随着经济活动全球化的不断发展，各企业面临的经营管理环境也越来越复杂，工作的社会化分工也日益深入，“让专业的人做专业的事”就成为一种历史的必然，职业经理人的使用、发展和兴盛也将成为大势所趋，事实上，在西方发达国家，伴随着经理人逐渐职业化，经理人逐渐演变成了一个重要的社会阶层，成为公司发展不可替代的新动力，以至于现代公司治理在经历了“股东会中心主义”和“董事会中心主义”之后，又出现了“经理人中心主义”的趋势。职业经理人的管理和使用将日益成为现代企业不得不认真思考和面对的一个重要管理课题。
尽管职业经理人的在企业经营管理中的重要作用日益凸显，但是，在我国，职业经理人的实际能够有效发挥作用的状况却不容乐观。全国工商联的一项研究表明，由于找不到可信的职业经理人，高达67.1%的企业选择了有投资者直接管理自己的企业。而职业经理人市场的缺失、合格职业经理人的识别机制不完善、公司治理结构不健全等都是导致这一问题产生的重要根源。
由于职业经理人市场的建设、完善和成熟还需假以时日，因此，在这种情况下，如果想让企业引进的职业经理人充分发挥作用，实现企业的管理改善的目标，设立一个强有力的、称职的董事会来管理和促进职业经理人的成长、成熟并协助和促进其发挥作用，就成为企业治理的关键环节。
在本案例中，华龙印务之所以出现“职业经理人频遭下课”的情形，最关键的一点，恰恰就在于该公司董事会的不称职，而董事会的不称职又职业经理人的选拔和使用方面的失败，最终导致了“职业经理人频遭下课”、企业日渐式微的境遇。下面为大家简要剖析之。
问题一：董事会没有尽到选人、用人、管理人的职责
联想集团董事局主席在谈及他的企业经营管理经验的时候曾经说过两句著名的话：一句叫，“办公司就是办人”；另一句是，“搭班子、定战略、带队伍”。可见，他把选人、用人、管理人作为企业最高决策层（即：董事会）最重要的的职责。可是，纵观整个案例，华龙印务的最大败笔恰恰就在于董事会对总经理的选拔、使用和过程管理上的不作为。
1. 没有按照企业的管理需要及科学的选拔程序来选拔总经理。
明确企业的管理需要，设定总经理的选拔评价标准，对照标准进行总经理的选拔，这是董事会在为自己的企业选择总经理是要遵循的三个基本步骤。可是，从案例资料中我们发现，华龙印务不但没有遵循上述的基本步骤，而且它的每次选人、用人甚至都偏离了自己当初设定的目标（“引进最新的管理体制和注入先进的管理理念”、“在华龙印务建立全新的管理机制”）。
它的第一任总经理王天宇的获聘实际上只是由于其股东之一“方红集团”和董事会的提名，并在没有做任何的选拔评价，根本不知道他的职业素养、专业水准、个人发展意愿是不是和华龙印务的要求相吻合的情况下就草率地任命他为总经理。结果“当全体员工惊魂未定，董事会也没摸着头脑时，任职不满一年的王天宇却突然提出了辞职…而王天宇的辞职原因，不管对董事会还是对员工，都成了一个谜。”且不说王天宇在任期间的业绩如何，就凭他不打招呼的突然离职，就足以证明他不是真正的职业经理人，甚至缺乏职业经理人最基本的职业素养——信守承诺和尊重契约的精神。同时，他的突然不辞而别这也充分揭示出董事会当年在选人用人上的草率、仓促和不尽责。
它的第二任总经理的获聘就更为离奇了。是第一任总经理的突然离职，让董事会措手不及，才被动接受了第一任总经理推荐的人选梁杰。而梁杰后来的表现也充分证明他根本就是一个不胜任的职业经理：“从未有过独当一面工作经历的新晋”、 “在业绩压力下几乎丧失了理智”、“从不冷静思考和寻找解决问题的办法，而是天天就知道发脾气、骂人”等等。结果就是导致“公司业绩不仅没有回升反而继续下滑，员工众叛亲离，董事会也不再相信梁杰的能力。”由此，董事会在选人用人上的不作为也再次暴露无遗。
它的第三任总经理的选择则更是一波三折并且颇为荒唐。具体表现在：
A. 首先是推诿责任，把自己的责任委托给了第三方：“五人顾问组”。
