《捅破营销策划那层纸》连载之六
企业智囊掌控帷幄之秘籍
文/钟腾海
楚汉战争中，司马光《资治通鉴》评价张良的才能是：“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”而什么叫“运筹帷幄之中，决胜千里之外”呢？一个小到甚至连武不能斗地痞流氓，大到也不能在战场中冲锋陷阵的四尺书生，怎么就能决胜千里之外了？而这就要靠自己的智慧。
而智慧有很多种：一种是智慧只能假借于人，才能发布施令，从而达到让自己的智慧具有执行力的；一种是智慧不假借于人，自己就有权力去发挥这种执行力的。而这两种形式，在三国诸葛亮身上表现得最为突出。
第一种表现在：在诸葛亮刚出山，加入到刘备集团时，诸葛亮才能已显现无遗，但是他的智慧，只有通过刘备这个大后台，才能发挥出“光芒”，产生执行力与功用价值，因为如果刘备不能支持他的智谋，那么不要说关羽、张飞等老将，就是主备的配合性很强的“后勤部长”赵云也不能一定能执行诸葛亮的智慧。因此该种智慧要创造效应，是要假借于别人的，如此才能使自己的智慧得到运用于实践。这类型的人，更属于“谋略型”智慧。
第二种表现在：在刘备白帝城托孤后，把国家大权几乎全权托付予诸葛亮，这时候的诸葛亮由于几乎没有任何竞争对手可以与之构成竞争，因此，其智慧可以凭借自己拥有的权利完全付诸于实践。这类型的人就不仅仅是“谋略型”智囊，而更属于“谋略+执行型”智慧了。
在现实中的现代企业管理中，由于受大部分企业组织结构的限制，企业的智囊团，如企业的企划部经理、企划部主管、企业策划、营销策略、文案策略，甚至是企划总监，都只属于第一种类型，即“智谋型”智慧——即自己的智谋、智慧，要通过假借于别人的执行力、权力，去运作与实施后，才能产生执行力和市场价值。
而在这种现实状态下，作为这一部分人要发挥自己更大的价值，或者说要做到说小一点叫“明哲保身”、“尽忠尽职”，大一点叫发挥自己的谋略、智慧，为企业创造更大的价值，那又该如何做呢？
知行力营销策略机构高级顾问钟腾海自2001年毕业至今，在销售、策划走过了近10个年头，且无数次体验且领略到企业的智囊人才，且很多都是卓越超群的优秀智囊人才在一个企业两个月，或一年不到就“中道崩途”，或叫得好听一点叫“杀身而成仁”。这是为什么呢？我认为有以下几个原因。
在这里要说明的是，在这里的企业智囊不是泛指企业的所有从事策划的人，而是指企业智囊中的高级人员，即企划总监或高级企划经理。
一，上下同欲，为智，则进；貌合神离，为愚，则退。
企划总监或高级企划经理是老板的大脑和思想库，老板的很多策略思想一方面要通过企划总监来贯彻执行，另一方面还要借助与其智慧成员的交流沟通，形成新的策略思路。这就有两个地方需要说明：第一，企划总监或高级企划经理不明白、不能领悟老板的思想，然后形成思路的不统一，最终造成两者的隔阂；第二，企划总监或高级企划经理一意孤行，明不进老板的思想，最终造成两者的分裂，合作的不欢而散。
而这两种情况，最后的结局，都极大不利于企划总监或高级企划经理后续工作的展开。理由很简单：企划总监和高级企划经理不掌握“兵权”，说更明白一点，就是不掌握“营销队伍”的调动权和管理权，如果连自己的顶头上司都不支持你，你都失去了自己唯一的后台，你如何去指挥“别人”的团队——营销团队——去作战呢？——因为即使企划总监的方案再完美、再优秀，也只能成为一个“文案”而已，然后空有“智慧”，而产生不了“执行力”和“市场价值”。
案例：
