2、推行本土化管理

　　企业合资后，应推行跨文化的本土化管理。本土化、当地化是合资企业文化核心，融入本土化管理以消除文化差异是跨国经营的重要保证。了解并承认合作方优势所在，充分利用联盟的各方优势资源，更注重运用本地人才，尽可能地让经营与管理融入本土文化之中。美方应多与国内的同行合作交流，与合作方多沟通，提取合作对方原有生产，经营，管理方式的先进之处，相信在这一系列合作中，跨文化交流与融合对企业的发展会起到巨大的推动作用，使跨国合作的势头生气勃勃、蒸蒸日上。合资公司的本土化策略包括：①生产本土化;②经营方式的本土化;③管理制度的本土化;④管理人员的本土化;⑤研发本土化。

　　3、强调和谐的合作关系

　　企业合资后，必须建立“结盟取胜、双赢模式”的发展战略，所以应强调建立和谐的合作关系。企业文化也要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求。“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”这给企业文化发展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。因为企业联合、兼并的过程中，不能只从经济和财力方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异。各个企业都有各自的文化特征，创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、员工素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。所以，只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。因此，要抓好三个方面的工作：一是要遵循从实际出发的原则，根据联合兼并企业的不同情况区别对待;二是要双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。三是加强公司内部文化交流，企业内的多方员工能在融洽的人际环境中工作生活。

　　4、共建学习型团队和文化

　　企业合资后，要着手建设学习型组织的企业文化，即企业中的每个人都要学习，而且要变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织。随着知识经济的到来，我们已进入了信息爆炸、知识更新速率不断加快的时代，所以21实际已成为强调“把人作为发展的中心”和强调构建“学习型社会”的世纪，人的发展需要学习型组织，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，其管理的核心是发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。有学者在著作中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见，学习对组织和对企业的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。因此，企业只有建设学习型组织的企业文化，才能适应科技、信息社会更加迅速发展的时代和知识经济发展的要求，才能跟上时代的步伐，立足国际市场参与国际市场的竞争。可通过分层次、多渠道、多形式开展各项培训活动来提高团队学习能力、强化员工素质。

　　5、提炼出新的企业精神

　　熔铸企业价值观、企业目标、企业道德、企业经营等观念形态，提炼出富有特色的超越文化差异的企业精神。企业精神是企业文化总和的高度浓缩、升华和集中反映。在国际管理学界广泛的一种说法是：企业员工的知识再多也不如他们的智力作用大，智力再好也不如员工素质起作用，而素质再好又不如员工的觉悟作用大。企业精神实质上是一种能够充分激发员工觉悟和能量的有力武器。企业合作体制、结构的变化，要求企业文化战略也要适应这个变化。为此合资企业必须积极的思考和实践。抛弃一方统领一方的观念，尽快融合双方的差异，找出共同点。根据企业自身的特点，发展、建设彰显自身特色的企业精神。

　　四、打造开放型的企业文化

　　（一）企业文化成为提升企业管理的需求

　　企业文化作为企业一种管理需求的提出，首先是源于全球经济一体化和全球经济发展的要求。在20世纪70年代，日本经济的急剧膨胀和强大，使得欧美的经济学家和管理学家开始研究日本企业管理，经过研究，发现日本企业的管理模式和西方不一样，即在欧美严格科学的管理流程、管理制上，日本的企业更为讲究发挥员工对企业的忠诚，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化。在此基础上，80年代初，经由威廉. 大内、迪尔、阿索斯和沃特曼等学者专家的学术推动，掀起了企业文化的研究和实证的热潮。所以，从企业文化的发展根源来看，是源于全球范围内塑造竞争力的需求所驱动。