对于成本的控制愈加合理，也就愈彰显出医院竞争的实力。一方面，医院只有通过与“健保局”协商才能获得医疗费用预算的支付，因此必须能够提出精确的成本计算过程和结果以作为谈判协商的基础；另一方面，医院面临收入减少的情况，通过成本核算可以了解需要减少多少开支及减少哪些开支。
利润是医院的生存条件，它等于未来继续经营的成本。面对医院微利时代的到来，愈精密的运筹系统、愈精准的执行，对于成本的控制愈加合理，也就愈彰显出医院竞争的实力。一方面，医院只有通过与“健保局”协商才能获得医疗费用预算的支付，因此必须能够提出精确的成本计算过程和结果以作为谈判协商的基础；另一方面，医院面临收入减少的情况，通过成本核算可以了解需要减少多少开支及减少哪些开支。
医院的医务工作与行政管理相互独立，但按照企业化的管理模式，将每个分科作为独立的成本单位进行利润核算，以人力绩效考评检讨医护人员的工作情况。行政部门会根据医院运行需要，经过严密核算，合理配置人力、设施等，根据就诊患者情况有效控制医院运行的成本，并将成本控制任务具体到个人。
医院对内都采取“以成本控制为中心”的管理，医院的耗费与开支是节流的重点内容。
（1）台湾医院无论大小，都非常重视流程合理化，减少了病人流动次数，节省医疗用房的空间与电梯往返运输的成本，提高了医务人员服务病人数，使得医疗资源利用更合理。
（2）建立成本核算管理系统，逐步完善医师薪资考核系统。在高效的信息系统支持下，医院的绩效考评具体到单病种及每一个医生。
（3）医用耗材及费用明细。通过立交组合的医院信息系统，使得每一位病人的每一项治疗及每一项消耗，都是在线对应。对病人的支出成本进行管控，也为之提供安全保障。
（4）在“健保”以单病种支付的模式下，建立医院临床路径，是规范操作流程、管控医疗质量、降低各项成本的有效方法。建立临床路径不是一项简单的事，目前做到的有：对每个病人建立必须检查的项目列表、汇总每个病人的支出明细以及病人治疗或检查的结果、医疗用房的空间与电梯往返运输的成本等。
万芳医院采用工作合理化、精简作业人力、减少仪器设备费以降低固定成本，采用改善临床照护流程、降低医疗照护使用率以降低变动成本。长庚医院采用作业成本管理方法，以活动为基础精确计算成本（这种活动可以是一项处置也可以是一项服务流程），力求对每一项成本都进行严格的控制。
在长庚医院，管理者曾拿着秒表来统计每一个工作岗位上的工作量，并以此测算每一个岗位需要多少护士、主治医师才合理。这些数据为医院的合理用人提供了重要的参考。
整合效绩管理制度
台湾医院在近年来“论量计酬”制度的推波助澜下，视绩效奖励制度为医院管理的首要工作。随着台湾医疗进入“全面总额预算”的时代，如果继续使用“论量计酬”的观念来对待员工的绩效，可能会“误用”绩效管理制度，这种错误将会造成医务管理上的困扰。有些医院开始整合效绩管理制度，这种整合包括：向上整合—往上整合为目标管理，目标达成再往上整合为策略规划。向下整合—往下整合为员工发展，再往下整合为员工教育训练。水平整合—水平整合为医院财务预算编列。这种整合的目的是使医院在重视绩效管理的同时，明确符合医院的专业功能和目的使命，也就是说，医院应该要像医院而不是把医院变成一个企业。
应用平衡记分卡进行综合效益管理
平衡记分卡将衡量效绩的重点转为四个层次，即“顾客”、“内部流程”、“学习与成长”、“财务绩效”。而这四个层次必须在“愿景”和“策略”的引导和整合下才有意义。平衡记分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，但无法评估前瞻性的驱动因素，也无法反映无形资产和知识资产的价值。这种新观念突破以往单一维度评价的局限，更能反映成功的关键因素与医院运营策略的密切结合。平衡记分卡寻求“财务”与“非财务”衡量之间、“短期”与“长期”目标之间、“落后”与“领先”之间、“外部”和“内部”效绩之间的平衡。平衡记分卡由反映四个层次的具体指标构成，对这些指标进行多维度评价。台湾医院已经广泛应用平衡记分卡对医院的综合效益进行评价。