温州某服装企业，年产值2亿。在布置下半年市场营销讨论会上，公司老板，即CEO，委任公司智囊——公司企划总监上台布置下半年企业运营思路。因为在此之前，公司老板因为已向企划总监交待过要在半年市场营销讨论会上由他来代表讲话，并提出自己的思想。因此，该高级企划经理一个月来通宵达旦地进行市场的分析与作方案，并在会上作了精彩的讲演，豪迈的气势赢得了在场各地分公司总经理、经理及营销总监的赞许和掌声。但是，在会上，老板却对方案不止一次提出自己的想法，说：“方案很好，具体操作性怎么样？”然后根据老板的提问，企划总监又滔滔不绝地讲出如何进行细节操作。
但是，不到半年时间，该企划总监就黯然离职。在老板为企划总监举办的欢送酒晏上，企划总监无不感伤地问起合作失败的缘由。该老板先敬了对方一杯，又给对方递上一支中华香烟，先给对方点上，然后又给自己点上后，慢慢地说：“其实，并不是你的方案不好，你的方案是我招过的四五个企划总监中最出色的。但是，方案是方案，方案是死的，如果策划这个方案的人不能很好地与我保持心与心层面上的沟通，不能理解我的意图，不能执行我的想法，那么，我怎么敢把自己的决策交给这样的人去执行呢？”
二，因实而动，为智，则进；脚踏浮云，为愚，则退。
企划总监提出来的方案，务必对症下药。方案必须符合企业的实际需求，实际状态，不放大，也不缩小，具有可操作性，才能赢得企业老板的欣赏与采纳。不符合企业的实际，即便是企划方案再好看，再完美也不会得到老板的支持。因为，不符合企业实际的方案，往往存在着很多风险：第一，是砸钱、投钱的成本风险；第二，是投入是否成正比的亏盈风险。
案例：
温州某电器集团，销售额10个亿左右。目前在北方某二级城市投资了一个大型商、住项目，现急需销售房地产变现，以周转资金压力。在分公司总经理、营销总监一筹莫展之际，其刚上任两个月的企划总监临危受命提出一个大胆的策划方案，并在营销讨论会上，进行各种操作细则的说明。会上企划总监的分析，得到公司老板的点头赞许；但会后，在董事长办公室上，老板当面就说：“你这个方案很好，但能否可行呢？因为按你这个方案，我们仅在广告投入上就在大约500万元，我们现在公司正是用钱之际，哪有可能再为了买房子而再去弄这500万广告宣传费呢？”
三，掌控权力，为智，则进；孤家寡人，为愚，则退。
在现代企业的组织架构的设置中，企业的智囊团，既企划总监和高级企划经理，是一个很微秒的部门。它既要为前方将士，即销售人员出供攻城掠地的思路，又要为企业的老总提供智囊服务。一个是战术上的策划，一个是战略上的谋划。
因此，企划总监和高级企划经理是在企业组织架构中，面临的角色最多，也是扮演角色最复杂的一个群体。由于企划总监或高级企划经理在组织架构设置中，只是一个“参谋”角色，其没有实质权利，说得再明白一点，就是自己的策划方案必须通过营销总监、公公司经理执行后，才能产生“市场价值”。
因为，为了使自己的智慧能够实践，一个优秀的企划总监和高级企划经理就要善于团队协作，善于调动不隶属于自己力量的人力资源、物力资源，把自己的策划方案执行下去。但如何调动不隶属于自己的人力资源呢？我认为，至少以下三点至得企业智慧人员的借鉴：一，要谋求老板的支持，要让老板成为你最大的靠后；二，要与营销总监、分公司总经理或经理协调好，调动其积极性；三，要在营销队伍中，培养自己的亲密朋友；四，在必要的时候，夺取营销总监的营销管理权；五，在没有团队支配权的情况下，树立自己的软威力、软影响力，以实力服人。
案例：