B. “五人顾问组”的成员选择没有考虑是否能能够代替董事会来选拔总经理。这五位顾问：“一位是华龙印务股东单位之一的军转企业的原办公室主任，即将退休”，“另四位是曾经在另一家印刷企业工作过的退休、离岗人员，该企业与华龙印务的前身同为新闻出版系统下属的兄弟印刷企业。”试想，这样的五个人组成的顾问组，以他们的观念、理念、经验、阅历和四个局外人的人员构成，又怎能具备代替华龙董事会选拔总经理的资质？毕竟，公司引入职业总经理的目的是“引进最新的管理体制和注入先进的管理理念”，以这五个人的身份和履历，谁能具备这样的鉴别力？而后来的事实也充分证明了这五个人的不胜任，正如案例中所说：“顾问组又不了解华龙印务的真实情况，他们的观念和处理问题的方式均是上世纪80年代印刷企业的管理模式，顾问组授意给夏的解决方案与华龙印务的实际情况往往相距甚远，在华龙印务推行起来令人啼笑皆非，致使很多人不服”。结果不仅导致了第三任总经理夏儒明的直接失败，而且导致“公司境况日渐下滑，市场订单在不到半年的时间里丢失近50%，公司一度处于混乱不堪的状态。”
C. 不胜任的顾问组选择了不胜任的第三任总经理。根据案例所说，第三任总经理夏儒明是“新疆一位已卸任的”、“新疆军区印刷厂（规模远小于华龙印务）”的“厂长”。试想，这样的人，又怎能统帅华龙印务实现“引进最新的管理体制和注入先进的管理理念”、“在华龙印务建立全新的管理机制”的目的？
2. 没有对聘用的职业经理人进行过程跟踪和管理。
事实上，正如IBM前总裁郭士纳说的，“人们不会做你期望的，只会做你检查和监督的。”要想让职业总经理真正帮助企业实现自己的管理目标，除了科学、有效的选拔之外，过程的跟踪、监督与管理也必不可少。华龙印务失败的第二大原因就在于，对本来就没有经过认真选拔的总经理，实际上实施的是“零管理”。具体体现在：
它的第一任总经理王天宇，在任职不满一年“董事会也没摸着头脑时”，“突然提出了辞职”，而且，对于王天宇的辞职原因，“不管对董事会还是对员工，都成了一个谜。”董事会的手足无措，足见其平常根本就没有和总经理的沟通，更谈不上对他的管理了。
而在对它的第二任总经理梁杰的过程管理上，董事会不但表现得不作为，而且是乱作为。比如，梁杰本来就是一个“从未有过独当一面工作经历的新晋”，可是，董事会非但没有对他给予帮助和管理，反而不断给他施加不该施加的压力（“董事会又急于要求在短时间内见到效益”），实际上，董事会应该关注的是为企业设立愿景和基本游戏规则、“在华龙印务建立全新的管理机制”这些长远的目标，并对总经理履职提供充分的支持和帮助。但是，由于董事会的不作为和乱作为，结果导致“这位从未有过独当一面工作经历的新晋在业绩压力下几乎丧失了理智”，最终败走麦城，伤害了企业。
在对第三任总经理的过程管理中，董事会的不作为更是表露无遗：
A. 首先是把本该自己履行的甄别总经理的责任“推卸”给了不称职的第三方：“五人顾问组”。而且，对选择过程中暴露出的问题不闻不问。“面向全国招聘总经理的消息发布后，顾问组先后找来三位应聘人选，但他们来华龙印务了解情况后都以各种理由委婉地谢绝了聘请。”可是，董事会却没有分析为什么人家都不愿意接掌华龙印务的帅印，并据此做出有效的变革和调整。
B. “五人顾问组”超越了董事会的授权，却没有受到应有的干预，致使第三任总经理无法真正施展手脚。本来，董事会对五人顾问组的职责定位是：“待新的总经理产生后，协助总经理理顺华龙印务前期工作，扶上马并送一程。”可后来却演变成：第三任总经理夏明儒“实施的各种措施需请示顾问组同意后方可执行”。试想，在被一个不胜任的五人顾问组捆住手脚之后，即便是一个胜任的总经理也无法做出有效的业绩，更何况，夏明儒本身还是一个不胜任的职业总经理呢（“加之夏儒明遇事不敢负责，又缺乏开拓市场的能力”，便是夏明儒不胜任的明证）？我们不禁要问：这个时候，董事会在哪里？为什么没有人对五人顾问组的越权进行干预？
问题二：董事会失职的根源在于董事会自身的不胜任
俗话说，“事出有因”。如果仔细分析这个案例，我们就不难发现，董事会的不尽责，其根源就在于董事会本身就是一个不胜任的董事会。具体表现在：
1. 董事会成员（各位股东或其代表人）“同床异梦”。
从案例中我们看出，华龙三大股东在一开始就“各怀心腹事”，其中两大股东都没有决定全力以赴经营华龙，都给自己留了退路和后手（“军工转制印刷企业A和民营包装印刷企业B的法人主体资格并未注销”）。