平衡记分卡将衡量效绩的重点转为四个层次，即“顾客”、“内部流程”、“学习与成长”、“财务绩效”。而这四个层次必须在“愿景”和“策略”的引导和整合下才有意义。平衡记分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，但无法评估前瞻性的驱动因素，也无法反映无形资产和知识资产的价值。这种新观念突破以往单一维度评价的局限，更能反映成功的关键因素与医院运营策略的密切结合。平衡记分卡寻求“财务”与“非财务”衡量之间、“短期”与“长期”目标之间、“落后”与“领先”之间、“外部”和“内部”效绩之间的平衡。平衡记分卡由反映四个层次的具体指标构成，对这些指标进行多维度评价。台湾医院已经广泛应用平衡记分卡对医院的综合效益进行评价。
薪酬管理向激励士气与工作满足感的方向转变
工作动机相关理论指导下的“策略性薪酬”观念
台湾医院依据其经营理念和运营效益制定薪酬策略，通过薪酬加强员工的行为，使薪酬制度与运营策略连动。在制定薪酬策略时，注重工作动机的相关理论（如：需求—动机—目标达成的原理、公平理论、期望理论、激励－保健因子理论等）的具体指导，特别注意如何有效激励员工（如：承认个人间的差异、量才适用、使用目标、确定员工认为目标可以达到、视不同的人给予不同的报酬、连结报酬与效绩、查核系统的公平性、不要忽视金钱等）。在策略性薪酬观点下，设计薪酬时考虑组织策略、内部环境、工作特性等因素。台湾医院薪资的变化趋势是：降低“固定薪”比率，增加奖励绩效的“变动薪”，即“低底薪、高奖金”或“低起薪、高调薪幅度”。
台湾医院依据其经营理念和运营效益制定薪酬策略，通过薪酬加强员工的行为，使薪酬制度与运营策略连动。在制定薪酬策略时，注重工作动机的相关理论（如：需求—动机—目标达成的原理、公平理论、期望理论、激励－保健因子理论等）的具体指导，特别注意如何有效激励员工（如：承认个人间的差异、量才适用、使用目标、确定员工认为目标可以达到、视不同的人给予不同的报酬、连结报酬与效绩、查核系统的公平性、不要忽视金钱等）。在策略性薪酬观点下，设计薪酬时考虑组织策略、内部环境、工作特性等因素。台湾医院薪资的变化趋势是：降低“固定薪”比率，增加奖励绩效的“变动薪”，即“低底薪、高奖金”或“低起薪、高调薪幅度”。
以激励性薪资为主的薪酬体系
激励性薪资以降低底薪增加绩效奖金为标志。台湾医院薪资系统主要由职务薪给制（依员工工作内容决定）、绩效薪给制（依个人或组织绩效表现决定）、技能薪给制（依个人资格条件决定）构成。万芳医院的薪酬体系包括：年终奖金（定额或不定额）、效绩奖金（业绩奖金、科绩效奖金）、医师费制度（根据业务量计薪）、绩效记点制（依据各种贡献度计薪）。一般来说，行政人员以固定薪为主，主治医师以变动薪为主，医事人员固定与变动薪各半。
医师费制度是台湾地区三十多年前为了增加医师收入，提高服务质量，遏止红包文化而设计的指定医师费制度（Private Physician Fee），逐步演变为目前在医院收费项目中对诊疗费、处置费、手术费提成一定比例作为医生奖金的医师费制度（Physician Fee）。为了适应健康保险支付制度的调整，医师费也相应调整，比如应对“总额预算”（Global Budget）采用浮动点值法，应对“按病例计酬”（Case Payment/DRGs）采用奖金回馈法。
目前，在台湾，医师报酬的内涵大致有以下三种方式：
第一种，基本保障薪加上变动式的医师提成（医师费）。如教会医院、成大、台大、高医、慈济等医院。
第二种，基本保障薪加上分配比率固定的医师奖励金（服务奖金+基本奖金）。如公立医院、荣民总医院等。
第三种，完全变动提成式。如长庚、新光、奇美、马偕等医院。
第一种，基本保障薪加上变动式的医师提成（医师费）。如教会医院、成大、台大、高医、慈济等医院。
第二种，基本保障薪加上分配比率固定的医师奖励金（服务奖金+基本奖金）。如公立医院、荣民总医院等。
第三种，完全变动提成式。如长庚、新光、奇美、马偕等医院。