温州某大型服装企业。由于部门多，因此人际交系也盘根错杂。由于是做零售行业，每到节庆日，集团高级企业经理总要为当期的活动进行策划。但是，活动策划产生的效果却一次比一次差，不仅在执行力上，还表现在终端人员的知晓度上。这时，公司CEO就专门针对节庆日销售差这一问题，召集了行政副总、营销总监、分公司经理、企划经理等几个人的闭门会议。然后发现，为什么活动促销不好，原因不在于方案本身，而在于企划经理、营销总监与分公司之间，方案制定以后，都怕承担销售不浪的后果，相互推委责任。营销总监说：“策划方案很差，不实用。”分公司经理说：“策划方案不实用，没有可行性。”企划经理说：“不实用，具体指什么？”并拿出同行的例子说：“为什么我们的竞争对手搞同样的活动，同样的促销礼，都能产生巨大的效果？而为什么我们就不行了？”
四，紧扣研发，为智，则进；浮于营销，为愚，则退。
这句话是什么意思呢？“紧扣研发”，即一个企划总监或高级企划经理要对自己的产品种类、优劣及老产品、正在开发的产品，要有很深的理解，要步步紧扣目前的产品和正要开发的产品，进行市场营销工作。“浮于营销”，即企划总监不能一点都不把精力放在产品研究和跟进上，只为了制定方案，为了营销而营销。其实，这包括两种思路：第一，是企划总监如何对待老产品；第二，是企划总监如何对待新产品。
其实对于老产品，我们也要有选择地对待，如无市场的和有市场潜力的。第一，无市场潜力的：这就要坚决地去摒弃，或通过降价、或通过义卖，或通过促销，去清理掉。第二，有市场潜力的：就要积极去改进，通过技术的改进，包装的改进，价格的改进，合理地进行推广。
对于新产品，作为企划总监要有客观地评价，不是说研发部门开发出来的新产品，就一定有市场前景，要有怀疑的批判精神，如此才能“恪尽职守”，才能令企业不冒巨大的新产品开发与推广的物力、人力、财务投入的市场风险。
而无论是对老产品和新产品，作为企划总监都要有时刻跟进，了解利弊的习惯，不能只光顾营销分析与推广，而忽略对产品研发的跟进，甚至控制。
五，善于协调，为智，则进；不善协调，为愚，则退。
企划总监既要给前方一线营销人员提供操作思路，又要给中线的营销总监、分公司经理提供策略想法，同时还要给公司高层CEO、老板提供战略思想，因此，可以说是一个“身兼三职”。因此，一个优秀的企划总监或高级企划经理人，一定是一个善得团队协作，善与人沟通、相处的人。
善于协调，说到底，就是要求企划总监善于整合企业现有和潜在的人力、物力、财力资源，既有自己能调动的资源，如自己部门的工作人员和自己可支配的财务大权；又有自己不能调动的资源，如营销系统中各相关部门经理、主管及一线营销人员。
因此，企划总监如何做到有效协调呢？其实，这与“掌控权力”有相通之处。“掌控权力”智慧中，是指自己被迫的情况下，采取的一种“沟通进攻策略”；而“善于协调”的智慧，是指在没有受到大阻力，且相关部门都支持的情况下，采取的一种“和谐策略”。具体操作有以下几种：一，寻找老板的支持；二，赢得营销总监、分公司总经理或经理支持；三，自己的方案要进行演说、宣导，对各相关人有强有力的灌输；四，树立自己的软威力、软实力；五，自己在营销队伍中有较强的人脉关系。
六，营销思路清晰，为智，则进；营销思路混乱，为愚，则退。
在现代企业中，企划总监及高级企划经理归根结底，其智慧必须转为化“利润”，才有其“市场价值”。而这种“市场价值”，最直接地就体现在“营销思路”是否清晰上。在企业总监及高级企划经理一职中，虽然对其职责有品牌规划、企业文化策划、终端形象策划等要求，但最根本的还是体现在市场运营的思路和执行状态上。
