为了满足企业快速发展对管理人才的需要，增强企业的核心竞争力，国内某著名家电连锁零售企业在2002年启动了管理培训生项目——雏鹰工程，为企业发展进行人才储备。作为一项长期的人才培养计划，“雏鹰工程”现已成为其人才战略的重要组成部分。


“雏鹰工程”是从国内大学遴选优秀的应届本科毕业生，从门店的营业员开始实习，通过在门店、分部、总部职能部门岗位的培养，使其熟悉公司业务模式与运作，从而达到将其逐步培养成为公司业务或管理骨干力量的目的。“雏鹰工程”自实施以来，为G&M培养了一批批部门经理和业务骨干，实现了企业与员工的双赢发展，尤为重要的是，为G&M后期的往外扩张打下了很好的人才基础。


“雏鹰工程”的实施虽然取得了一定的成效，但管理培训生的整体留用率较低仍是一个不容忽视的问题。据2009年统计分析，管理培训生的整体留用率仅为22.7%，尤其是 2009年4月份招聘的管理培训生，到当年10月份时，留用率仅为54%，如表一所示：

附表一：
             录用人数 留用人数 总监级 经理级 主管级 店长级 主管以下级 留用率
02-04届   147           58         1         10       21         11          15         39.46%
05-06届 4578          643        0          7        145       65          426       14.05%
07-09届 1568          590        0          0        17         11          562       37.63%
合计       6293         1291      1          17      183        87         1003      20.51%






即便是留用的管理培训生，其发展情况也不容乐观，09年统计结果显示，在门店工作的人员仅占30%，超过三分之二的人员在二线职能部门工作，而且56%的人员仍停留在基层职级（专员、干事）上，没有得到发展和晋升。这与通过此项目培养一线业务骨干，尤其是门店店长，并藉以改善员工结构、提升员工整体素质的初衷有很大出入。


根据G&M人力资源中心的分析，在“雏鹰工程”项目管理上，主要有以下几个方面的不足：

1.组织保障欠缺：没有设置专职且强有力的管理培训生项目管理部门，缺乏统一的领导和组织。

2.分部重视不够：各分部对管理培训生的关注度参差不齐，导致发展水平地域差异较大。

3.员工定位模糊：管理培训生在分部存在随意使用和定岗的现象，导致培养线路曲折停顿。

4.政策配套不足：没有为雏鹰工程提供实质性的政策支持，导致岗位资源紧缺，考核评估体系缺位

5.发展路线不明：缺乏对管理培训生清晰明确的职业培养和发展的通道设计。


针对雏鹰工程面临的现实问题，G&M人力资源中心对雏鹰工程进行了重新梳理和规划，提出“雏鹰成功之路”方案，具体如下：

1.强化组织保障。在总部人力资源中心设组织规划部，专职负责管理培训生项目管理及人才梯队建设，其职能包括相关政策的制定及资源的调配。

2.提高分部在培训生招聘和使用上的积极性。公司决定，由总部承担培训生项目首年人工成本，即管理培训生正式入职后第一年不占分部编制，且第一年人工成本由总部承担。该措施减轻了各分部的人力成本，大大提高了招聘和使用管理培训生的积极性。

3.提高入职薪酬竞争力。参照对应届毕业生薪资市场水平及主要竞争企业的管理培训生薪资水平的调查结果，大幅提高管理培训生的待遇水平。

4.为管理培训生设置绿色发展通道

a)专设岗位资源。在营运门店和其它职能条线各级相应岗位的正式编制之外增设管理培训生见习和储备岗位编制，如见习店长和储备店长、见习主管和储备主管。

b)硬性晋升，定期考核加薪。符合条件的管理培训生在第二年直接晋升；对管理培训生进行定期考核或评估(入职2年内每3个月考核一次，第3-4年每半年考核一次）；根据考核结果，定期加薪。

c)人才储备机制。见习期满，并经考核或评估合格的将转为所见习岗位的储备人员；储备人员可与教练跟岗或对班工作，也可直接填补岗位空缺，无需再进行考核。

d)全国统筹调配。设立全国管理培训生人才库，对见习和储备人员在全国范围内进行统筹调配；岗位空缺优先从管理培训生储备人员中补充。

5.实施“领带计划”。即从处于高级培养阶段1年（含）以上管理培训生中，通过评测选拔出具有管理潜能和较高企业认同度的人员，由公司总监级（含）以上领导负责进行“一带一”培养。管理培训生员工得到高管的亲自“领”、“带”和指导，可使其管理领导能力、工作方式、工作思路得到快速提升。