万芳医院是零底薪的，医师收入靠工作量核算，但他们的核算系统精确而人文，而不是象我们在大陆遇到的普遍的核算弊病，一是核算收入减去核算成本后的结余提成比例科室间不一致，二是核算成本中有的项目是不可控的不能直接量化而采用分摊的比较多，由此得出的结论是国内医院的奖金是算出来的，而不是做出来的。而万芳医院的医生的医师费（劳务收入）、护理人员的劳务收入是做出来的。该院医务人员是采取零底薪，完全是按照工作量的多少来核算。医院对每个医疗项目进行贡献评估，每一个临床医疗项目中医院投入成本归属医院，临床劳务贡献进行工作量绩效评估。医院的信息系统能将每天发生的所有医疗项目按照个人统计并进行核算。这样每位医务人员对每月做了多少工作量，能得到多少薪酬，就一目了然。也就是说将临床人员的绩效奖金量化评估标准落实到每一个诊疗项目，完全体现将绩效奖金与临床医务人员的工作量结合，同时还与医生职称、教研、质量考核标准相结合。
信息管理向系统集成与知识管理的方向转变
台湾医院管理决策者已充分认识到信息管理与自动化对于医疗卫生服务体系效率与效益的影响愈加显著，没有自动化与信息系统的医疗卫生服务体系是缺乏医疗市场竞争力的。台湾医院注重整体医疗信息系统的发展，开始了从作业需求→医疗辅助→决策支持→管理分析的演进。近年来的发展主要包括：专家诊断决策辅助系统、知识管理系统、主管资讯决策系统、整体医疗资讯系统、PACS、电子病历、HL7、无线网络、个人数字助理（PDA）系统、讯息传呼与无线作业平台（e-Wap）、健保IC卡、远程教学与医疗、医学网络与多媒体运用、全民健康保险议题等。
万芳医院目前已由诸如无线医院、广域网络、个人网络、电话预约登记、自动语音传输等构成一个通讯无处不在的网络世界。门诊病人从预约或现时挂号开始，住院病人从住院开始，就进入医院整体信息系统。这个系统包括：医生和护士的知识信息支持系统、基于PACS的无纸化系统、基于Web的实验室报告系统、病人安全系统（药物安全、手术安全、负面事件报告、高危提示、感染控制与报告等）、医嘱系统、用药系统、护理计划系统、基于问题的网络学习系统（研究与教学）、健康智能卡系统、交费与查询系统、适时数据传输系统、病种监控系统、决策支持系统等。
在长庚医院，患者就诊采取预约挂号制，而通过信息化，挂号单会具体到某一天几点几分，缓解了患者排队等候挂号时的混乱情况。患者看诊结束，从诊室出来到取药结算，取药时会经过药剂师审核程序，看处方、药品、药量是否准确，但总时间不会超过7分钟。如果超过7分钟，电脑系统就会即时上报异常。病人等候时间超过15分钟，医院主管就会考虑可能是窗口开得不够，从而加开门诊窗口。每个月末，管理人员还会检讨异常，分析原因。
划价取药不超过7分钟，候诊不超过15分钟，这对国内患者来说几乎是不可能的。“挂号时间长，候诊时间长，交费买药时间长，诊断时间短”几乎成了所有大医院的通病，也让医院的管理者颇为头痛。而长庚医院如此精确的效率管理。
长庚医院的即时咨讯系统建设，也让患者就医更为便利。通过电子病历，医生可以得知患者的就诊史、病历摘要、用药情况。系统还会提醒患者的药物过敏情况。医生开抗生素，系统也会发出提示，使医生不会轻易使用抗生素。患者做完检查，医生可以立刻看到检查结果。
划价取药不超过7分钟，候诊不超过15分钟，这对国内患者来说几乎是不可能的。“挂号时间长，候诊时间长，交费买药时间长，诊断时间短”几乎成了所有大医院的通病，也让医院的管理者颇为头痛。而长庚医院如此精确的效率管理。
长庚医院的即时咨讯系统建设，也让患者就医更为便利。通过电子病历，医生可以得知患者的就诊史、病历摘要、用药情况。系统还会提醒患者的药物过敏情况。医生开抗生素，系统也会发出提示，使医生不会轻易使用抗生素。患者做完检查，医生可以立刻看到检查结果。
医院网络化信息管理系统的应用，大大减少了差错、事故的发生率。
