晋城市作为山西融入中原经济圈和中部崛起大合唱的“桥头堡”，具有重要区位优势。这种优势主要体现在：其一，晋城是山西经济强市、优秀文明城市、旅游潜力城市和生态宜居城市，有阳电、大化肥、兰花、晋煤、煤层气、皇城相府等知名品牌，具有一定的辐射力；其二，晋城地处山西东南端的晋冀豫三省交界，是华北区、泛环渤海经济区、太行山区、红色革命老区、中西部地区、中原经济区的成员，是中部六省之一的山西南下中原和融入中部之重要门户；其三，与晋城紧邻的郑州市，是我国经济重心从东部向中西部辐射的一个重要战略点，晋城与郑州及其周边城市群之间基于民间和市场化的经济联系、社会联系十分紧密。我们讲融入中原经济圈，更多地是在更理性、更制度化的层面。事实上，晋城本来就是郑州经济圈而非太原经济圈的成员，晋城人购物消费多在郑州，经济活动的中转和依托也多在郑州，除了行政区划因素和历史文化因素，晋城在融入中原的道路上事实上已经走得很远了。本文重在从金融角度对这一问题进行探讨，旨在更好地发挥金融资源对一体化发展的粘合和推动作用。
策一：“总部金融”的区域定位战略
一家银行的总行在哪里，资金就会向哪里集聚，要想变资金高地为资金洼地，当然应实施“总部金融”战略。在一个经济区域内，是要一个银行总部，还是要多个银行总部，这个问题本身不需要讨论，从发展角度，肯定是品牌越多越好。当然从监管角度看，可能需做一些均衡。目前各省的城商行发展路径各异，安徽是并为一个品牌，江苏、重庆、陕西是并为两个品牌，浙江、山东、江西就是典型的百花齐放。以浙江为例，杭州银行、宁波银行、台州商行、泰隆商行、温州银行等多个总部在二级城市的银行都充满活力，整个经济也充满活力，与江苏形成一个明显的对比。再以山东为例，山东的城商行数量是全国最多的，可说是真正的群雄并起，青岛银行、日照银行、齐鲁银行（济南）、齐商银行（淄博）、临商银行（临沂）、潍坊银行、莱芜银行、东营银行等等，个个在全国城商行享有盛名。即使与山西同处中部省份的江西省，也在打多个品牌，共有四家城商行，即九江银行、南昌银行、赣州银行、上饶银行，目前已全部更名，跨区经营的步伐也越走越快。再拿河南省来看，近来也在加快建设“总部金融”的历史进程，洛阳银行、许昌银行、新乡银行均已更名，为跨区准备了条件。再从我省情况看，原太原市商行已更名为晋商银行，理论上已成为一个“总部金融”品牌。问题的关键是不应局限于此，应当打多个品牌，走多品牌之路。多一个品牌就多一条出路，多一个品牌就多一分活力，多一个品牌就多一个集聚和辐射金融资源的战略平台。
如何打造“总部金融”？主要靠三条：第一，鼓励市场化成长。充分市场化的企业才是真正有生命力的企业。比如城市商业银行、村镇银行，都是可发展为“总部金融”的胚芽。也可把农村信用社改制建设为以县为单位的农村合作银行或者以地市为单位的农村商业银行。以银行为主体，逐步培育混业发展型向下延伸的小型金融集团，也不失为一条道路。第二，创造条件培育品牌。应当积极支持地方性银行更名，热情鼓励其实施市场化的增资扩股，精心推动其开展品牌化服务和经营。第三，推动跨区域发展。包括机构跨区、业务跨区和资本跨区。一旦分支机构走出去，就必然会带来资金回流，地方官员应当有这样的远见卓识。贷款项目应当不断地扩大视野，不能因僵化的存差之辩而伤害银行的盈利能力和发展能力。应鼓励跨区域投资设立村镇银行、贷款公司等新型三农金融机构。既欢迎“走进来”，也鼓励“走出去”，努力创造一种既竞争又合作、充满活力、和谐有序的生动局面。
