通过对国内龙头房地产企业集团管控模式与运营管理经验和体系的解析，揭示运营管理组织如何架构才对房地产企业产生实效，项目运营管理平台如何实现系统管理，彻底改变当前普遍存在的异地多项目管理不协调甚至冲突的痹症，充分整合企业内外资源，使企业投资效益最大化，保证企业走上稳健扩张的发展之路。

【组织机构】中国房地产培训网　http://www.chinarec.com.cn
【时间地点】2011年3月19-20日（详见报到通知）
【时间地点】2980元/人（含培训费、资料费、午餐费等）　
【联系电话】010-68011791，62202006 王老师，刘老师　传真：010-68010709

下载报名表 http://www.chinarec.com.cn/page/dcpxbmb.doc

【培训对象】房地产企业集团董事长、总经理、区域公司总经理；企管部、计划部、运营部、战略发展部、人力资源部等相关部门经理。

【培训内容】
一、为什么要建立集团管控模式?
1、管控模式面临的具大挑战
过严效率低下、过宽诸候割据
2、管控模式要解决的核心问题
1）既扩大规模,又保证效益同步增长
2）走出“一放就乱,一抓就死””怪圈
3）建立“既放权.又放心”的管控模式

二、为什么说房地产企业面临生死存亡的一道门坎
1、房企已进入“大鱼吃小鱼”阶段
2、房企管理上面临的普遍问题
3、一些民营企业典型的人治特点　
4、房地产企业管理发展的五个阶段
5、“十个保姆与三个保姆”的关系
6、房地产企业规范化管理的两种选择

三、房地产企业集团“三种管控模式”剖析
1、集团管控模式的基本概念
2、房地产企业集团化管控的三种模式
（1）财务管控型的优、缺点
（2）专业管控型的优、缺点
（3）战略管控型的优、缺点
3、三种管控模式的授权关系
4、选择管控模式的“四项基本原则”
案例：万科、顺驰管控模式比较

四、房地产集团管控模式的三种组织结构研究
1、管控模式决定组织结构　
2、影响组织结构设计的“八大因素”
3、房地产组织结构设计的主要特点
4、集团化组织结构的三种形式 A职能型组织结构(项目公司)优缺点
B矩阵型组织结构(母子公司)优缺点
C混合型组织结构(集团公司)优缺点
案例：X集团管控模式决定组织结构

五、房地产集团总部功能定位
1、 集团管控的职能定位
“火车头”与“航空母舰”定位差异
2、集团管控模式的分层定位
案例：万科、金地集团公司定位
3、集团管控的两个层面:
4、房地产集团八大职能部门设计
5、万科多部门与金地大部门的优缺点
案例：万科从集权到分权的转变

六、集团总部对城市公司的管控模式
1、集团对城市公司行使管控三大权限
（1）人权监控模式（2）财权监控模式　（3）事权监控模式
3、集团业务管控六大环节分析
（1)研发、拓展环节(万科、金地) （2）产品设计环节(万科、金地)
（3)工程管理环节(万科、金地)（4）销售控制环节(万科、金地)
（5）成本控程环节(万科、金地)（6）风险控制环节(万科、金地)
案例:X集团母子公司权责分工手册

七、城市公司对项目公司的管控模式
1、城市公司对项目公司的三种管模式
（1）大项目制(跨省项目)（2）小项目制(本市项目)　（3）中项目制(本省项目)
2、城市公司对项目公司管控事项　
3、职能部门对项目部的考核内容
4、项目部对职能部门的考核内容
案例:X城市公司与项目部权责手册

八、房地产企业计划管理难题
症状：计划控制薄弱、计划目标经常落空，战略计划与运营计划、项目计划脱节，重项目实体计划、轻总体经营计划
计划管理与战略管理、目标管理、预算管理、绩效管理的内在勾联
计划工作方法1：预测、计划、预算
计划工作方法2：瓶颈分析、主控制计划、各种派生计划
年度经营目标、计划、预算的制定流程
项目总体目标、计划、预算的制定流程
经营及项目计划的分解与滚动执行
计划管理闭环的最终形成——计划执行情况考核及总结分析
计划管理制度建立
案例：某房地产企业的计划管理流程

九、房地产企业流程管理难题
1、症状：流程不规范、不完善、不够优化；流程的输出缺少标准说明，流程结果不能形成闭环；流程中关键节点缺乏时效控制，流程衔接不畅，停顿等待较多
2、流程体系化：房地产到底有哪些流程？
3、案例：不同企业的流程体系框架
4、卓越流程设计/优化方法介绍
5、案例：房地产部分核心流程设计示范
（1）项目投资论证及决策流程
（2）工程预算编制流程
（2）材料设备采购管理流程
（4）现场签证管理流程
（5）工程竣工结算流程
（6）销售交房入伙流程等

十、房地产企业跨部门协作难题
症状：扯皮推诿，不主动补台，上游输出不满足下游在质量、时效方面的要求
流程设计中的无缝化处理
项目管理办公室PMO
案例：某房地产企业的PMO运作机制
跨部门协作小组CDT
其它解决办法（如内部联系单、跨部门例会制度等）

十一、房地产企业远程支持和监控难题
症状：各专业口一管就慢，一放就多多少少走样
案例：相邻两个房地产项目的开发效率对比
灵活的分类管理办法
案例：分类管理示例
其它解决办法（如重要节点委派人员、限时办结和回复制度、信息化管理平台应用等）

【专家师资】
陈恳：中国房地产“标杆管理”研究第一人，中国房地产培训网特约培训师；清华大学房地产EMBA班客座教授。原任金地集团企管中心总经理、现任深圳市房地产标杆管理研究会会长、北大纵横房地产咨询中心总经理。
1997年开始一直致力于万科、金地集团企业文化、企业战略、组织管控、流程管理、绩效管理等领域的“标杆管理”研究，1998年撰写的《金地绩效管理体系》获国家企业管理创新成果奖；2005年出版的《地产标杆：万科、金地5+2成功法则解码》，创造了房地产类书藉不到三月就销售一空的新记录，被许多房地产企业列为中、高层领导学习、培训的首选教材。常年出席中国房地产中部论坛、博鳌房地产论坛。

【延伸阅读】
2011年房地产培训计划安排(含房地产投融资、营销策划、景观设计、商业地产、旅游地产、物业管理、住宅精装修、财税筹划等）
http://www.chinarec.com.cn/page/px-jihua-2011.htm