医院给每个病人建立独一无二的信息编码。病人从入院的那一刻起，手腕都带上写有姓名、住院号及电脑条码的“病人标志带”。在任何检查、任何治疗之前，医务人员都会反复核对病人的姓名和手腕上的“标志带”。在医疗服务过程中，医院把各种血液和大小便化验单(包括试管上)、特殊检查单(如病理单)和临床治疗单(如口服药、静脉输液、输血)都设计成病人独有的电脑条码单据，医护人员不仅靠人工反复核对病人姓名，而且增加了一道通过电脑刷卡的网络核对程序，甚至碰到听力障碍、语言困难的老弱病人，也不会出现身份核对问题。医护人员配备的便携式笔记本电脑，不仅可以随时将病人信息输入网络信息库，随时更新电子病历，而且可以随时对电脑条码进行刷卡核对。注射针筒上标有病人姓名和药名的电脑条码，已经注入药物的各种输液瓶及准备输血的输血袋上也都贴上标有病人姓名和电脑条码的标签。电脑、网络等硬件建设为人性化医疗服务构建了便利、准确的病人信息管理平台。
危机管理方式的转变
台湾地区的医院重视危机的事前预防，这种预防主要以医患沟通为主，辅以制定预案和演练。医患沟通首先是对病人的尊重，要求做到对患者的五大尊重，即SEALS—Smile（微笑是最好的沟通）、Eye Contact（目光接触，以示重视他人的感觉）、Address Pt’s Last name（称呼病人姓氏加上“先生/女士”）、Listening（用心聆听）、Service is driver from heart（发自内心的主动服务）。与此同时医院还注重正确处理好医患之间的人际关系、专业关系、法律关系。
目前台湾私立医院占70%，公立医院占30%，与20-30年前比例正好倒置。医院向大型集团化转型，较大的私人财团投资兴建医院，医院建筑较为高档，人性化的管理服务理念贯穿于医院的每一个角落，内涵建设体现的淋漓尽致。考察归来，也感到我们在医院建设尤其是质量控制方面所采取的措施还有好多路要走，医院温馨的就医环境，和谐的医患关系，融洽和睦的同志关系，细节上的完美管理均给我们留下了难忘的记忆。
背景小贴士：
台湾几乎是全民医保，医院也全部是医保单位，一律不上营业税，没有营利与非营利，医保与非医保之分。患者都有医保卡，只需付给挂号费200-300台币(人民币：台币=1:4.5)，其他费用几乎不要付费，医院年末与卫生署结账。所以存在着极大的浪费，很多人经常光顾医院，乱开药。医院也很难如数从卫生署结回所有支出。必须另外通过自费项目，压低进货成本和经营成本获得盈余。
所有制两种：即国有和私有，国有占30%私营占70%。国有里面有分为国有国办（医护是公务员），和国有私营。私有的分为四种：财团法人、社团法人和私人诊所。他们与国有医院享受相同的权利和义务。但是，社团法人和私人诊所如果有盈余分红要交纳25%的所得税。国有和财团法人机构不允许分红，所以也不用交税。
形式上分为：社会办医和教会办医。教会办医，属于财团法人，他们收费标准和管理与社会办医无二。
医生分为两级，一是，毕业之初的5-7年，一般只能在医院里执业，不许单独执业，称住院医生；二是通过考试，获得独立执业资格，这时就可以在同时在其他医疗机构执业，包括拥有自己的诊所，但是不论在哪里执业都要到卫生署备案，这时称为主治医师，相当于大陆的副高以上，由此成为是地道的自由职业者。
财团和社团法人的医院，是主流，很多医院有自己的大学，承担教学和科研任务。
医院不许做任何广告。
台湾主治医生年收入约和人民币100万左右。
所有制两种：即国有和私有，国有占30%私营占70%。国有里面有分为国有国办（医护是公务员），和国有私营。私有的分为四种：财团法人、社团法人和私人诊所。他们与国有医院享受相同的权利和义务。但是，社团法人和私人诊所如果有盈余分红要交纳25%的所得税。国有和财团法人机构不允许分红，所以也不用交税。
形式上分为：社会办医和教会办医。教会办医，属于财团法人，他们收费标准和管理与社会办医无二。
医生分为两级，一是，毕业之初的5-7年，一般只能在医院里执业，不许单独执业，称住院医生；二是通过考试，获得独立执业资格，这时就可以在同时在其他医疗机构执业，包括拥有自己的诊所，但是不论在哪里执业都要到卫生署备案，这时称为主治医师，相当于大陆的副高以上，由此成为是地道的自由职业者。
财团和社团法人的医院，是主流，很多医院有自己的大学，承担教学和科研任务。
医院不许做任何广告。
台湾主治医生年收入约和人民币100万左右。
