《创新者的窘境》记录了一些领先企业如何错失了本行业深层次转型的先机，其根源不在于“不好”的管理，而在于长期坚持着原先“好”的管理。这些企业认真听取消费者意见，仔细研究市场趋势，将资本配置到承诺最大回报的创新项目中；但在此过程中，他们错过了一些吸引新顾客和创造低利润市场的颠覆性创新，与一些引起巨大轰动的产品失之交臂。即使管理最好的公司也无法规避市场趋势变化与企业惰性之间的毁灭性碰撞。

　　管理大师彼得•德鲁克称管理为“二十世纪最重要的创新”，这句评语得到了广泛的验证。以通用汽车的阿尔费雷德•斯隆为先锋，经过一批精英管理学院的改良和完善，经营大型企业的管理技巧为二十世纪带来全球商业的空前繁荣。然而，这个二十世纪的伟大创新能否在二十一世纪存活并继续繁荣下去？二十世纪的企业能否演变为二十一世纪的新型组织？有证据显示：可能不行。“现代”管理方式正在接近衰亡。

　　1776年，亚当•斯密写下了经典巨著《国富论》，阐明个人利己行为的相互融合足以促进经济的发展。一百年之后，产业革命的兴起让斯密的观点看上去有些不合时宜。为了完成更复杂的任务，人们需要一种人员组织和资源调配的新型方式。因此，置于管理之下的企业应运而生──这是解决产业时代核心问题的答案所在。

　　1937年英国经济学家罗纳德•科斯出版的《企业的性质》一书中阐述了企业管理的基本逻辑。他认为企业之所以存在，是因为有一种他称之为“交易成本”的东西。当需要完成一项特定工作时，在公开市场临时寻找合适的工作人员或供货商、谈判价格、监督完成情况和保护商业秘密的过程太复杂，成本也过高。企业在分配劳动力和资本方面可能不如自由市场那么完美，但能够降低交易成本，这足以弥补企业固有的一些弱点。

　　2007年唐•泰普斯科特和安东尼•威廉姆斯合作的《维基经济学》，预测未来将出现新的经济组织形态，即所谓的“大规模协作”。他们相信企业的等级制度将会消亡，个体能够实现相互的协作，从而创造“一个新时代，甚至可能是一个黄金时代，一个堪与意大利文艺复兴或古雅典民主政治相提并论的时代。”规模协作是无可争辩的大势所趋，而且这种变化正处于不断加速的过程中，交易成本也随之快速下降。因此，我们在上个世纪学到的关于管理大型企业的一切知识都需要认真地进行再思考。新的经济组织形态和新的管理学不但是社会发展的需要，也是一个机遇，这将成为我们能否处理好二十一世纪趋势变化所带来的残酷挑战的契机所在。

　　加里•哈默尔是管理学再思考的先行者和倡导者，他创建了一个新的管理在线“实验室”，让管理学实践方面的领军人物与思想家们共同合作──这也是大规模协作的一种方式──提出应对现代管理挑战的创新思路。

　　取代企业的新形态会是什么样子的呢？对此，连哈默尔也没有答案。“有一件事在限制着我们，”他承认说，“那就是我们对传统的管理模式极度熟悉，但对于新形态却还尚未谋面。”但有一点可以肯定：新形态的运作模式应该更接近于自由市场，而不是以往的企业运作模式。它应该敏捷灵活，能快速适应市场变化，在重新配置资源捕捉新机会时头脑冷静，不受感情所左右。

　　资源配置将是新形态面临的最大挑战之一。自由市场的魅力在于，从长期来看，它能确保人力资源和资金由具有最高价值的企业所支配。而在企业唱主角的时代，资源配置的决策都是由现状的既得利益者做出的。企业失败的一个最大原因在于，它们把资源过多配置在已知的东西上，而不是具有不确定性的创新项目。

　　这就是创新者窘境的核心所在。克里斯坦森研究过很多倒闭的大企业，它们之所以走向穷途末路，不一定是因为看不到未来的创新趋势，而是因为没有充分地把资源配置在这些创新项目上。为避免这一问题，管理大笔资金的人应该像风险投资家那样行事，避免企业财务部门的那种工作风格。他们需要做出许多次的押注行为，而不仅仅是几个较大的创新项目；此外，他们还需要具备一种胆识，即确认此路不通时敢于壮士断腕。

　　“创新者的窘境”不但适用于技术，也适用于管理。精细管理的企业在应对日趋加速的市场变化时所存在的局限性是传统企业管理的弱点之一，而另一个弱点则是，企业起初的存在意义正在不断削弱。

　　企业领袖往往将自己标榜为自由市场的领跑者，但事实上，企业本身就是用来规避市场的产物。正因为有企业的存在，成千上万个生活在不同地方、掌握不能技能的人才能组织起来，从事大规模的复杂工作。

　　 然而，近年来，绝大多数最杰出的管理故事并不是企业成功的故事，而是管理者战胜企业的故事。通用电气的杰克•韦尔奇可能是最后一个伟大的企业缔造者，但即使是他，也一直在与大企业病顽强抗争。近几十年来一些偶像级的管理大师，都以打破顽固的企业文化、绕过企业等级制度、简化企业组织架构、敢于变革并让大象起舞而获得人们的赞誉。也就是说，从某种意义上讲，最好的企业经理人已经站到了企业本身的对立面上。

　　形成这一局面的原因显而易见。企业越来越趋官僚化，而经理人也沾染上了官僚作风，他们看重的是让自己永远连任，近乎根深蒂固地拒绝变化，他们的所作所为不是为了强化市场无形之手的力量，而是排挤甚至抵制市场化。

　　除了资源配置问题之外，管理新形态还面临着一个更大的挑战，即创造一种组织架构来激励和鼓舞员工。诸多证据显示，在当今社会，组织架构复杂的组织中绝大多数人员对工作都不够投入。管理新形态必须将创业者身上更普遍具备的那种激情、创造力和创新精神灌输到员工身上，必须尽可能地将权力和决策责任赋予给组织的基层，而不是集中在高层手中。传统的官僚化组织架构应该被一种更类似于特别项目小组的机制所取代，这种模式能化零为整，聚拢所需要的人解决某个项目，然后又重新打散，化整为零。

　　在新形态下，信息的收集必须更广泛，更包罗万象。不过，新的管理形态必须更进一步，建立各种新的机制，充分利用“大众的智慧”，建立反馈循环，让产品和服务能根据获取的新信息持续完善和发展。改变，创新，适应，所有这些都将成为一种日常的秩序。