大和精工：钓出来的冠军
作者：胡方敏
大和精工（DAIWA SEIKO, INC，现改名为Globeride,Inc）创建于1958年，初始时只是一家面向美国市场生产卷线轴的OEM商，而后创建自主品牌并逐渐将产品扩充到鱼竿、鱼线等一系列渔具产品。到1977年，大和精工登上了渔具制造业世界第一的位置，并保持至今。目前，大和精工在全球渔具市场占有20%左右的份额，其中，在日本市场为31%，美国为20%，加拿大为50%，澳大利亚为40%，英国为25%，都处在独占鳌头的地位。
一家以OEM起家的小企业，何以登上世界渔具冠军的宝座？在普遍认为没有准入壁垒的渔具行业，大和精工又何以至今保持30多年的行业领导地位？
一、长期聚焦渔具行业，全球化布局生产和销售网络，成就全球冠军企业
1、长期聚焦渔具行业，逐渐积累竞争力优势
大和精工成功的首要因素应归于它的利基战略，即进入一个很小的产品——钓鱼器具制造领域，20年执着坚持。在成就渔具全球冠军之前，大和精工一直心无旁骛，一心一意在渔具行业发展，求专求精，不断加强新产品的开发和产品品质的改善、加强区域市场的拓展和渠道的控制，夯实在渔具行业的竞争力。
2、全球化布局生产和销售网络，成就全球化企业
大和精工专注于渔具产品，而渔具市场是一个相对较小的市场，要做大公司规模，必须考虑占据全球主要国家的市场。
1966年，大和精工在美国洛杉矶成立了全资子公司——大和精工美国分公司，生产和销售钓具，同时以自己公司商标直接在美国销售。之所以选择美国作为自主品牌产品市场开发的第一站，一方面因为美国是全球最大的渔具市场，占了全球一半以上的份额，而大和精工又已经通过OEM形式在美国市场建立了一定的基础，另一方面因为在日本本土，奥林匹克渔具公司占据了当时日本市场70%份额，地位难以动摇。
继美国之后，大和精工于1971年在中国台湾设立了负责制造的分公司，又于1973年和1977年分别在澳大利亚和英国设立了负责制造和销售的分公司。经历了近40个春秋后，今天的大和，在美洲、欧洲、亚洲和大洋洲等10多个国家拥有销售公司和9家海外生产工厂。
全球化的生产布局和销售网络使大和精工能够从容地应对国际国内激烈的市场竞争，为大和精工奠定了全球渔具冠军的基础。
二、持续改善产品，强化渠道控制，构建技术和渠道壁垒
1、持续改善产品，构建技术壁垒
钓鱼器具制造业属于劳动密集和技术变革缓慢的行业，但大和精工非常重视研究开发能力的建设，将之视为区分竞争对手的核心能力所在。1965年，大和进入了玻璃杆钓鱼竿阶段；1967年，只有300余人的大和精工开始每年招收一批工程技术人员；1974年起不再仿造国内外的先进产品，进入自主开发新产品的时期；
对于钓鱼迷而言，好的钓鱼竿具有良好的协调性，能感觉到鱼的游动方向，鱼竿还有很好的重量配比、反弹性。大和精工保证出产的渔具产品都能满足这些性能要求，从线轴的特殊齿轮到带电磁制动器的双轴承绕轴；从不用模铸件而用碳纤维材料的线轴外壳等等，不断开发新产品是大和成长的根本动力。不仅如此，大和还在品种上下功夫，海竿、矶竿等钓鱼竿一切品种逐一开发。同时，大和还顺势开发了生物鱼饵、鱼线、钓鱼用鞋服、鱼护专用袋和钓鱼包等一系列产品。丰富的产品线不但增加了新的利润来源，还有利于巩固大和精工建立起来在鱼竿方面的优势地位。
2、强化渠道控制，构建渠道壁垒
除了技术之外，渠道网络对于渔具行业也至关重要。大和精工不仅在主要国家设立销售分公司，在部分国家还通过与经销商合资甚至直接面对零售商销售等方式，强化对销售渠道的控制。
日本市场就是一个典型的例子。大和精工从1962年开始在日本国内销售产品，初期积极接近分散在全国的100多家渔具批发商店，一番努力之后，最终全国共有45个批发商成为大和精工的特约经销店。但由于批发商又同时经销其他企业的渔具，很难完全贯彻公司的产销政策。进入70年代后，大和精工便与经销商、股东合资建立新的零售专卖店，开始尝试新型终端模式。新的零售店在出资比例上，经销商占50%，大和精工与股东丸红占50%，而几乎所有管理人员都由大和公司人员担当，职工也是经由大和精工培训和委派。到了1980年，大和精工更是将代销制改为直接销售制，批发商对零售商仅仅是通知价格、负责结账和回收货款。这样的行销手法使得公司能极大地掌控终端，保证公司的新产品也能更顺利推向市场。
通过强化渠道控制，大和精工在日本国内的市场份额节节攀升，而奥利匹克渔具公司则每况愈下，大和精工终于在日本国内建立了无与伦比的相对优势。
与大多数采取利基战略的公司一样，在坐稳渔具行业世界冠军的位子后，大和精工以在渔具行业所积累的资金、人才、技术、渠道等资源为基础，进行了一系列的相关多元化。1980年大和精工正式进入网球拍生产和销售领域，此后又陆续进入高尔夫球用具、山地自行车、户外运动用品等领域的生产和销售，以及高尔夫俱乐部和钓鱼旅游等休闲体育运动业务，逐渐发展成为一个大型的多元化体育用品制造商。
尽管如此，渔具产业为大和精工贡献了80%的销售额，而其它产业只占20%，渔具产业的地位依然无可顶替。
商业启示：
1． 对于实力不强的小企业来说，专注于某一细分产品领域的利基战略往往是其做强做大的优先选择，在一个窄的领域集中所有资源，提升产品和渠道的竞争力，才能在竞争中脱颖而出。
2． 绝大多数利基企业都是先站稳本国市场，然后才向海外市场发展，而大和精工却反其道而行之，先在海外市场特别是美国市场站稳脚跟，然后杀回国内市场。这是因为当时大和精工公司的最大竞争对手奥林匹克渔具公司占了日本市场70%份额，大和精工根本没有力量与之正面交锋，因此独辟蹊径，采取“海外包围国内”的策略，杀一个调马枪，返回来在国内市场上奋力打拼，最终超越奥林匹克公司。这一独特的市场地域策略，值得许多后发企业和弱势企业借鉴。
3． 在利基市场成就全球冠军后，企业往往在进一步提升市场占有率上存在困难，在稳固原有行业地位的情况下，企业可以考虑向相关多元化领域拓展，以持续扩大公司规模和实力。但是，企业在相关多元化时需要掌握好发展节奏，通常情况下同时向多个领域拓展并不可取，大和精工多元化范围虽然较广，但其它产业所占销售额却比较有限，就是一个实例。企业选择一个或两个多元化领域，建立新的利基战略，努力在这一两个新领域实现新的全球冠军，往往更有可能取得成功。