策二：“特色细分”的产品定位战略
原中国人民银行副行长吴晓灵指出：“中国不缺大银行”。这是一个具有重要战略意义的论断。片面地鼓励做大做强，实质上是对市场经济客观规律的反动。作为一个地市，如果没有一家法人银行机构，其经济的活力可想而知，更不要说融入某一个经济圈了。以船大抗风浪的名义，以大而不倒的名义，必然伤害最接近三农和低端客户群的银行体系建设，恐怕最终的逻辑，就是全宇宙只要一家超级大银行就可以了，这显然是荒谬的。将金融机构的重心不断上移，乃至“头重脚轻”，其实是政治上的短视，或者说是多一事不如少一事、层层上交矛盾的极端的官僚主义作派。从发展逻辑上讲，做大是小银行天然的冲动，如果再把消灭小银行作为政策导向，则实为民族的灾难。
那么，小银行应如何生存？这里可以套用毛主席的一句诗词，“鱼翔浅底，鹰击长空，万类霜天竞自由”，小银行当然也有自己生存发展的空间。走特色银行之路，对市场进行细分，在某一个或某几个客户领域取得竞争优势，无疑是最好的选择。大而全肯定是错的，只有小而特才是出路，特别在全球化竞争的背景下更是如此。“只有民族的才是世界的”，这句话对小银行发展同样适用。坚持特色细分，在流程、服务、功能上持续优化，就能不断开创出市场竞争的蓝海，就能够永葆生机和活力。有活力才是一个合格的市场经济主体，才谈得上其他。有了特色，有了活力，就可以走出一个地市的“小池塘”，去中原经济圈的“大河”中游泳，再进而走向更加广阔的蔚蓝色的海洋。
策三：“合作求赢”的客户定位
在更大的范围内筛选客户，将金融资源在更多的客户之间进行集聚、辐射和整合，这是融入中原经济圈的本质内涵。目前就地方性小银行来说，由于资本偏小，面临着双重经营困境：一是为项目找资金，以适应贷款集中度、资本充足率等监管指标的要求；二是为资金找项目，以解决存贷比例低、盈利水平差的问题。为项目找资金，需要资金合作，发展银团贷款、联合贷款、贷款转让；为资金找项目，需要项目合作，在更大的范围内匹配客户资源和金融资源。这就需要牢固树立合作的理念，不能被片面化的竞争意识遮蔽了心智。在新的时代条件下，必须靠合作求赢，这种赢是双赢、多赢，而非简单地靠竞争求得单方面的胜利。
以我市目前的煤炭资源整合为例，需要为项目找资金，同时对地方性银行形成严峻挑战：一是客户大了，支持不动了；二是转型在进行中，一煤独大习惯了，服务业非常不发达，非煤产业一时半会儿还起不来，市场变小了；三是老武器不顶用了，新武器还不会用，适应市场变化还需要一个过程。对地方性银行只有三种选择：其一，练内功，打造做微小贷款、做低端客户的能力；其二，跨出去，把资金投向区域之外；其三，搞合作，既引资金又引项目。其中第三种是最好的，既治标也治本。就像兴业银行“全中国小银行联合起来”的策略大获成功一样，今天的小银行，谁能够高举起合作的旗帜，谁就必然会赢得明天的蓝海。花旗银行资助中国小额信贷和微型创业项目，包商银行、哈尔滨银行等欲打造中国微贷培训平台，这些作法都是极富远见卓识的大手笔。以合作的姿态，以和合的手段，既符合中国传统文化特质，也确实有效，必然会在融入中原经济圈的实践中大放异彩。
在区域定位上以“总部金融”为选择，在产品定位上以“特色细分”为选择，在客户定位上以“合作求赢”为选择，这三策就是一个完整的小银行的战略定位。以此为总纲，可望快速由地方性银行向区域性银行过渡。这个过程，实质上就是加快融入中原经济圈的过程。有了沸腾的血液，整个经济体一定会蓬蓬勃勃地成长起来。
(写于2009年10月27日)