台湾民众实行全民健保制度，健保普及率98-99%。健保由政府及个人投资，实施基本疾病保险。台湾医院目前有三大体系，即私立医院体系、公立医院体系、军方医院体系。医院分为三类：医学中心、医疗医院、私人诊所。台湾居民参加健康保险率很高（未参加健保的1%为不在台湾居住的人员），不论是城镇还是乡村，居民只要有劳动力的都必须参保，儿童由父母代保，台湾当局对此采取强制措施。参保人员根据工薪多少按比例进行投保，工薪越高，投保的金额就越多，全民健保费由被保险人、投保单位及政府共同承担。
参加全民健保后，参保人凡发生疾病、伤害、生育等，都可以持卡在特约医院、诊所及特约药局、指定检验机构等特约医事服务机构，接受必要的、完整的医疗服务，包括：门诊、住院、中医、牙科、分娩、居家照护、慢性精神病康复等，主要项目有：诊疗、检查、检验、会诊、手术、药剂、材料、处置治疗、护理及住院病房等。
住院病人医保局按医院等级和病种与医院结算费用，费用的点数由支付标准设计委员会核定费用标准，医院在执行费用标准时可以有一定比例的病人超过上线，在管理上称为“异常控制率”，这部分的病人超过的医疗费用，经医保局核准后予以支付。台湾就医的住院病人，根椐需求不同也有自付费用的部分。
对于恶性肿瘤等列入全民健保重大伤病范围，免收部分负担。另外，还有一些针对不同人群及诊疗项目的免除情形。
台湾实行医院评鉴制度。医院评鉴分为四个类别，即医学中心、区域中心、地区医院和诊所。医学中心的等级最高，同时又是教学医院，具有医疗、教学和科研任务。区域医院与大陆的市级医院规模和等级相近，地区医院与大陆的县级医院规模和等级相近。台湾的诊所，有个体诊所的类别，也有类似小型医院的类别，相当于乡镇卫生院。台湾当局定期对医院进行评鉴，而且评鉴标准和内容也不断充实、更新，只有通过评鉴的医院才可以接受参保患者就诊。对医院的评鉴内容主要是财务、顾客、流通和成长四个方面，并且提出以病人为中心的管理模式，评鉴的核心主要是经营效益和患者的满意度。 目前评鉴的主要目标有：提升用药安全，落实医疗机构感染控制，提升手术安全，预防病人跌倒及降低伤害程度，鼓励异常事件通报及资料正确性，提升医疗照护人员间沟通的有效性，鼓励病人及其家属参与病人安全工作，提升管理安全。
台湾医院的护理人员相对庞大，床护比2家医院均在1：0.8以上，护理制度齐全，一般科室输液很少，护理人员真正把时间还给病人，精力主要集中在帮助患者功能锻炼、科教宣讲、生活护理等方面，工作很细。我们参观医院科室可以看到，其护理的临床路径工作到位，如术前、术中、术后护理重点及细节清晰，同时同科人员相互检查，保证护理工作到位。护士长真正做好科室管理，凡来访者的科室介绍，工作要点，科室特色及优势都由她完成。科室护理宣教均能做到图文并茂，某些特殊手术甚至可以做到实物及过程的观看，供患者获得充分的知情。
药剂方面 主要业务包括：1、临床药疗服务：处方评估、用药指导、用药咨询、住院病人访视及临床药动学等服务，并有专业临床药师参与各医疗科、加护中心、10大癌症等医师团队巡房或跟诊；2、一般调剂作业：包括门诊、急诊及住院处方调剂；3、特殊调剂作业：全静脉营养及癌症化疗输液等；4、药品辅给管理；5、药事咨询e化作业；6、教学与研究及论文发表；7、出版刊物：药讯、处方集及医院药学杂志等。在调剂作业方面，全面采用条码自动配药机及全静脉营养剂调配机辅助作业，以提升调剂正确性。在临床药学业务方面，建置许多资讯自动化知识库程式功能，包括交互作用、中英药袋标示、药品内中外层包装外观、电子处方集、重复用药、剂量、途径、用法、肝肾不良、过敏史、输液相容性与输注速度、老人与孕妇用药禁忌、用药疏失通报、药物不良反应及不良品通报、用药咨询与指导、药教影片、临床药师访视系统、即时处方判评系统等，提供医师端、药师端、护理端及病人端使用，大幅提升疗效与病人安全。
二、
去台湾旅游医疗，在办理出境证件申请时候，要注明是去医疗或者美容整形，这样当局可以帮助你安排和选择有资质的医疗机构，凡是当局安排的医疗机构，基本都合法而且有规模和作业准许，质量可以放心。