举一个例子，温州一家产值2亿元的某鞋企，其招过来的企划经理或企划总监，其根本需要是要这名企划经理或企划总监，为其市场进行规划与理顺，让自己的终端销售业绩有所提升。而这些规划就要重要包括以下五点：一，销售渠道如何规划？二，销售终端的人或店面如何改进？三，通过什么样的方法帮助提升产品的销量？四，市场如何合理布局与管理？五，促销如何来做？其他的，如战略规划、企业文化等也很有必要，但这些都融合在企划经理或企划总监的日常沟通中，只是工作的一部分，而不是其关键点。另外，还有就是平面设计、新闻宣传、促销策划，也是营销规划的细节工作，而正由这些细节支撑着营销规划的整合。
七，劳而不伐，为智，则进；劳而自矜，为愚，则退。
在现代企业中，作为企业的智囊，企划总监或高级企划经理只是一个参谋和辅助的角色。具体表现在：一，他们没有实权，更没有直接的人力调动权，在市场营销中，他们的智慧必须借助别人的权力，才能使自己的智慧得到应用于实践；二，他们往往身先士卒，却时时承受“成功时，鲜花是别人的；失败时，石头或牛粪却是自己的”的尴尬或悲剧局面。
但即使是这样，企业的智囊团承受这份压力。而要在企业有始有终，那企划总监和高级企划经理就要有以下三点素质：
第一，要拥有身居人后的献身精神。对于由于自己的智慧取得的辉煌，不自满、不骄傲，更不自亏自伐，处处逢人便说，这个方案是自己做的，更不能说，老板正是听我的建议，然后取得这么辉煌的成果。而智慧的人应该这样说：“这都是老板或领导的功劳，我只是执行他们的战略思路而已！”
第二，要具有坚毅的忍耐抗压精神。对于成功，企划总监要有忍耐精神，既面对鲜花，不忘乎所以，要学会淡定从容；对于失败，企划总监更要有忍耐与抗压精神，要善于分析失败的原因，善于总结，能够忍受各方面施加过来的压力。
第三，要具有“曲则全，枉则直”的思想。曲，就是委曲；枉，就是蹲下。对于现代企业的智囊人员，同样是如此。不要依靠的着老总依赖与信任，就忘乎所以，刚愎自用，这时候更要做的是如何低调，如何让别人接纳你，跟你保持融洽的合作关系。因为，企业的智囊，如企划总监也好，一般的策划人员也好，或外在的咨询顾问也好，他都没有直接的营销团队的调动权限，他们虽然“身兼前、中、后”三大职责于一体，但其更需要的是别人的配合。而要别人配合，就要学会“曲”和“枉”，学会平易近人，而切勿刚毅内韧。
总之，现代企业中，企业的智囊团队，不管企划总监，还是企划经理，或是一般策划人员，最重要的是掌握两点：一，有营销运营的策划思想；二，有整合资源的整合能力。如果有这两点，再加上其他五点的素质，那么这个企业“智囊”应该就会真正成为企业高层的心腹，然后也能使自己的智慧，更好、更灵活地运用到市场营销中，最终让自己的智慧，转化为“市场价值”和“利润”。
孙子兵法有句话说：“知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。”什么意思呢？其实，结合企业智囊，即企划总监的性质，是一样的道理，即：
一，“知可以战与不可以战者胜”，即企划总监要有敏锐的营销思路与分析能力；
二，“识众寡之用者胜”，即企划总监要有立足企业现状的策划精神；
三，“上下同欲者胜”，即企划总监要有整合资源，团结成员协同做战的沟通能力；
四，“以虞待不虞者胜”，即要有“劳而不伐，有功不居”的谦让精神；
五，“将能而君不御者胜”，即自己要有能力可以调动不隶属于自己权力范围内的人力、财力或物力资源的能力。
作者系知行力营销策略机构高级顾问 钟腾海