而后来随着经营形势的恶化，这种“同床异梦”就更加暴露无遗：“就在华龙印务困难重重之际，股东之一民营企业B坐不住了，向董事会提出撤资以现金退股的要求。也就在这个时候，人们才恍然大悟，该企业折资入股的‘闲置设备’终于变现了。”
试想，这样一个各怀心事的董事会，你又怎么指望它能够尽心尽职地履行其董事会的职责呢？
2. 董事会成员本身不具备担任董事的能力。
具体体现在：“董事长在一片指责声中分不清谁是谁非，也不敢随意相信和任用哪位”、“由于董事长不熟悉印刷业务，为解决华龙印务的矛盾现状，折衷几家股东的意见”，董事长于是提出了后来贻害无穷的荒谬提议：“一是成立由非华龙印务正式员工为成员的顾问组对公司进行临时管理；二是面向全国招聘总经理。”
试想，在这样一个不胜任的董事长的带领下，我们又怎么期望华龙印务的董事会成为一个称职的董事会？没有称职的董事会，我们又怎能指望他们为华龙印务挑选出称职的职业总经理呢？
古人说，“世有伯乐，然后有千里马。”如果华龙印务真想解决自己的问题，挽狂澜于既倒，那么它首先要做的就是先从建立一个合格、胜任、尽职尽责的董事会做起。只有这样，华龙印务的明天才会真正值得期待。
（本文发表于《HR经理人》2010年7月号；如有引用或转载，请先征得作者及《HR经理人》编辑部同意）
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案例原文：职业经理人频遭下课的尴尬
文/扈晓明
本世纪初，中国的文化产业领域着手进行体制改革，新闻出版系统实行政企分开，今后政府部门不再是企业的上级主管部门。2005年，按照K省改革总体规划，脱离行政主管部门的企事业单位组建成五大文化集团，原隶属于新闻出版系统的两家书刊印刷企业被分别划给了两家集团，其中一家名为方红集团（本文中的企业即人物均为化名）。方红集团接收其中的一家书刊印刷企业后，为壮大集团规模，完善编、印、发产业链，对这家企业进行了彻底的公司制改造，将原国有企业改制重新注册成有限责任公司。该企业职工该分流的分流，留下来的也全部以经济补偿的形式“买断”身份，然后再以“自然人”的身份与新公司建立劳动关系。
方红集团完成该企业的改制重组后，与一家脱离于军队系统的军工转制印刷企业A和一家民营包装印刷企业B协商，三家以实物资产和部分货币资产入股，共同投资1.8亿元人民币，整合三家的市场资源，发起设立一家新的印务公司——华龙印务有限公司（以下简称“华龙印务”）。在发起协议中规定，三家不再经营与华龙印务相同性质的业务，但军工转制印刷企业A和民营包装印刷企业B的法人主体资格并未注销。股权结构中方红集团相对控股，其总裁出任华龙印务的董事长。
强权执行 无疾而终
同样是国有改制企业的方红集团，由于深受国有企业“人难管”老大难问题的折磨，为在华龙印务建立全新的管理机制，一心想引进最新的管理体制和注入先进的管理理念。华龙印务发起设立之初，方红集团和董事会一致提名任命民营企业B的总经理王天宇兼任华龙印务的总经理。王天宇曾在日本打过工，深谙日本企业的管理之道，上世纪90年代初，回国创业经营起这家民营包装印刷企业。该企业在同行业内还有一定声望，王天宇强硬的工作作风也曾令国有企业的员工惧怕三分。王天宇在担任华龙印务总经理期间，在公司内重点强调执行力，华龙印务的员工被他的强权手段治理得“服服帖帖”。不料，当全体员工惊魂未定，董事会也没摸着头脑时，任职不满一年的王天宇却突然提出了辞职，但仍保留在董事会的董事职务。而王天宇的辞职原因，不管对董事会还是对员工，都成了一个谜。
王天宇辞职时，他极力推荐自己的一位副手梁杰出任华龙印务的总经理。没有一点心理准备的董事会有鉴于一时也找不到合适的人选，便同意了王天宇的提议。梁杰原是王天宇所办民营企业的一位副总经理，在该企业入股华龙印务时就跟随王天宇过来，并出任华龙印务的总经理办公室主任。由于王天宇是两边兼职，不常在华龙印务坐班，这期间他便委托梁杰协助处理华龙印务的日常管理事务。梁杰年龄三十出头，年轻气盛，毕业于某印刷学院，在他任职期间，完全继承了王天宇的管理理念和强硬的工作作风，一心想在任上有所作为。可是，在巨大的经营压力面前，董事会又急于要求在短时间内见到效益，这位从未有过独当一面工作经历的新晋在业绩压力下几乎丧失了理智，从不冷静思考和寻找解决问题的办法，而是天天就知道发脾气、骂人，无论年龄大小，无论职位高低，统统都是被骂的对象。华龙印务的员工在他的管理下，个个战战兢兢，时时刻刻如履薄冰。一年过去了，公司业绩不仅没有回升反而继续下滑，员工众叛亲离，董事会也不再相信梁杰的能力。在董事会和各方的一再要求下，这位新晋终于被换了下来。
