2011年2月是春节所在的月份，我于去年年底结束了中国移动集团班组建设项目指导，马未停蹄，于2011年1月5日，作为合伙人（也是这个项目的项目总监兼项目经理）参与一个建材行业的项目指导，预计3个月的时间。特殊性在于我的项目组身份不同。合伙人带项目，在咨询界也有。这就更要把控项目的关键点。还好，项目非常顺利！
    不过近期，我思考到了一个老话题，就是客户对咨询的认识问题。很多老的咨询界项目经理都有感触，客户对咨询的认识与了解是很重要的，甚至影响到咨询服务的效果。
    一个企业管理的提升并非朝夕能所至，也不是一个优秀的咨询方案就能立竿见影。有三个层面：第一是咨询方案的现实、适用、合理、有效；第二是客户的认可；第三是价值的实现（落地）。尤其是客户认可方面，就需要客户对咨询有一定的了解与认识，至少有认识咨询的潜在渴望或认识基础。如果只是咨询顾问的灌输与传播，有些客户接受起来，难度也很大。还是建议客户对咨询的主观了解能动性要强一些。这不仅是一个项目的事情，而是咨询界的大问题。
    还有一个问题就是咨询方案现实性问题。打个实例，以前有个项目，人力方面没有经理，只有一个专员，所有人力资源相关事情都要做，岗位说明书自然很饱满。这是实际情况，如果我们按照管理理论及理想的咨询指导意见，应该把这个岗位客观表述出来，可是，那就出现一个问题，现在人事助理及人事经理空岗，而这个在岗的唯一人事专员不做那些份外工作，整个公司人力资源就出问题了。招聘人事经理要有一段时间。同时，岗位评估又要依据岗位说明书。怎么办？对这个岗位描述存在偏差，评估就会出现偏差。这是一个企业的实际问题。如果我们只是按照理论去做，就无法解决根本问题，或者本本主义了，至少马上就出现问题了。但是作为咨询顾问不能含糊很多原则问题。这就要考虑第一未来岗位规范问题；第二现实工作有序性问题；第三具体在岗人的岗位价值评估。其实这个一个本与末的问题，也是一个短期与长远规划的问题。其实一个顾问越是涉及企业现实管理问题的实战指导，越是更像一个职业经理人了。
    好了，两个问题，说了这些，收笔吧。