束手无策 外聘顾问
一朝被蛇咬，十年怕井绳。在董事会眼里，华龙印务的现有人员中，再也找不出合适的人选，几家股东相互指责，董事长在一片指责声中分不清谁是谁非，也不敢随意相信和任用哪位。由于董事长不熟悉印刷业务，为解决华龙印务的矛盾现状，折衷几家股东的意见，董事长于是提议：一是成立由非华龙印务正式员工为成员的顾问组对公司进行临时管理；二是面向全国招聘总经理。
顾问组由五人组成，一位是华龙印务股东单位之一的军转企业的原办公室主任，即将退休，曾参与过华龙印务的筹、组建工作；另四位是曾经在另一家印刷企业工作过的退休、离岗人员，该企业与华龙印务的前身同为新闻出版系统下属的兄弟印刷企业。这四人中，其中一位已于上世纪80年代离开这家印刷企业调到新闻出版局工作，退休后下海经商销售印刷耗材，与华龙印务有利益往来；另二位也是于上世纪80年代离开这家印刷企业调到出版社工作，现已退休；还有一位是这家印刷企业的提前离岗人员。
顾问组的职责是，第一，在由董事长委派的军转企业的法人代表（也是华龙印务副董事长）的牵头下，处理公司重大事情；第二，面向全国招聘总经理，待新的总经理产生后，协助总经理理顺华龙印务前期工作，扶上马并送一程。
外来和尚 可念真经？
面向全国招聘总经理的消息发布后，顾问组先后找来三位应聘人选，但他们来华龙印务了解情况后都以各种理由委婉地谢绝了聘请。后经主持工作的副董事长推荐，从新疆请来一位已卸任的总经理夏儒明出任华龙印务的总经理，此人原在新疆军区印刷厂（规模远小于华龙印务）做过厂长，由于同行同系统的关系，此前与华龙印务副董事长有过业务往来。夏儒明提出的任职条件是年薪30万（是前任总经理年收入的2倍），提供交通和住宿，将华龙印务扭亏为盈后另外给予奖励。
夏儒明的到来，在顾问组的协助下，似有新官上任三把火的态势，立即精简组织机构，裁减冗员，砍掉不赚钱的客户，收缩市场规模。但他实施的各种措施需请示顾问组同意后方可执行，而顾问组又不了解华龙印务的真实情况，他们的观念和处理问题的方式均是上世纪80年代印刷企业的管理模式，顾问组授意给夏的解决方案与华龙印务的实际情况往往相距甚远，在华龙印务推行起来令人啼笑皆非，致使很多人不服，再加之夏儒明遇事不敢负责，又缺乏开拓市场的能力，华龙印务现状不仅未得到改观，反而更遭。公司境况日渐下滑，市场订单在不到半年的时间里丢失近50%，公司一度处于混乱不堪的状态。
背水换届 前景何如
时值2008年底，华龙印务效益不佳，资产严重缩水，经营难继，华龙印务是继续经营还是就此关闭，董事会左右为难：如果关闭，改制企业遗留下来的职工如何安置；如果继续经营，谁能挽救这个烂摊子。就在华龙印务困难重重之际，股东之一民营企业B坐不住了，向董事会提出撤资以现金退股的要求。也就在这个时候，人们才恍然大悟，该企业折资入股的“闲置设备”终于变现了。
经过左右权衡，凭借自身有强大的自主产业作后盾，母公司方红集团决定借此次调整股权结构之机，再换一届，拼死一搏。最终，母公司方红集团收购了民营企业B的全部股份，掌握了华龙印务的绝对控股权，而总经理经营班子也全部由方红集团派出。夏儒明终因无业绩指标可谈，还弄得跟随一团糟而被解职。在华龙印务经营的第四个年头，其帅印再易其主。
华龙印务从注册成立开始，在不到五年的时间里，股权单位轮流坐庄，总经理就这样走马灯似的换了一茬又一茬，下面的管理人员也“一朝天子一朝臣”地不停更替着，几年时间里，员工流动率达200%，现在华龙印务已很难找到老员工的身影。更为称奇的是，曾有一名员工在上届总经理手下被列为下岗对象，临时以杂工身份待岗，换了总经理后，却被授予“先进个人”荣誉称号。
华龙印务在这场频繁的高层人事变动中，是利益相争？还是权力的角逐？在建立现代企业制度的今天，究竟该如何选任高管？如何避免让职业经理人遭遇频繁更替的尴尬？如何避免员工队伍的频繁流动……请看下文几位专家的深度解读。